Proses perencanaan sebagai fungsi terpenting dari manajemen. Perencanaan sebagai fungsi manajemen Perencanaan sebagai fungsi manajemen melibatkan

Isi Pendahuluan 1. Esensi Perencanaan 1.1 Prinsip Perencanaan 1.2 Metode Perencanaan 2. Jenis perencanaan 2.1 Rencana jangka panjang dan strategis 2.2 Perencanaan taktis dan operasional 3. Rencana bisnis organisasi Kesimpulan Literatur pengantar

Fungsi perencanaan sebagai salah satu fungsi manajemen utama kini telah memperoleh fitur dan karakteristik kualitatif baru; perencanaan telah menerima konten yang secara fundamental baru, karena kebutuhannya adalah karena skala sosialisasi produksi. Memperluas cakrawala perencanaan berarti melakukan tidak hanya tugas operasional, tetapi juga tugas pembangunan jangka panjang, yang merupakan momen baru dalam perencanaan. Tujuannya sebagai fungsi manajemen adalah berusaha sedini mungkin untuk memperhitungkan semua faktor internal dan eksternal yang memberikan kondisi yang menguntungkan bagi fungsi normal dan perkembangan perusahaan.

Perencanaan adalah upaya untuk melihat ke masa depan, membantu menilai skala organisasi, mengidentifikasi pesaing, menemukan ceruk pasar Anda, menentukan jalur dan tujuan pencapaian strategis organisasi. Rencana mencerminkan seluruh produksi dan kegiatan ekonomi perusahaan. Berdasarkan rencana, manajer menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi, menganalisisnya dan mengembangkan taktik untuk tindakan mereka, menilai situasi di bidang keuangan, pemasaran, produksi, dan bidang lainnya. Secara kiasan, kita berbicara di sini tentang definisi "di mana kita berada saat ini, ke mana kita ingin bergerak, dan bagaimana kita akan melakukannya."

Perkembangan suatu sistem ekonomi bukanlah sekedar peningkatan kapasitas produksinya, melainkan suatu gerakan menuju suatu tujuan tertentu. Dalam proses pengembangan, kesatuan tindakan elemen individu dari sistem diperlukan - inilah yang dapat dipastikan dengan merencanakan semua kegiatan perusahaan. Perencanaan bukan hanya usaha aktif dan sadar untuk masa depan, tetapi juga konsep perilaku yang bertujuan.

1. Inti dari perencanaan

Perencanaan adalah cara untuk mencapai tujuan berdasarkan keseimbangan dan urutan operasi, itu adalah semacam alat pengambilan keputusan manajemen. Keputusan yang direncanakan dapat dikaitkan dengan menetapkan tujuan dan sasaran, mengembangkan strategi,Denganalokasi dan realokasi sumber daya, definisi standar untuk desayapada periode yang akan datang. Membuat keputusan seperti itu adalah proses perencanaan dalam arti luas. Secara sempit, perencanaan adalah persiapan dokumen khusus - rencana, menentukan langkah-langkah spesifik organisasi untuk mencapai tujuannya.

Sampai pertengahan abad kedua puluh, perusahaan beroperasi terutama dalam kondisi kelebihan permintaan yang stabil atas penawaran, dan lingkungan eksternal yang tidak berubah. Ini memungkinkan mereka untuk bekerja berdasarkan rencana saat ini, disusun berdasarkan pesanan yang masuk.

Pada tahun 1950-an. laju perubahan di lingkungan eksternal mulai meningkat, tetapi mereka masih tetap dapat diprediksi. Di sini, bersama dengan yang sekarang, perlu disikapi dengan perencanaan jangka menengah dan jangka panjang, untuk menyusun program sasaran yang menjanjikan.

Pada tahun 1960-1970-an. kecepatan pembangunan secara keseluruhan telah dipercepat, dan perubahan lingkungan menjadi tidak terduga. Hal ini menyebabkan transformasi perencanaan jangka panjang menjadi perencanaan strategis, yang berangkat dari peluang masa depan. Perencanaan mulai dilakukan dari masa depan hingga masa kini berdasarkan pendapat para ahli dan model matematika yang kompleks.

Sejak awal 1970-an. perubahan lingkungan eksternal mulai berlangsung begitu cepat dan tidak terduga sehingga rencana strategis jangka panjang tidak lagi sesuai dengan kebutuhan praktik ekonomi. Selain itu, program strategis mulai disusun, memungkinkan mereka untuk dengan cepat memperhitungkan perubahan ini dalam keputusan saat ini.

Rencana mencerminkan: prakiraan untuk pengembangan organisasi di masa depan; tugas dan tujuan antara dan akhir yang dihadapinya dan unit individualnya; mekanisme untuk mengkoordinasikan kegiatan saat ini dan mengalokasikan sumber daya; strategi kontingensi.

Proses perencanaan itu sendiri dimulai dengan analisis keadaan sekarang dan masa depan perusahaan dan lingkungan. Atas dasar ini, tujuan ditetapkan, strategi dikembangkan dan kombinasi alat ditentukan yang memungkinkan mereka untuk diimplementasikan secara paling efektif.

Di beberapa organisasi besar, perencanaan dilakukan tolongsebuahpanitia baru, yang anggotanya biasanya kepala departemen, serta departemen perencanaan dan strukturnya di lapangan. Kegiatan badan perencanaan dikoordinasikan oleh orang pertama atau wakilnya.

Tugas badan perencanaan adalah menentukan departemen mana yang akan berpartisipasi dalam implementasi tujuan organisasi tertentu, dalam bentuk apa ini akan terjadi, dan bagaimana menyediakan sumber daya.

Jika organisasi multilevel, perencanaan dilakukan secara simultan di semua level. Alasannya adalah bahwa tidak ada keputusan perencanaan yang independen dari yang lain, dan pemahaman tentang masalah dari semua mata rantai manajemen yang saling berhubungan diperlukan.

Dengan mempertimbangkan derajat sentralisasi manajemen organisasi, proses perencanaan dapat dilakukan dengan tiga cara.

jika tinggi, hanya badan perencanaan yang membuat sebagian besar keputusan yang terkait tidak hanya dengan organisasi secara keseluruhan, tetapi juga dengan divisi individu.

di tingkat menengah, mereka hanya membuat keputusan mendasar, yang kemudian dirinci dalam subdivisi.

dalam organisasi terdesentralisasi "dari atas" menentukan tujuan, batasan sumber daya, dan bentuk rencana yang seragam, dan rencana tersebut sudah dibuat oleh divisi itu sendiri. Dalam hal ini, badan perencanaan pusat mengoordinasikan, menghubungkan, dan menyatukan mereka dalam rencana umum organisasi.

Tergantung pada kemampuan ekonomi organisasi, tiga pendekatan perencanaan dapat digunakan. Jika sumber dayanya terbatas, dan munculnya yang baru di masa depan tidak diharapkan, maka tujuan ditetapkan, pertama-tama, melanjutkan dari mereka. Di masa depan, rencana tidak direvisi, bahkan jika beberapa peluang menguntungkan muncul. Untuk pelaksanaannya mungkin tidak cukup dana. Pendekatan kepuasan ini digunakan terutama oleh perusahaan kecil dengan fokus utama pada kelangsungan hidup.

Organisasi yang lebih kaya mampu mengubah rencana untuk mengakomodasi peluang baru dan memanfaatkan dana tambahan untuk digunakan, kelebihan yang mereka miliki. Jadi, setelah disusun rencana, tergantung situasinya, bisa disesuaikan. Pendekatan perencanaan ini disebut adaptasi.

Dan akhirnya, perusahaan dengan sumber daya yang signifikan dapat menggunakan pendekatan optimasi untuk perencanaan berdasarkan tujuan, jadi jika proyek diharapkan menguntungkan, uang tidak dihemat untuk itu.

1.1 Prinsip perencanaan

Efektivitas fungsi perencanaan tergantung pada prinsip-prinsip apa yang dipandu oleh manajer ketika menyusun rencana.

Perencanaan didasarkan pada prinsip-prinsip berikut:

1) Partisipasi jumlah maksimum karyawan organisasi dalam mengerjakan rencana sejak tahap awal persiapannya. Sebagai aturan, orang lebih mungkin dan lebih bersedia untuk melakukan tugas-tugas yang telah mereka tetapkan untuk diri mereka sendiri, daripada yang "diturunkan dari atas", karena mereka lebih dekat dan lebih dapat dimengerti oleh mereka.

2) Kontinuitas, karena sifat bisnis perusahaan yang sesuai. Sesuai dengan itu, perencanaan tidak dianggap sebagai tindakan tunggal, tetapi sebagai proses yang terus berulang, di mana semua rencana saat ini dikembangkan dengan mempertimbangkan pemenuhan masa lalu dan fakta bahwa mereka akan berfungsi sebagai dasar untuk menyusun rencana. di masa depan.

3) Fleksibilitas, menyarankan kemungkinan penyesuaian atau revisi kapan saja sebelumnya keputusan yang diambil sesuai dengan perubahan keadaan. Untuk memastikan fleksibilitas, apa yang disebut "jendela" dimasukkan dalam rencana, memberikan kebebasan bermanuver dalam batas-batas tertentu.

4) Kesatuan dan keterkaitan bagian-bagian individu dari organisasi membutuhkan kepatuhan dengan prinsip seperti: koordinasi rencana. Hal itu diwujudkan melalui koordinasi dan integrasi mereka. Koordinasi dilakukan secara “horizontal”, yaitu antar divisi yang setingkat, dan integrasi- "vertikal", antara tingkat yang lebih tinggi dan lebih rendah.

5) Prinsip perencanaan yang penting adalah profitabilitas, dengan asumsi bahwa biaya penyusunan rencana harus kurang dari efek yang dibawa oleh pelaksanaannya.

6) Penciptaan kondisi yang diperlukan untuk pemenuhan rencana- organisasi, sumber daya, ideologis, dll.

7) Kelengkapan perencanaan,- yaitu semua situasi dan peristiwa harus diperhitungkan saat merencanakan.

8) Akurasi Perencanaan - untuk mencapainya, semua metode modern, sarana dan prosedur untuk peramalan.

9)Kejelasan perencanaan, - itu. tujuan yang ditetapkan harus sederhana, mudah, dapat diakses oleh semua anggota organisasi.

Prinsip-prinsip yang tercantum di atas bersifat universal, cocok untuk berbagai tingkat manajemen; pada saat yang sama, masing-masing dari mereka juga dapat menerapkan prinsip-prinsip spesifiknya sendiri.

Misalnya, dalam perencanaan lantai toko, prinsipnya kemacetan, yang sesuai dengan output harus ditentukan berdasarkan kemampuan peralatan dengan produktivitas terendah. Pada saat yang sama, di tingkat perusahaan, biasanya tidak digunakan, tetapi memainkan peran paling penting di sini. karakter ilmiah perencanaan.

1.2 Metode perencanaan

Tujuan utama perencanaan adalah, sejauh mungkin dalam kondisi yang diberikan, untuk menemukan pilihan terbaik untuk memecahkan masalah yang dihadapi organisasi. Ini tidak selalu mungkin, tetapi perlu untuk berusaha untuk itu.

Pencarian untuk opsi seperti itu dilakukan dengan iterasi , yaitu, transisi berurutan dari satu keputusan terencana ke keputusan lain yang entah bagaimana meningkatkan keputusan sebelumnya. Saat ini, ada beberapa cara menyusun rencana, atau metode perencanaan: anggaran, neraca, normatif, matematika dan statistik, grafik, dll.

Metode anggaran. Hal ini didasarkan pada penganggaran , yaitu, tabel yang mencerminkan keadaan atau distribusi untuk produksi dan kebutuhan lain dari sumber daya yang tersedia untuk organisasi sesuai dengan tujuannya. Anggaran tersebut dapat dilaporkan dan direncanakan. Selanjutnya, anggaran yang direncanakan dikoordinasikan, ditentukan, dan disesuaikan.

Sebuah organisasi dapat menyusun beberapa jenis anggaran.

Anggaran utama (umum) (mencerminkan gerakan Uang, kondisi aset dan kewajiban, keuntungan dan kerugian).

Anggaran operasional:

Produksi, penjualan;

Tenaga kerja;

Stok produk jadi;

Distribusi keuntungan.

Metode perencanaan anggaran (budgeting) menyediakan:

1) meningkatkan efisiensi organisasi dengan melakukan desentralisasi manajemen, mendeteksi dan mengoreksi penyimpangan secara cepat.

2) optimalisasi distribusi dan penghematan penggunaan sumber daya.

3) pencegahan salah urus.

4) kontrol dan penilaian yang andal terhadap keadaan stok, penjualan, pembelian, biaya yang direncanakan dan aktual, uang tunai dan keuangan, profitabilitas.

Tetapi metode anggaran itu rumit, rumit, membutuhkan restrukturisasi struktur manajemen, individualisasi tanggung jawab untuk biaya, biaya tinggi.

Metode keseimbangan didasarkan pada hubungan timbal balik dari dua anggaran: sumber daya yang akan dimiliki organisasi dan alokasinya dalam periode perencanaan. Jika sumber daya tidak cukup dibandingkan dengan kebutuhan, maka ada pencarian sumber tambahan mereka untuk menutupi defisit. Sumber daya dapat ditarik dari luar, atau dapat ditemukan dalam "ekonomi" mereka sendiri dengan merasionalisasikannya.

Metode keseimbangan diimplementasikan melalui kompilasi sistem saldo.

Metode perencanaan normatif digunakan baik secara mandiri maupun sebagai metode tambahan dalam kaitannya dengan keseimbangan. Diasumsikan bahwa dasar dari target yang direncanakan untuk periode tertentu (dan, karenanya, dasar saldo) adalah norma biaya berbagai sumber daya (bahan baku, bahan, peralatan, waktu kerja, uang, dll.) per satuan keluaran. Misalnya, rencana pengadaan akan dihitung dengan mengalikan tingkat konsumsi bahan baku, bahan, energi, dll. dengan jumlah pesanan produksi.

Jenis norma berikut dibedakan: tingkat produksi; tarif layanandanvania; norma waktu; norma kependudukan.

Paling sering, norma bersifat individual dalam kaitannya dengan masing-masing departemen dan tempat kerja. Namun, ada juga yang kelompok, dirancang untuk jenis pekerjaan yang sama di berbagai departemen.

Untuk sumber daya yang sangat penting, standar yang menjanjikan untuk penggunaannya dapat dikembangkan, tetapi yang paling umum adalah standar tahunan, yang membentuk dasar dari rencana dan keseimbangan sumber daya material yang sesuai. Jika lingkungan operasi organisasi terus berubah, standar saat ini digunakan, revisi yang terjadi secara teratur sesuai kebutuhan.

Dengan menggunakan metode normatif, misalnya, tugas standar dibentuk, yaitu sejumlah pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang karyawan atau sekelompok karyawan selama periode tertentu sesuai dengan persyaratan kualitas tertentu.

Pertama-tama, perlu untuk merujuk pada metode grafik sebagai perencanaan jaringan... Ini dikembangkan pada akhir 50-an dan dimaksudkan untuk peramalan, penetapan biaya, pengembangan, manajemen implementasi dan pengendalian proyek skala besar.

Titik awal untuk menerapkan metode ini adalah untuk menentukan durasi tindakan (pekerjaan) yang terkait dengan pencapaian tujuan. Semua acara dan aktivitas digabungkan menjadi kalender jaringan yang terlihat seperti diagram rantai.

Jadwal jaringan memfasilitasi pengelolaan pembuatan sistem teknis dan ekonomi yang kompleks, memungkinkan Anda untuk fokus melakukan pekerjaan penting di dalamnya, dan dengan jelas menunjukkan hubungannya. Jadwal jaringan memungkinkan untuk menyusun rencana paling rasional untuk implementasi kegiatan apa pun, yang terkait dengan semua proses lain: pengiriman, mengeluarkan tugas untuk melakukan pekerjaan tertentu, memantau dan memantau implementasinya. Tingkat formalisasi jadwal yang tinggi memungkinkan penggunaan teknologi komputer secara luas.

Metode perencanaan Pola juga termasuk yang grafis. Inti dari metode ini adalah bahwa "pohon" tujuan dan sub-tujuan dibangun berdasarkan perkiraan pengembangan objek perencanaan. Untuk masing-masing dari mereka, para ahli menetapkan "bobot", koefisien kepentingan relatif (signifikansi).

Metode perencanaan matematis direduksi menjadi perhitungan berdasarkan berbagai macam model. Model paling sederhana termasuk: statistikelangit. Mereka paling banyak digunakan dalam perencanaan keuangan. Misalnya, mereka memungkinkan Anda untuk menentukan pendapatan masa depan berdasarkan investasi saat ini dan suku bunga tertentu.

Metode pemrograman linier mereka digunakan untuk mengoptimalkan penggunaan sumber daya tertentu. Mereka membantu:

Pilih teknologi yang memungkinkan Anda mendapatkan volume produk yang dibutuhkan dengan konsumsi bahan baku dan bahan terendah;

Memuat peralatan yang melakukan beberapa jenis pekerjaan, sehingga tercapai keluaran tertinggi;

Buat rute lalu lintas yang memungkinkan, di satu sisi, untuk melayani semua pelanggan semaksimal mungkin, dan di sisi lain, untuk melakukan ini dengan biaya minimal, dll.

Kemungkinan untuk menggunakan metode perencanaan yang berbeda memiliki batasnya. Batas-batas ini, pertama, ditentukan oleh revolusi ilmiah dan teknologi modern, yang menyebabkan perubahan yang begitu cepat dalam organisasi dan lingkungan sehingga perencanaan tidak dapat mengikutinya. Kedua, kurangnya waktu karena fakta bahwa perhitungan yang direncanakan sangat panjang dan melelahkan. Ketiga, birokrasi dan inersia karyawan itu sendiri, ketakutan mereka akan inovasi.

Tidak mungkin untuk sepenuhnya menghilangkan batasan di atas, tetapi mereka dapat secara signifikan dilemahkan dengan mengurangi kekakuan dan penyusunan skema rencana, fokus mereka pada tujuan dan sasaran utama, konkretisasi dan perkiraan kebutuhan praktik.

2. Jenis perencanaan

Bergantung kepada dari tingkat manajemen berbeda:

perencanaan strategis dan jangka panjang adalah tingkat tertinggi;

perencanaan taktis (atau saat ini) adalah tingkat menengah;

Perencanaan operasional adalah level terendah.

Tergantung pada tujuan ada tiga jenis utama rencana:

1) rencana tujuan, yang merupakan seperangkat karakteristik kualitatif dan kuantitatif dari keadaan yang diinginkan dari objek kontrol dan elemen individualnya di masa depan. Tujuan-tujuan ini disepakati dan diberi peringkat menurut satu prinsip atau prinsip lainnya, tetapi mereka tidak pernah dikaitkan baik dengan cara pencapaian tertentu, atau dengan sumber daya yang diperlukan untuk ini. Rencana target digunakan untuk jangka waktu yang lama atau untuk ketidakpastian mendasar dari peristiwa tertentu;

2) rencana untuk kegiatan yang berulang, menentukan waktunya, serta urutan pelaksanaan dalam situasi standar, misalnya, jadwal kereta api. Biasanya, mereka menyediakan "jendela" untuk memberikan kebebasan manuver jika terjadi keadaan yang tidak terduga dan kebutuhan untuk koreksi;

3) rencana untuk tindakan yang tidak berulang, dibuat untuk memecahkan masalah khusus yang muncul dalam proses pengembangan dan fungsi organisasi. Rencana tersebut dapat berbentuk program, anggaran untuk pendapatan dan alokasi sumber daya, dll.

Dengan syarat eksekusi rencana biasanya dibagi menjadi jangka panjang(di atas 5 tahun), terutama terkait dengan kategori rencana tujuan; jangka menengah(dari satu sampai lima tahun), dilakukan dalam bentuk berbagai macam program; pendekHAIpenting(sampai dengan satu tahun), dalam bentuk anggaran, diagram jaringan dll. Semacam rencana jangka pendek yang bersifat operasional, disusun untuk jangka waktu satu shift sampai dengan satu bulan.

2.1 Perspektif dan rencana strategis

Rencana jangka panjang. Biasanya, rencana jangka panjang dalam organisasi dikembangkan untuk jangka waktu lebih dari satu tahun. Sebagai aturan, kita berbicara tentang jangka menengah rencana sampai 5 tahun.

Rencana jangka panjang dapat berbentuk serangkaian tujuan; program terpadu yang ditargetkan; dll.

Dalam kerangka perencanaan jangka panjang, rencana dibuat: pengembangan produk baru; pengurangan biaya; inovasi; akuisisi; pemasaran; produksi; investasi; pasokan bahan dan teknis; pengembangan sistem manajemen; acara sosial; rencana kerja; rencana keuangan, dll.

Melalui rencana semacam ini, ada tekad langkah-langkah untukHAIapa yang perlu dilakukan di masa depan untuk mencapai tujuan organisasi, pertama-tama, untuk mendapatkan volume produk, keuntungan, dll. Perkembangan mereka dimulai dengan pemilihan tujuan yang menjanjikan. Kemudian, berdasarkan penilaian sumber daya yang tersedia, kebijakan organisasi ditentukan, aturan dan prosedur dipilih, alternatif dikembangkan, dipilih yang paling dapat diterima, dan dirinci dalam anggaran, jadwal, dan solusi standar.

Rencana strategis. Sebagai prasyarat munculnya perencanaan strategis dapat disebut:

perubahan cepat dalam lingkungan eksternal organisasi, yang disebabkan oleh tahap modern revolusi ilmiah dan teknologi dan dimanifestasikan dalam pertumbuhan peluang produksi yang tidak terbatas, peningkatan tajam dalam persaingan untuk sumber daya dan pasar penjualan;

ketersediaan luas informasi ilmiah, teknis dan ekonomi dan peningkatan pesat dalam volumenya;

perubahan mendasar dalam peran seseorang dalam produksi dan kebangkitan terkait kemampuan dan aktivitas kreatifnya.

Keadaan ini dan lainnya menentukan ketidakpastian cara pengembangan organisasi dan lingkungannya dan ketidakpastian bahkan dalam waktu yang relatif dekat. Cara untuk sebagian melemahkan atau mengatasi ketidakpastian ini adalah dengan menyusun rencana strategis.

Rencana strategis mencerminkan langkah hari ini perusahaan yang bertujuan untuk membentuk potensi masa depan dan memastikan kelangsungan hidup jangka panjang. Dalam proses menyusunnya, tujuan organisasi, strategi yang sesuai dirumuskan dan sumber daya yang diperlukan dialokasikan.

Strategi yang menjadi dasar rencana tersebut ditentukan, pertama-tama, atas dasar ancaman dan peluang (yang ada atau mungkin muncul di lingkungan eksternal organisasi), dan bukan pencarian dan mobilisasi sumber daya internal, yang khas untuk perencanaan jangka panjang konvensional. Hasil yang berarti dari implementasi mereka harus menjadi perubahan besar dalam organisasi. Jadi, jika perusahaan ingin bertahan dalam kondisi yang tidak stabil saat ini, transisi ke perencanaan strategis tidak dapat dihindari, tetapi harus bertahap, tanpa merusak sistem perencanaan tradisional.

2.2 Perencanaan taktis dan operasional

Perencanaan taktis atau saat ini diwakili terutama oleh rencana jangka pendek, yang menyediakan tindakan yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Pada intinya, perencanaan berkelanjutan adalah produksi dan memiliki beberapa fitur:

objek perencanaan tersebut dapat berupa pesanan, grup produk, indikator;

perencanaan memperhitungkan hubungan antara tingkat kontrol; itu dapat terjadi dari atas ke bawah (merinci), dari bawah ke atas (instruksi dari atas diperkaya di bawah);

saat menggambar rencana produksi ada tautan yang jelas ke kalender, atau perencanaan gratis diperbolehkan.

Rencana jangka pendek. Mereka mencakup periode tahunan dan mereka menentukan tugas rencana jangka panjang untuk tahun yang sesuai dengan distribusi per kuartal.

Rencana tahunan dikembangkan berdasarkan studi situasi pasar (kondisi pasar, harga, sifat persaingan) dan perkiraan penjualan berdasarkan pesanan yang masuk, informasi jumlah penjualan untuk periode yang lalu, hasil penelitian pemasaran.

Unsur-unsur rencana tahunan biasanya:

program manufaktur- dikembangkan untuk jangka waktu beberapa minggu hingga satu tahun untuk perusahaan secara keseluruhan dan masing-masing divisi, dengan mempertimbangkan kapasitas produksi yang ada dan berisi, misalnya, keputusan tentang bagaimana memastikan produksi produk dan layanan yang diperlukan berdasarkan biaya minimum;

rencana pengembangan perusahaan- berisi keputusan tentang pengenalan teknologi baru, perubahan teknologi, penghentian jenis tertentu produk, dll.;

rencana pemasaran dan penjualan- itu adalah dasar dari rencana lain perusahaan dan disusun berdasarkan perkiraan penjualan, informasi tentang persyaratan pelanggan untuk jangkauan dan kualitas produk, kontrak yang disepakati, harga, frekuensi pesanan, saluran distribusi, dll. Rencana ini dirinci berdasarkan bulan dan minggu;

rencana biaya dan profitabilitas- itu mencerminkan: biaya tetap, neraca dan laba bersih, perkiraan profitabilitas, biaya, dll.;

rencana keuangan - mencakup indikator-indikator seperti neraca pendapatan dan pengeluaran, biaya produksi dan sirkulasi, penggunaan dana milik sendiri dan pinjaman, jangka waktu pembayaran dan jumlah dividen;

Rencana pembelian;

rencana tenaga kerja dan personel.

Perusahaan, berdasarkan program produksi (dan divisi berdasarkan bagian yang berkaitan dengannya), menjalankan prosesnya operasionalsebuahning kegiatan mereka.

Rencana operasional. Mereka dikhususkan untuk memecahkan masalah spesifik perusahaan dalam jangka pendek, misalnya, mencerminkan pergerakan arus material. Rencana semacam itu memiliki fokus yang sempit dan selalu terperinci, tujuannya adalah untuk menciptakan kondisi untuk pekerjaan yang terkoordinasi dengan baik dari semua bengkel, bagian, layanan, divisi.

Perencanaan operasional meliputi: menyusun tugas bulanan dan intra-shift, jadwal produksi, peta rute dan memantau pelaksanaannya.

Rencana operasional dan kalender tergantung pada sifat produk, ini menentukan urutan dan waktu peluncuran, pemrosesan, dan pelepasan produk dan batchnya berdasarkan hari dalam seminggu - perutean, yang diwujudkan dalam bagan alur rute, pemuatan jalur teknologi, dan bagian individu dari peralatan, kebutuhan alat, dll. Tingkat detail jadwal operasional tergantung pada jenis produksi.

Jadwal operasional sering dijadikan sebagai dokumen utama untuk pengembangan. tugas shift-harian. Mereka mencantumkan nomenklatur spesifik dan jumlah produk yang diperlukan untuk pelaksanaan normal proses produksi di bengkel ini dan yang berdekatan dengannya. Shift tugas harian dapat ditambah Jadwal pergerakan produk dan bagian-bagiannya masing-masing dalam proses teknologi.

Dengan demikian, sebagai bagian dari implementasi rencana operasional, peluang tambahan untuk menarik sumber daya dicari, dan distribusi pekerjaan yang paling tepat waktu ditentukan.

3. Rencana bisnis organisasi

Semua rencana yang tercantum di atas membentuk semacam sistem umum, yang disebut rencana induk, rencana umum atau rencana bisnis organisasi. Rencana bisnis adalah bentuk spesifik dari rencana organisasi. Biasanya dibuat baik selama pembuatannya, atau pada saat-saat kritis keberadaannya, misalnya, ketika memperluas skala kegiatan, menerbitkan sekuritas, menarik pinjaman besar, dll. Seringkali langkah-langkah ini dilakukan pada malam perubahan besar dalam situasi eksternal dan memiliki tujuan untuk mengantisipasinya.

Meskipun banyak posisi rencana bisnis dihitung dengan cermat hingga lima tahun, mereka sebagian besar bersifat probabilistik, dan keberhasilan dalam penerapannya masih jauh dari jelas.

Tujuan dari rencana bisnis adalah untuk mengarahkan bisnis perusahaan sesuai dengan kebutuhan pasar dan kemampuan untuk memperoleh sumber daya; menentukan jenis spesifiknya, pasarnya; memperkirakan posisi keuangan; meramalkan kesulitan dan kesulitan.

Dibandingkan dengan jenis rencana lainnya, rencana bisnis memiliki dua fitur khusus. Pertama, untuk membuktikan profitabilitas proyek tertentu, harus menarik, menunjukkan dengan jelas kepada semua pemangku kepentingan manfaat yang bisa mereka dapatkan dengan berpartisipasi dalam implementasinya.

Kedua, rencana bisnis disusun dalam beberapa versi.

Yang utama dan paling lengkap dimaksudkan untuk penggunaan internal, dan atas dasar itu, opsi sedang dikembangkan dengan mempertimbangkan jenis yang berbeda pengguna. Ini cukup bisa dimaklumi, karena masing-masing hanya tertarik pada momen-momen yang menciptakan jaminan untuk kepentingannya sendiri.

Untuk bank, perusahaan asuransi dan investor, ini adalah stabilitas keuangan organisasi; untuk perusahaan penjualan - kualitas, kebaruan, biaya produksi; untuk pemasok - volume permintaan bahan baku, bahan, produk setengah jadi, komponen, layanan; untuk serikat pekerja - momen sosial.

Struktur rencana bisnis gratis, tetapi tetap harus berisi serangkaian bagian dan indikator tertentu yang menjadi ciri organisasi itu sendiri dan proyek masa depan yang sedang dibuat dokumen ini.

Setiap rencana bisnis dibuka dengan pendahuluan, yang membantu untuk segera menentukan kesesuaian pengenalan lebih lanjut dengan dokumen tersebut.

Pendahuluan mengungkapkan peran jenis kegiatan yang dipilih oleh organisasi saat ini, tren dan prospek perkembangannya; perkiraan masa kerja di arah ini; profitabilitas yang diharapkan dan periode pengembalian dihitung; jaminan keselamatan mereka diberikan.

Bagian utama dari rencana bisnis dapat berisi informasi berikut:

- tentang tujuan kegiatan wirausaha, strategi utama dan fungsional;

- tentang potensi organisasi, pengembangannya untuk periode mendatang dan biaya terkait;

- tentang gambar- tradisi, reputasi dalam komunitas bisnis, di antara konsumen dan publik. Citra yang baik sangat berarti untuk menyelesaikan masalah kepercayaan pada perusahaan dari calon mitra;

- tentang staf, prinsip-prinsip seleksi, penilaian, promosi; sistem kendali dan cara pengembangannya; pengenalan metode manajemen baru; bentuk hubungan dengan organisasi serikat pekerja;

- tentang kegiatan produksi masa depan dan kebutuhan merekaDenganlovia: teknologi dan peralatan yang direncanakan untuk diimplementasikan; sumber dan cara pemenuhan kebutuhan bahan baku, bahan, energi, komponen, biaya yang diperlukan; cara meningkatkan produktivitas tenaga kerja dan efisiensi produksi, cara mengontrol proses dan kualitas produk;

- tentang suatu produk atau jasa, tingkat teknis, parameter kualitas, sifat unik, kekurangannya; produk memiliki sertifikat, perlindungan paten, lisensi, merek dagang; tentang kemungkinan pemanfaatan sampah;

- tentang strategi pemasaran. Biasanya bagian ini dimulai dengan deskripsi pasar penjualan untuk produksi yang direncanakan;

- tentang daya saing produk, cara menghadapi potensi utama dan pesaing nyata, menaklukkan ceruk pasar. Bagian ini memberikan informasi tentang pesaing, pangsa pasar mereka; daftar parameter utama di mana kompetisi dapat dilakukan (indikator teknis, keandalan, estetika, keramahan lingkungan, ergonomis, keamanan, kualitas, keseragaman, pengemasan, layanan, dll.)

- tentang rencana pemasaran, termasuk deskripsi situasi pemasaran (ukuran pasar, jenis produk utama yang ada di dalamnya, pesaing utama, saluran distribusi); daftar tugas; program aksi untuk implementasinya; cara untuk mengendalikannya; biaya yang diperlukan;

Tentang petunjuk arah utama kegiatan ekonomi luar negeri. Di sini, khususnya, prosedur untuk mendaftarkan perusahaan sebagai pesertanya, waktu pembukaan rekening mata uang asing dipertimbangkan; spesifikasi penyelesaian dengan mitra asing, perkiraan objek ekspor dan impor; kemungkinan rekanan;

- tentang biaya, harga, profitabilitas produksi, nilai kritis mereka, di bawah mana perusahaan tidak menguntungkan.

- tentang risiko dan cara mengasuransikannya. Risiko yang timbul dalam kegiatan bisnis dapat dikaitkan dengan perusakan, kerusakan atau pencurian properti, bencana alam, dan konflik politik yang menghambat pekerjaan normal; kegagalan finansial dan komersial. Bagian ini memberikan perkiraan penilaian risiko dan mencantumkan tindakan utama yang ditujukan untuk menguranginya (pemeliharaan pencegahan peralatan, tindakan keselamatan kebakaran, peralatan dengan alarm;

- tentang strategi keuangan organisasi dalam pelaksanaan jenis kegiatan baru. Sumber formasi didefinisikan di sini sumber keuangan(penerbitan saham, obligasi, pinjaman bank, akumulasi keuntungan), persyaratan untuk efisiensi penggunaannya, rasio dana sendiri dan pinjaman, profitabilitas keseluruhan, dll.;

Akhir bagian biasanya dikhususkan untuk rencana keuangan organisasi, yang mewakili dalam istilah moneter semua bagian sebelumnya dalam bentuk terkonsentrasi. Sebagai bagian dari rencana keuangan, dengan mempertimbangkan perkiraan volume penjualan, sejumlah dokumen penting dibuat: rencana pendapatan dan pengeluaran, perkiraan saldo, rencana untuk mendapatkan dana yang ditargetkan dari organisasi atau pelanggan yang lebih tinggi untuk implementasi program yang ditargetkan, rencana arus kas di rekening bank dan uang tunai, rencana untung dan rugi,

Selain bagian utama, rencana bisnis dapat berisi lampiran dalam bentuk berbagai materi visual - grafik, bagan, diagram, tabel yang memfasilitasi persepsi materi, serta jadwal acara utama yang menunjukkan orang yang bertanggung jawab.

Dibandingkan dengan rencana strategis, rencana bisnis dicirikan oleh fitur-fitur berikut:

Mencakup hanya satu tujuan yang terkait dengan pengembangan bisnis tertentu;

Memiliki kerangka waktu yang jelas, tidak diperpanjang, tidak ditentukan;

Memiliki fokus fungsional yang tinggi.

Kesimpulan

Perencanaan adalah salah satu jenis aktivitas mental paling sulit yang tersedia bagi seseorang, karena ketika menyusun rencana, Anda perlu memprediksi, meramalkan, menghubungkan sedemikian rupa sehingga aktivitas ini dapat dianggap berbatasan dengan seni.

Perencanaan mencakup semua aspek kehidupan ekonomi, dan saat ini tidak ada perusahaan yang dapat melakukannya tanpanya. Pada saat yang sama, rencana tidak dapat dimutlakkan, karena membatasi inisiatif, yang tidak dapat diterima dalam ekonomi yang berubah dengan cepat. Oleh karena itu, perencanaan harus selalu disertai dengan pemberian independensi semaksimal mungkin kepada divisi, hak untuk mengambil keputusan, dengan mempertimbangkan keadaan saat ini, jika keputusan tersebut ternyata lebih efektif daripada yang ditetapkan dalam rencana.

Di beberapa perusahaan, perencanaan masih sering didekati dengan cara lama. Rencana yang dibuat dikecewakan untuk dieksekusi tanpa syarat, tetapi ini adalah pendekatan yang salah. Saat ini perencanaan hanya dapat menjadi ciptaan hidup semua karyawan, dan hanya dengan begitu perencanaan akan berhasil.

Perencanaan melibatkan pengambilan keputusan khusus tentang fungsi dan pengembangan sistem produksi, menghubungkan mereka dalam hal mengoptimalkan hasil akhir. Hal ini memungkinkan untuk memastikan fungsi dan pengembangannya yang efisien di masa depan. Setiap keputusan bisnis yang diambil dalam menghadapi risiko memerlukan studi kelayakan yang menyeluruh, meramalkan hasil masa depan dan kondisi pelaksanaannya, yang hanya dapat dilakukan dengan bantuan alat dan metode perencanaan. Oleh karena itu, studi tentang teori dan praktiknya menempati tempat penting dalam pelatihan spesialis manajemen.

literatur

1. Vachugov D.D. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. - M.: Lebih tinggi. Sekolah, 2001 .-- 367 hal.

2. Vesnin V.R. Manajemen: Buku teks. - M.: TK Welby, Prospect Publishing House, 2004. - 504 hal.

3. Dracheva E.P., Yulikov L.I. Manajemen: Buku teks. - M .: Masterstvo, 2002 .-- 288 hal.

4. Egorova T.I. Dasar-dasar manajemen. - Izhevsk: Pusat Penelitian "Dinamika Reguler dan Chaotic", 2002. - 136 hal.

5. Ivanov A.P. Manajemen: Buku teks. - SPb.: Rumah Penerbitan Mikhailov V.A., 2002 .-- 440 hal.

6. Ilyin A.I. Perencanaan dalam Perusahaan: Buku Teks. Minsk: "Pengetahuan baru", 2001. - 635 hal.

7. Kabushkin N.I. Dasar-dasar Manajemen: Buku Ajar. tunjangan. - Minsk: "Pengetahuan baru", 2000. - 336 hal.

8. Manajemen: teori dan praktik di Rusia: Textbook / Ed. A.G. Porshnev. - L.: ID FBK-PRESS, 2003.-- 528 hal.

9. Manajemen: Buku Ajar / Ed. V.V. Tomilova. - M.: Yurayt-Izdat, 2003.-- 591 hal.

10. Utkin E.A. Manajemen: Buku teks. - M.: TEIS, 2003 .-- 447 hal.

Perencanaan adalah dasar manajemen dan proses kompleks di mana semua tingkat manajemen perusahaan terlibat dalam menetapkan tujuan dan membuat keputusan dengan mempertimbangkan faktor internal dan eksternal.

Manajemen kegiatan produksi dengan sifat dampaknya terhadap proses produksi menyediakan sejumlah fungsi, yang meliputi organisasi, regulasi, perencanaan, koordinasi, motivasi, kontrol dan regulasi. Di antara seluruh rangkaian fungsi manajemen, perencanaan menempati posisi terdepan, karena dirancang untuk secara ketat mengatur perilaku suatu objek dalam proses mewujudkan tujuannya.

Di beberapa organisasi besar, perencanaan dilakukan oleh komite perencanaan, yang biasanya terdiri dari kepala divisi, serta departemen perencanaan dan struktur bidangnya. Kegiatan badan perencanaan dikoordinasikan oleh orang pertama atau wakilnya.

Dengan mempertimbangkan derajat sentralisasi manajemen organisasi, proses perencanaan dapat dilakukan dengan tiga cara.

1. Jika tinggi, hanya badan perencanaan yang membuat sebagian besar keputusan yang tidak hanya terkait dengan organisasi secara keseluruhan, tetapi juga dengan divisi individu.
2. Di tingkat menengah, mereka hanya membuat keputusan mendasar, yang kemudian dirinci dalam subdivisi.
3. Dalam organisasi yang terdesentralisasi "dari atas" menentukan tujuan, batasan sumber daya, serta satu bentuk rencana, dan rencana tersebut sudah dibuat oleh divisi itu sendiri. Dalam hal ini, badan perencanaan pusat mengoordinasikan, menghubungkan, dan menyatukan mereka dalam rencana umum organisasi.

Perencanaan adalah cara untuk mencapai tujuan berdasarkan keseimbangan dan urutan operasi, itu adalah semacam alat pengambilan keputusan manajemen. Keputusan yang direncanakan dapat dikaitkan dengan penetapan tujuan dan sasaran, pengembangan strategi, pengalokasian dan realokasi sumber daya, penetapan standar kinerja pada periode mendatang. Membuat keputusan seperti itu adalah proses perencanaan dalam arti luas. Dalam arti sempit - perencanaan adalah penyusunan dokumen khusus - rencana yang menentukan langkah-langkah khusus organisasi untuk mencapai tujuannya.

Tujuan paling penting yang dikejar dalam perencanaan di perusahaan, sebagai suatu peraturan, adalah: optimalisasi semua jenis biaya, koordinasi tindakan tim, antisipasi peristiwa untuk mengurangi risiko, kesiapan untuk merespons dengan cepat perubahan lingkungan. Pada tahap perkembangan saat ini, untuk sebagian besar Perusahaan Rusia tujuan utama dari perencanaan adalah untuk memaksimalkan keuntungan. Dengan bantuan perencanaan, manajer perusahaan memastikan bahwa upaya semua pekerja yang terlibat dalam proses produksi dan kegiatan ekonomi diarahkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Tugas perencanaan sebagai proses kegiatan praktikum meliputi:

1. Perumusan komposisi masalah perencanaan yang akan datang, penentuan sistem bahaya yang diharapkan atau peluang yang diantisipasi untuk pengembangan perusahaan.
2. Pembenaran atas usulan strategi, tujuan dan sasaran yang direncanakan perusahaan untuk diterapkan pada periode mendatang, merancang masa depan organisasi yang diinginkan.
3. Merencanakan sarana utama untuk mencapai tujuan dan sasaran, pemilihan atau penciptaan sarana yang diperlukan untuk mendekati masa depan yang diinginkan.
4. Menentukan kebutuhan sumber daya, merencanakan volume dan struktur sumber daya yang dibutuhkan dan waktu penerimaannya.
5. Merancang implementasi dari rencana yang dikembangkan dan mengontrol implementasinya.

Subyek perencanaan, sebagai ilmu, adalah hubungan yang berkembang antara peserta dalam proses produksi mengenai penetapan dan pelaksanaan prioritas, proporsi dan serangkaian tindakan untuk memastikan pencapaiannya.

Objek perencanaan dalam suatu perusahaan adalah aktivitasnya, yang dipahami sebagai kinerja fungsinya. Dan fungsi utama (jenis kegiatan) adalah:

1. Kegiatan ekonomi (tugas utamanya adalah menghasilkan keuntungan untuk memenuhi kebutuhan sosial dan ekonomi pemilik dan anggota kolektif buruh).
2. Kegiatan sosial(menyediakan kondisi untuk reproduksi karyawan dan realisasi minatnya: upah, keamanan kondisi kerja, dll.).
3. Aktivitas lingkungan(bertujuan untuk mengurangi dan mengkompensasi dampak negatif dari produksinya terhadap lingkungan alam).

Dalam praktek perencanaan modern, selain yang klasik, prinsip-prinsip ekonomi umum dikenal luas.

1. Prinsip kompleksitas. Di setiap perusahaan, hasil kegiatan ekonomi dari berbagai divisi sangat tergantung pada tingkat perkembangan teknologi, teknologi, organisasi produksi, penggunaan sumber daya tenaga kerja, motivasi tenaga kerja, profitabilitas, dan faktor lainnya.

Semuanya membentuk sistem kompleks yang tidak terpisahkan dari indikator terencana, sehingga setiap perubahan kuantitatif atau kualitatif dalam setidaknya satu dari mereka mengarah, sebagai suatu peraturan, ke perubahan yang sesuai dalam banyak indikator ekonomi lainnya.

Oleh karena itu, perlu direncanakan dan keputusan manajemen kompleks, memastikan bahwa perubahan diperhitungkan baik dalam objek individu maupun dalam hasil akhir seluruh perusahaan.

2. Prinsip efisiensi mensyaratkan pengembangan opsi semacam itu untuk produksi barang dan jasa, yang, dengan adanya keterbatasan sumber daya yang digunakan, memberikan efek ekonomi terbesar. Diketahui bahwa efek apa pun pada akhirnya terdiri dari penghematan berbagai sumber daya untuk produksi satu unit output. Indikator pertama dari efek yang direncanakan dapat berupa kelebihan hasil dibandingkan biaya.
3. Prinsip optimalitas menyiratkan kebutuhan untuk memilih pilihan yang lebih baik pada semua tahap perencanaan dari beberapa alternatif yang mungkin.
4. Asas proporsionalitas, yaitu keseimbangan sumber daya dan kemampuan perusahaan.
5. Asas berwatak ilmiah, yaitu dengan memperhatikan pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi terkini.
6. Prinsip merinci, mis. derajat kedalaman perencanaan.
7. Prinsip kesederhanaan dan kejelasan, yaitu. Kepatuhan dengan tingkat pemahaman pengembang dan pengguna rencana.
4. Rencana perusahaan, tergantung pada fokusnya dan sifat tugas yang harus diselesaikan

Perencanaan memiliki jenisnya sendiri:

Tergantung pada durasi (waktu) periode perencanaan:

1. Perencanaan jangka panjang (jangka panjang, strategis, peramalan) - perencanaan untuk jangka waktu 5 tahun atau lebih.
2. Perencanaan jangka menengah - untuk jangka waktu satu sampai lima tahun.
3. Perencanaan jangka pendek.

Tergantung pada isi kegiatan ekonomi:

1. Perencanaan produksi.
2. Rencana penjualan.
3. Rencana logistik.
4. Perencanaan keuangan.

Dari sudut pandang struktur organisasi perusahaan:

1. Perencanaan umum perusahaan.
2. Merencanakan kegiatan masing-masing departemen.
3. Perencanaan kegiatan anak perusahaan dan cabang.

Bergantung pada fokus dan sifat tugas yang diselesaikan:

1. Perencanaan strategis atau jangka panjang.
2. Perencanaan jangka menengah.
3. Taktis (saat ini atau anggaran).

Manajemen adalah fungsi atau elemen dari sistem yang terorganisir (sosial, biologis, teknis, dan sebagainya) yang memastikan pelaksanaan cara kegiatan, pelestarian strukturnya, pelaksanaan tujuan kegiatan dan program. Pokok bahasan ilmu manajemen adalah hubungan manajemen di mana kepentingan dan hubungan sosial, ekonomi, politik, metode dan teknologi manajemen diwujudkan. A - ini adalah industri (pertanian, industri); aspek kegiatan ekonomi (pemasaran, wilayah masyarakat (kabupaten, wilayah); jenis keuangan); tahap reproduksi (pemasaran, pasokan); karakteristik produksi (kualitas hidup, efisiensi).

Kantor juga memiliki fungsi tersendiri. Hanya ada sebelas dari mereka. Pertama, penetapan tujuan terjadi, lalu analisis, lalu peramalan, lalu perencanaan, lalu pengorganisasian, lalu koordinasi, diikuti dengan motivasi, lalu pelatihan, fungsi berikutnya adalah akuntansi dan kontrol, diikuti dengan komunikasi dan, terakhir, pengambilan keputusan. Semua fungsi tersebut saling melengkapi dan berkaitan erat. Tapi perencanaan seperti adalah yang paling penting.

Diketahui bahwa manajemen merupakan suatu proses dari fungsi-fungsi yang saling terkait. Dan mata rantai utama dalam rantai ini adalah perencanaan sebagai fungsi manajemen. Rencana itu tidak lebih dari sebuah dokumen resmi. Ini mencerminkan ramalan masa depan, tentu tidak hanya tugas antara, tetapi juga tugas akhir, serta tujuan yang dihadapi unit individunya. Rencana tersebut selalu mencerminkan mekanisme untuk mengkoordinasikan semua kegiatan saat ini, sebuah strategi untuk kasus-kasus yang paling tidak terduga.

Perencanaan sebagai fungsi manajemen - membangun rencana aksi untuk masa depan. Dengan bantuan itu, urutan dan isi langkah-langkah yang harus mengarah pada tujuan yang diinginkan ditentukan, hasil akhir yang diinginkan ditetapkan. Perencanaan sebagai fungsi manajemen produksi memiliki esensinya sendiri, yang memanifestasikan dirinya dalam spesifikasi yang jelas tentang tujuan pengembangan lebih lanjut dari seluruh perusahaan dan masing-masing divisi untuk periode yang ditetapkan secara terpisah, dalam definisi tugas yang kompeten dan kemungkinan cara mencapainya, serta dalam istilah yang ditetapkan dan urutan organisasi yang jelas. Dengan bantuan perencanaan, tenaga kerja, material dan sumber daya keuangan yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas yang diberikan diidentifikasi.

Kita dapat mengatakan dengan yakin bahwa perencanaan sebagai fungsi manajemen adalah keinginan untuk mempertimbangkan, sedini mungkin, semua faktor eksternal dan internal yang menyediakan semua kondisi yang menguntungkan untuk perkembangan normal dan berfungsinya perusahaan yang merupakan bagian dari organisasi tertentu.

Perlu menyediakan pengembangan seluruh rangkaian tindakan, yang menentukan urutan yang jelas untuk mencapai tujuan.

Ada beberapa jenis perencanaan. Yang pertama adalah pada level yang dicapai. Metode ini tidak dimaksudkan untuk mengarahkan tim perusahaan untuk mencari cadangan, dengan bantuan yang mungkin untuk meningkat, yaitu, karena semuanya sekarang, jadi biarkan tahun depan.

Yang kedua disebut optimal. Ini berusaha untuk mencapai hasil bottom-line yang lebih baik. Metode ini lebih progresif. Dan jenis ketiga adalah perencanaan adaptif. Ini memungkinkan Anda untuk lebih fleksibel menanggapi berbagai perubahan di lingkungan eksternal. Artinya, mereka dapat diperhitungkan dalam proses perencanaan dan lebih efisien disesuaikan dengan mereka.

1. Perencanaan sebagai fungsi manajemen perusahaan

Pada 1960-an – 1970-an. kecepatan pembangunan secara keseluruhan telah dipercepat, dan perubahan lingkungan menjadi tidak terduga. Hal ini menyebabkan transformasi perencanaan jangka panjang menjadi perencanaan strategis, yang berangkat dari peluang masa depan. Perencanaan mulai dilakukan dari masa depan hingga masa kini berdasarkan pendapat para ahli dan model matematika yang kompleks.

Di beberapa organisasi besar, perencanaan dilakukan panitia perencanaan, yang anggotanya biasanya kepala departemen, serta departemen perencanaan dan strukturnya di lapangan. Kegiatan badan perencanaan dikoordinasikan oleh orang pertama atau wakilnya.

Dengan mempertimbangkan derajat sentralisasi manajemen organisasi, proses perencanaan dapat dilakukan dengan tiga cara.

1) jika tinggi, badan perencanaan sendirian membuat sebagian besar keputusan yang terkait tidak hanya dengan organisasi secara keseluruhan, tetapi juga dengan divisi individu.

2) di tingkat menengah, mereka hanya membuat keputusan mendasar, yang kemudian dirinci dalam subdivisi.

3) dalam organisasi yang terdesentralisasi "dari atas" menentukan tujuan, batasan sumber daya, serta satu bentuk rencana, dan rencana tersebut sudah dibuat oleh divisi itu sendiri. Dalam hal ini, badan perencanaan pusat mengoordinasikan, menghubungkan, dan menyatukan mereka dalam rencana umum organisasi.

2. Konsep, tujuan dan sasaran perencanaan

Perencanaan adalah cara untuk mencapai tujuan berdasarkan keseimbangan dan urutan operasi, itu adalah semacam alat pengambilan keputusan manajemen. Keputusan yang direncanakan dapat dikaitkan dengan menetapkan tujuan dan sasaran, mengembangkan strategi, mengalokasikan dan realokasi sumber daya, menetapkan standar kinerja di periode mendatang. Membuat keputusan seperti itu adalah proses perencanaan dalam arti luas. Secara sempit, perencanaan adalah persiapan dokumen khusus - rencana, menentukan langkah-langkah spesifik organisasi untuk mencapai tujuannya.

Tujuan paling penting yang dikejar dalam perencanaan di perusahaan, biasanya adalah: volume penjualan massa komoditas, keuntungan dan pangsa pasar. Pada tahap pengembangan saat ini untuk sebagian besar perusahaan Rusia, tujuan perencanaan utama adalah memaksimalkan keuntungan... Dengan bantuan perencanaan, manajer perusahaan memastikan bahwa upaya semua pekerja yang terlibat dalam proses produksi dan kegiatan ekonomi diarahkan untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Tugas perencanaan sebagai proses kegiatan praktikum meliputi: - perumusan komposisi masalah yang direncanakan yang akan datang, definisi sistem bahaya yang diharapkan atau peluang yang diantisipasi untuk pengembangan perusahaan; - pembenaran mengedepankan strategi, tujuan dan sasaran yang direncanakan perusahaan untuk diterapkan pada periode yang akan datang, merancang masa depan yang diinginkan organisasi; - perencanaan sarana utama untuk mencapai tujuan dan sasaran, pilihan atau penciptaan sarana yang diperlukan untuk mendekati masa depan yang diinginkan; - definisi kebutuhan sumber daya, merencanakan volume dan struktur sumber daya yang dibutuhkan dan waktu penerimaannya; - desain implementasi dari rencana yang dikembangkan dan kontrol atas implementasinya.

3. Subjek, objek, dan tahapan perencanaan di perusahaan

Sebagai subjek perencanaan, sebagai ilmu, adalah hubungan yang berkembang antara para peserta dalam proses produksi mengenai penetapan dan pelaksanaan prioritas, proporsi dan serangkaian tindakan untuk memastikan pencapaiannya.

Objek perencanaan di perusahaan adalah aktivitasnya, yang dipahami sebagai kinerja fungsinya. Dan fungsi utama (jenis kegiatan) adalah: aktivitas ekonomi(tugas utamanya adalah mencari keuntungan untuk memenuhi kebutuhan sosial dan ekonomi pemilik dan anggota kolektif buruh); kegiatan sosial(menyediakan kondisi untuk reproduksi karyawan dan realisasi kepentingannya: upah, keamanan kondisi kerja, dll.); kegiatan lingkungan(bertujuan untuk mengurangi dan mengkompensasi dampak negatif dari produksinya terhadap lingkungan alam)

4. Prinsip dasar dan metode perencanaan

Dalam praktik modern perencanaan, selain dianggap klasik, prinsip-prinsip ekonomi umum dikenal luas.

1. Prinsip kompleksitas ... Di setiap perusahaan, hasil kegiatan ekonomi dari berbagai divisi sangat tergantung pada tingkat perkembangan teknologi, teknologi, organisasi produksi, penggunaan sumber daya tenaga kerja, motivasi tenaga kerja, profitabilitas, dan faktor lainnya.

Oleh karena itu, perlu bahwa keputusan perencanaan dan manajemen yang diadopsi bersifat komprehensif, memastikan bahwa perubahan diperhitungkan baik dalam objek individu maupun dalam hasil akhir seluruh perusahaan.

2. Prinsip efisiensi membutuhkan pengembangan opsi semacam itu untuk produksi barang dan jasa, yang, mengingat pembatasan yang ada pada sumber daya yang digunakan, memberikan efek ekonomi terbesar. Diketahui bahwa efek apa pun pada akhirnya terdiri dari penghematan berbagai sumber daya untuk produksi satu unit output. Indikator pertama dari efek yang direncanakan dapat berupa kelebihan hasil dibandingkan biaya.

3. Prinsip optimalitas menyiratkan kebutuhan untuk memilih opsi terbaik di semua tahap perencanaan dari beberapa alternatif yang mungkin.

4. Prinsip proporsionalitas , itu. keseimbangan sumber daya dan kemampuan perusahaan.

5. Prinsip ilmiah , yaitu dengan memperhatikan pencapaian ilmu pengetahuan dan teknologi terkini.

6. Prinsip detail , yaitu derajat kedalaman perencanaan.

7. Prinsip kesederhanaan dan kejelasan , yaitu Kepatuhan dengan tingkat pemahaman pengembang dan pengguna rencana.

5. Rencana perusahaan tergantung pada fokus mereka dan sifat tugas yang harus diselesaikan

Perencanaan memiliki jenisnya sendiri:

Tergantung pada durasi (waktu) periode perencanaan: 1. Perencanaan jangka panjang (jangka panjang, strategis, peramalan) - perencanaan untuk jangka waktu 5 tahun atau lebih; 2. Perencanaan jangka menengah - untuk jangka waktu satu sampai lima tahun; 3. Perencanaan jangka pendek: Lancar (tahunan, setengah tahunan, triwulanan, perencanaan selama sebulan) Operasional (selama satu dekade, seminggu, sehari, shift, jam).

Tergantung pada isi kegiatan ekonomi: 1. Perencanaan produksi; 2. Rencana penjualan; 3. Rencana logistik; 4. Perencanaan keuangan.

Dari sudut pandang struktur organisasi perusahaan: 1. Perencanaan umum perusahaan; 2. Perencanaan kegiatan masing-masing departemen; 3. Merencanakan kegiatan anak perusahaan dan cabang.

Tergantung pada fokus dan sifat tugas yang diselesaikan: 1. Perencanaan strategis atau jangka panjang; 2. Perencanaan jangka menengah; 3. Taktis (saat ini atau anggaran).

6. Perencanaan strategis pengembangan perusahaan, esensi dan tujuannya

Perencanaan strategis adalah seperangkat tindakan dan keputusan yang diambil oleh manajemen yang mengarah pada pengembangan strategi khusus yang dirancang untuk membantu organisasi mencapai tujuannya.

Tugasnya - untuk memastikan bahwa ada inovasi dan perubahan yang cukup dalam organisasi Strategi adalah rencana yang terperinci, komprehensif, dan komprehensif yang dirancang untuk memastikan bahwa misi dan tujuan organisasi tercapai. Rencana strategis harus dirancang sedemikian rupa sehingga tidak hanya tetap koheren dari waktu ke waktu, tetapi juga tetap fleksibel. Rencana strategis keseluruhan harus dilihat sebagai program yang memandu operasi perusahaan selama periode waktu yang diperpanjang, tunduk pada penyesuaian konstan dalam menanggapi bisnis yang selalu berubah dan lingkungan sosial.

Fungsi perencanaan strategis:

1. Rencana strategis memberikan arahan bagi organisasi dan memungkinkannya untuk lebih memahami struktur riset pemasaran, riset konsumen, perencanaan produk, promosi dan penjualan, dan perencanaan harga.

2. Rencana strategis memberikan setiap unit dalam organisasi dengan tujuan yang jelas yang selaras dengan tujuan keseluruhan perusahaan.

3. Rencana strategis merangsang koordinasi upaya berbagai bidang fungsional.

4. Rencana strategis memaksa organisasi untuk menilai kekuatan dan kelemahannya dalam hal pesaing, peluang dan ancaman dalam lingkungan.

5. Rencana ini mengidentifikasi tindakan alternatif atau kombinasi tindakan yang dapat diambil organisasi. 6 Rencana strategis meletakkan dasar bagi alokasi sumber daya.

6. Rencana strategis menunjukkan pentingnya penerapan prosedur penilaian kinerja.

7. Fitur dan tahapan perencanaan strategis

1. Pengertian misi dan tujuan organisasi. Misi Adalah niat konseptual untuk bergerak ke arah tertentu. Biasanya merinci status perusahaan, menjelaskan prinsip-prinsip dasar pekerjaannya, maksud sebenarnya dari manajemen, dan juga mendefinisikan karakteristik ekonomi yang paling penting dari perusahaan. Hal ini tidak diterima dalam misi untuk menunjukkan membuat keuntungan sebagai tujuan utama dari menciptakan sebuah organisasi, meskipun membuat keuntungan adalah faktor yang paling penting dalam berfungsinya suatu perusahaan. Target- adalah konkretisasi misi dalam organisasi dalam bentuk yang tersedia untuk mengelola proses pelaksanaannya. 2.Analisis lingkungan, termasuk pengumpulan informasi, analisis kekuatan dan kelemahan perusahaan serta nya peluang potensial berdasarkan informasi eksternal dan internal yang tersedia. Analisis strategis atau "analisis portofolio" (dalam kasus analisis perusahaan yang terdiversifikasi) adalah elemen utama dari perencanaan strategis. Analisis portofolio bertindak sebagai alat manajemen strategis, dengan bantuan mana manajemen perusahaan mengidentifikasi dan mengevaluasi kegiatannya untuk berinvestasi di bidang yang paling menguntungkan dan menjanjikan. Analisa lingkungan diperlukan saat mengimplementasikan analisis strategis sejak hasilnya adalah penerimaan informasi atas dasar penilaian yang dibuat mengenai posisi perusahaan saat ini di pasar. Ini melibatkan studi tentang tiga komponennya: lingkungan eksternal; lingkungan terdekat; lingkungan internal organisasi. 3. Memilih strategi. Pilihan strategis melibatkan pembentukan arah alternatif untuk pengembangan organisasi, penilaian mereka dan pemilihan alternatif strategis terbaik untuk implementasi. Dalam hal ini, toolkit khusus digunakan, termasuk metode kuantitatif peramalan, pengembangan skenario untuk pengembangan masa depan, analisis portofolio 4. Implementasi strategi. Implementasi strategi dilakukan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur, yang dapat dianggap sebagai rencana jangka menengah dan pendek untuk implementasi strategi. 5. Evaluasi strategi yang dipilih (diimplementasikan) adalah jawaban atas pertanyaan: apakah strategi yang dipilih akan mengarah pada pencapaian tujuan perusahaan? Hasil implementasi strategi dievaluasi, dan dengan bantuan sistem umpan balik, kontrol atas kegiatan organisasi, di mana tahap sebelumnya dapat disesuaikan.

8. Pembentukan strategi pengembangan perusahaan

Produksi produk;

Pengembangan teknis;

Sumber daya produksi (ukuran dan efisiensi penggunaan);

Mengubah dampak lingkungan;

Mengubah dan memecahkan masalah sosial;

Bagian dari rencana strategis:

1. Rencana produksi dan penjualan produk.

2. Rencana pengembangan teknis dan organisasi produksi.

3. Rencana tenaga kerja dan upah.

4. Rencana logistik

5. Rencana biaya produksi.

6. Rencana keuntungan dan profitabilitas produksi.

7. Rencana keuangan.

8. Rencana perlindungan lingkungan.

9. Rencana perkembangan sosial.

10.Ringkasan indikator teknis dan ekonomi utama.

9. Konsep dan fungsi perencanaan taktis

Perencanaan taktis menempati posisi antara strategis jangka panjang dan jangka pendek (operasional-kalender). Perencanaan strategis mengasumsikan cakrawala perencanaan yang panjang 10-15 tahun. Namun, mengingat ketidakstabilan lingkungan pasar dalam kondisi Rusia, banyak perusahaan mengembangkan strategi untuk jangka menengah tidak lebih dari 5 tahun. Pada gilirannya, perencanaan taktis, sebagai suatu peraturan, mencakup cakrawala yang direncanakan selama 1-2 tahun dan merupakan perencanaan berkala.

Inti dari perencanaan taktis yang dirumuskan dengan baik adalah untuk menerjemahkan keputusan strategis jangka panjang ke dalam indikator kuantitatif dari rencana taktis, memastikan koordinasi produksi dan kegiatan ekonomi yang konstan. Oleh karena itu, rencana taktis, betapapun hati-hatinya dikembangkan, tidak akan berpengaruh tanpa adanya rencana strategis. Di sini apa yang disebut efek sinergis dimanifestasikan, yang intinya adalah bahwa keputusan ekonomi yang efektif terletak di "persimpangan" berbagai rencana. Sayangnya, situasi ini jarang terjadi di perusahaan manufaktur.

Perencanaan taktis bertindak sebagai sarana untuk mengimplementasikan rencana strategis perusahaan. Dalam kerangka perencanaan taktis, berdasarkan potensi sumber daya yang tersedia dari perusahaan, dengan mempertimbangkan strategi pengembangan yang diterapkan, berikut ini ditentukan dan disetujui yang mengarah pada pencapaian tujuan umum dalam jangka menengah dan pendek:

program produk;

Rencana (tugas dan kegiatan) menurut bidang fungsional kegiatan;

Proyek atau program yang ditargetkan.

Tugas utama perencanaan taktis adalah:

Pembentukan yang optimal atau memastikan pencapaian level yang dibutuhkan hasil keuangan program produk;

Pengembangan serangkaian aktivitas fungsional dan desain yang relevan.

Dalam perencanaan taktis, mereka dipandu oleh blok indikator pendapatan dan biaya (biaya) produk yang dihitung berdasarkan harga saat ini, mis. dengan mempertimbangkan dinamika harga dan inflasi.

10. Rencana bisnis untuk pengembangan perusahaan, pentingnya dalam bisnis. Konten rencana bisnis

Judul Halaman... Halaman judul memiliki konten berikut: judul rencana; tanggal persiapannya; yang menyusun rencana, nama lengkap dan alamat perusahaan, nama pengusaha dan nomor telepon rumahnya; untuk siapa rencana itu disiapkan; kadang-kadang disarankan untuk memasukkan pernyataan di halaman judul bahwa informasi yang terkandung dalam dokumen tidak dapat diungkapkan - ini adalah bagaimana hak pengusaha atas idenya dicatat.

Ringkasan... Resume ditulis terakhir setelah rencana bisnis secara keseluruhan disusun. Ini harus mencakup ketentuan utama dan ide-ide dari rencana bisnis, kesimpulan yang dicapai oleh pengusaha. Resume harus pendek, biasanya tiga sampai empat halaman, tetapi lebih baik jika resume muat dalam satu halaman. Ringkasan eksekutif adalah bagian kunci dari dokumen yang "menjual" itu kepada investor, dan harus disusun sedemikian rupa sehingga pembaca tergoda untuk terus membaca rencana bisnis.

Sejarah bisnis... Bagian ini dibuat jika perusahaan itu ada dan telah melewati jalur pengembangan tertentu. Informasi di bagian ini terutama ditujukan untuk pembaca eksternal, oleh karena itu, ketika membahas sejarah bisnis, Anda perlu menyebutkan sukses nyata, yang telah dicapai perusahaan di masa lalu, prestasi karyawan perusahaan.

Deskripsi produk/jasa Pertanyaan yang berhubungan dengan deskripsi produk (produk/jasa) dapat berupa daftar berikut: Deskripsi spesifik produk dan cara penggunaannya. Dalam hal ini, sifat produk harus dikaitkan dengan kebutuhan calon pembelinya. Tren penggunaan produk yang dipilih (akankah konsumsinya meningkat atau menurun seiring waktu, apakah mungkin cara baru menggunakannya?). Bagaimana perusahaan melihat siklus hidup produknya? Berapa kisaran produk/jasa serupa yang ditawarkan oleh pesaing?

Analisis keadaan di industri... Ketika menggambarkan suatu industri, penting untuk menunjukkan ukuran absolut pasar, apakah pasar ini rentan terhadap pertumbuhan atau stagnasi, segmen pasar utama (kelompok konsumen). Penting untuk menentukan seberapa sensitif pasar terhadap berbagai faktor internal dan eksternal, apakah itu tunduk pada fluktuasi siklus dan musiman, dll. Anda perlu menggambarkan pesaing Anda, pangsa pasar yang mereka tangkap, segmen yang mereka targetkan, dan ambil memperhitungkan faktor industri lainnya.

Menilai pesaing dan memilih strategi bersaing... Rencana bisnis harus menggambarkan strategi yang dipilih dan penerapannya. Jika seorang pengusaha telah secara serius memutuskan untuk mengubah strateginya atau hanya diperkenalkan kepada pasar kompetitif, ia harus memperkirakan kemungkinan tindakan pembalasan dari pesaing: tingkat kemungkinan tindakan pembalasan; kemungkinan dampaknya terhadap perusahaan; kapan itu bisa terjadi; seberapa agresif mereka; apakah ada kesempatan untuk menghindari pengaruh yang sangat agresif.

Rencana produksi. Selain deskripsi teknis, rencana produksi harus mencakup: perhitungan ekonomi biaya produksi. Selain itu, pertanyaan-pertanyaan berikut harus dijawab: Apakah mungkin untuk mencapai keuntungan dalam operasi? Struktur proses produksi paling baik ditunjukkan dengan menggunakan diagram alir produksi. Apa jenis bahan baku dan bahan yang dibutuhkan? Siapa pemasok utama perusahaan? Kapasitas apa yang diperlukan untuk mengatur produksi? Apakah perusahaan sudah memiliki kapasitas yang dimanfaatkan? Apa rencana ekspansi mereka, biaya (biaya) yang terkait dengan perluasan kapasitas, dan periode ekspansi? Bagaimana pengendalian mutu dilakukan? Deskripsi peralatan, baik yang ada maupun yang dibutuhkan, bagaimana cara memilihnya? Di mana lokasi produksinya? Persyaratan produksi dari lokasi dan kondisi geografis... Apa tenaga kerja yang dibutuhkan untuk menjalankan produksi hari ini dan di masa depan? Apakah kualifikasi pekerja sesuai dengan kemampuan dan spesifikasi peralatan?

Rencana pemasaran... Rencana pemasaran harus mencakup semua elemen pemasaran dan menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut: Apa karakteristik utama pembeli pada hal itu? pasar industri, di mana perusahaan berorientasi? Kelompok pembeli apa berdasarkan tingkat pendapatan, karakteristik demografis, prinsip perilaku, dll. Yang dapat dibedakan, dengan kata lain, apa segmen utama pasar ini? Segmen mana yang ingin menjadi fokus perusahaan?

Rencana organisasi... Rencana organisasi memperkenalkan bentuk kepemilikan yang dipilih oleh perusahaan, masalah manajemen, distribusi kekuasaan dan tanggung jawab, jenis struktur organisasi perusahaan.

Rencana keuangan. Bagian keuangan rencana bisnis mencakup tiga hal utama: dokumen perencanaan: Neraca organisasi, rencana laba rugi dan perkiraan arus kas. Selain itu, ketika menyusun rencana bisnis, apa yang disebut analisis sensitivitas dilakukan.

11. Perencanaan produksi dan penjualan produk

Rencana produksi tahunan masing-masing perusahaan berisi sistem yang saling berhubungan dari indikator yang direncanakan berikut: - tujuan utama kegiatan produksi perusahaan dan divisi individualnya untuk periode perencanaan; - volume dan ketentuan produksi produk, pekerjaan, dan layanan dengan indikasi indikator kuantitatif dan kualitatif spesifik untuk seluruh rentang barang; - perhitungan kapasitas produksi perusahaan, bengkel dan bagian, mengkonfirmasi keseimbangannya dengan volume produksi tahunan, keseimbangan penawaran dan permintaan; - menentukan kebutuhan sumber daya untuk implementasi program produksi tahunan perusahaan dan divisinya, menghitung keseimbangan produk dan komponen setengah jadi; - distribusi pekerjaan yang direncanakan di toko-toko utama, serta waktu produksi dan pengiriman produk ke pasar; - pemilihan cara dan metode untuk mencapai indikator yang direncanakan, perhitungan volume pekerjaan yang sedang berjalan, faktor beban peralatan teknologi dan area produksi; - pembuktian metode dan bentuk pengorganisasian produksi barang, pekerjaan dan jasa yang direncanakan, pemantauan pelaksanaan rencana produksi dan penjualan produk.

Rencana produksi dan penjualan produk adalah bagian utama dan utama dari rencana komprehensif tahunan perusahaan. Semua bagian dan indikator lain dari rencana tahunan dikembangkan atas dasar itu. Rencana produksi menetapkan sumber utama dan jumlah pembiayaan untuk setiap jenis kegiatan perusahaan, biaya maksimum yang diizinkan untuk tahap dan jenis pekerjaan, hasil akhir untuk masing-masing departemen, jenis aliran dan waktu penerimaan dana. . Dalam proses perencanaan intra-produksi, setiap unit struktural, bengkel atau departemen mengembangkan rencananya sendiri untuk kegiatan produksi

Perkiraan poin

Perkiraan interval

Kecenderungan

Fluktuasi musiman indeks musiman

Inti dari metode kasual

Metode ini meliputi:

12. Merencanakan program produksi perusahaan

Program manufaktur adalah tahap utama dalam pembentukan rencana produksi dan penjualan, yang merupakan salah satu bagian utama. Tugasnya adalah memastikan pemenuhan semua pesanan dan memenuhi semua kebutuhan pelanggan dalam hal bermacam-macam, kualitas, waktu pengiriman. Atas dasar rencana produksi dan penjualan produk, semua bagian lain dikembangkan - rencana kerja; pada dukungan material dan teknis; pada biaya, keuntungan dan rencana keuangan.

Indikator program produksi: laju pertumbuhan produksi produk-produk yang dapat dipasarkan (gross), produksi jenis produk yang paling penting secara fisik (termasuk indikasi produk untuk ekspor), termasuk indikator kualitas produk. Tugas untuk produksi produk dalam bentuk barang ditetapkan dalam unit pengukuran yang memperhitungkan kekhasan konsumsi jenis produk tertentu. Satuan ini dapat berupa ton, meter, kilowatt-jam, potongan, kit, dll.

Rencana produksi perusahaan memberikan tugas untuk menghilangkan dari produksi jenis produk usang, yaitu, produk yang tidak memenuhi persyaratan modern ekonomi nasional dan populasi negara, sudah usang, menunjukkan persyaratan khusus untuk penggantian produk usang, serta jenis produk baru (tipe, model) yang menggantikannya. Biaya dan indikator program produksi adalah: volume penjualan, marketable, gross output.

Produksi dan kegiatan ekonomi industri, asosiasi dan perusahaan dinilai berdasarkan volume produk yang dijual. Volume produk yang dijual dalam rencana ditentukan sebagai biaya produk yang dimaksudkan untuk pengiriman dan dibayarkan dalam periode yang direncanakan: produk jadi; produk setengah jadi dari produksi kami sendiri, pekerjaan yang bersifat industri yang dimaksudkan untuk dijual di samping (termasuk perbaikan peralatan dan kendaraan mereka, yang dilakukan oleh kekuatan personel produksi industri), serta penjualan produk dan kinerja bekerja untuk konstruksi modal mereka dan pertanian non-industri lainnya yang terletak di neraca perusahaan.

Indikator penting dari rencana, yang memungkinkan untuk menentukan volume total produksi industri, strukturnya, tingkat pertumbuhan produktivitas tenaga kerja, produktivitas modal dan indikator ekonomi lainnya, adalah komoditas dan output bruto.

Volume produk yang dapat dipasarkan dalam rencana termasuk biaya: produk jadi, dimaksudkan untuk dijual di samping, untuk konstruksi modal dan pertanian non-industri perusahaan mereka; produk setengah jadi dari produksinya dan produk industri penolong dan penolong yang dimaksudkan untuk diedarkan ke luar; biaya pekerjaan industri yang dilakukan atas perintah dari luar atau pertanian non-industri dan organisasi perusahaan mereka. Keluaran kotor Bp mencakup seluruh lingkup pekerjaan yang dijadwalkan untuk dilaksanakan dalam suatu periode perencanaan tertentu;

Volume produk yang dijual, serta produk komersial, ditentukan oleh: dalam hal harga grosir perusahaan saat ini; dalam laporan - a) dalam harga grosir yang sebanding perusahaan pada tanggal tertentu (yang disebut harga konstan), yang diperlukan untuk menentukan dinamika produksi; b) dengan harga grosir perusahaan yang beroperasi pada periode pelaporan (untuk digunakan dalam menghitung harga pokok).

13. Maksud dan tujuan perencanaan penjualan. Tahap perencanaan penjualan

Metode peramalan penjualan dapat dibagi menjadi tiga kelompok utama:

Metode penilaian ahli didasarkan pada penilaian subjektif saat ini dan prospek pengembangan. Dianjurkan untuk menggunakan metode ini untuk penilaian pasar, terutama dalam kasus di mana tidak mungkin untuk mendapatkan informasi langsung tentang fenomena atau proses apapun.

Prakiraan penjualan dengan bantuan para ahli dapat diperoleh dalam salah satu dari tiga bentuk:

Perkiraan poin volume penjualan adalah perkiraan angka tertentu. Ini adalah yang paling sederhana dari semua prakiraan karena mengandung paling sedikit informasi. Sebagai aturan, diasumsikan sebelumnya bahwa perkiraan titik mungkin salah, tetapi metodologi tidak menyediakan perhitungan kesalahan perkiraan atau kemungkinan perkiraan yang akurat. Oleh karena itu, dalam praktiknya, dua metode peramalan lain sering digunakan: interval dan probabilistik.

Perkiraan interval volume penjualan menyediakan penetapan batas di mana nilai prediksi indikator dengan tingkat signifikansi tertentu akan ditempatkan. Contohnya adalah pernyataan jenis: "Di tahun mendatang, volume penjualan akan dari 11 hingga 12,4 juta rubel."

Prakiraan Distribusi Probabilitas terkait dengan menentukan kemungkinan nilai sebenarnya dari indikator yang jatuh ke dalam salah satu dari beberapa kelompok pada interval yang ditentukan. Analisis deret waktu dan metode peramalan terkait dengan studi indikator yang terisolasi satu sama lain, yang masing-masing terdiri dari dua elemen: ramalan komponen deterministik dan ramalan komponen acak. Perkembangan ramalan pertama tidak menimbulkan kesulitan besar jika tren perkembangan utama ditentukan dan ekstrapolasi lebih lanjut dimungkinkan. Prediksi komponen acak lebih sulit, karena kemunculannya hanya dapat diperkirakan dengan probabilitas tertentu. Peramalan berdasarkan analisis deret waktu menyarankan bahwa perubahan volume penjualan yang telah terjadi dapat digunakan untuk menentukan indikator ini pada periode waktu berikutnya. Deret waktu biasanya digunakan untuk menghitung empat jenis perubahan indikator yang berbeda: tren, musiman, siklus, dan acak.

Kecenderungan- ini adalah perubahan yang menentukan arah umum perkembangan, tren utama deret waktu. Mengidentifikasi trend perkembangan utama (trend) disebut dengan time series alignment, dan metode untuk mengidentifikasi trend utama disebut dengan metode alignment. (metode rata-rata bergerak, kuadrat terkecil

Fluktuasi musiman- berulang dari tahun ke tahun perubahan indikator pada interval tertentu. Mengamatinya selama beberapa tahun untuk setiap bulan (atau kuartal), Anda dapat menghitung rata-rata yang sesuai, atau median, yang diambil sebagai karakteristik fluktuasi musiman. Namun, fluktuasi musiman yang paling signifikan terjadi pada bulan-bulan tertentu dalam setahun. Saat menganalisis fluktuasi musiman, biasanya dihitung indeks musiman, yang digunakan untuk memprediksi indikator yang diteliti.

Inti dari metode kasual adalah upaya untuk menemukan faktor-faktor yang menentukan perilaku indikator yang diprediksi. Pencarian faktor-faktor ini sebenarnya mengarah ke pemodelan ekonomi dan matematika - konstruksi model perilaku objek ekonomi, dengan mempertimbangkan perkembangan fenomena dan proses yang saling terkait. Perlu dicatat bahwa penggunaan peramalan multivariat membutuhkan pemecahan masalah kompleks dalam memilih faktor, yang tidak dapat diselesaikan dengan cara statistik murni, tetapi terkait dengan kebutuhan untuk studi mendalam. konten ekonomi fenomena atau proses yang sedang dipertimbangkan. Dan di sini penting untuk menekankan keutamaan analisis ekonomi di atas murni metode statistik mempelajari proses.

Metode peramalan kasual memerlukan penentuan tanda-tanda faktor, penilaian perubahannya dan penetapan hubungan antara tanda-tanda tersebut dan volume penjualan. Dari semua metode peramalan kasual, kami hanya akan mempertimbangkan metode yang dapat digunakan dengan efek terbesar untuk memprediksi volume penjualan. Metode ini meliputi: analisis korelasi dan regresi; metode indikator utama; metode survei niat konsumen, dll.

Jadi, ketika meramalkan volume penjualan, semua metode yang dibahas di atas dapat digunakan. Tentu, muncul pertanyaan tentang metode peramalan yang optimal dalam situasi tertentu.

14. Merencanakan dukungan sumber daya untuk perusahaan

Dasar tujuan

Perencanaan: Penentuan kebutuhan untuk semua jenis sumber daya material untuk produksi produk;

Organisasi:

Akuntansi, kontrol dan analisis:

Kontrol atas kepatuhan terhadap persyaratan pengiriman bahan ke perusahaan;

Kontrol kualitas sumber daya material pada saat pengiriman ke perusahaan percetakan;

15. Perencanaan logistik

Saat membuat produk jadi, berbagai jenis sumber daya material diperlukan. Perusahaan, menghasilkan produk dari berbagai jenis, mengkonsumsi berbagai bahan dalam produksi mereka.

Peran besar dalam meningkatkan penggunaan sumber daya material perusahaan milik sistem material dan dukungan teknis (MTO) produksi.

Dasar tujuan organisasi rasional bahan dan dukungan teknis produksi adalah kepuasan tepat waktu kebutuhan produksi dalam bahan dengan efisiensi ekonomi setinggi mungkin. Ini bertepatan dengan tujuan logistik pasokan. Untuk mencapai tujuan ini, perlu untuk menyelesaikan sejumlah tugas: untuk mengungkapkan kisaran sumber daya material yang dikonsumsi dalam produksi; memastikan kecocokan yang tepat antara jumlah persediaan dan kebutuhannya; mempertahankan persyaratan yang wajar untuk pengadaan bahan dan produk setengah jadi; memenuhi persyaratan produksi untuk kualitas bahan; memastikan pengiriman bahan yang tepat waktu ke unit produksi dan tempat kerja (solusi untuk masalah ini dipastikan melalui koordinasi dan integrasi pekerjaan pada bahan dan dukungan teknis produksi, organisasi rasional gudang dan fasilitas transportasi perusahaan percetakan).

Perencanaan: Penentuan kebutuhan untuk semua jenis sumber daya material untuk produksi produk;

Perencanaan frekuensi pembaruan stok produksi;

Perhitungan jumlah stok produksi yang optimal;

Penjatahan konsumsi bahan;

Membangun hubungan ekonomi yang optimal dengan pemasok bahan;

Pengembangan jadwal pengiriman MR ke unit produksi

Organisasi:

Kesimpulan kontrak bisnis dengan pemasok dan organisasi pengiriman MR ke gudang perusahaan percetakan;

Organisasi pergudangan dan penyimpanan bahan di perusahaan;

Organisasi pengiriman MR ke unit produksi

Akuntansi, kontrol dan analisis:

Pengisian tepat waktu kartu batas, kelompok dan persyaratan satu kali untuk pelepasan bahan dari gudang;

Memantau kepatuhan terhadap persyaratan pengiriman bahan ke perusahaan;

Kontrol kualitas sumber daya material pada saat pengiriman ke perusahaan percetakan;

Analisis optimalitas pilihan hubungan ekonomi dengan pemasok;

Pengendalian dan analisis tingkat stok produksi, identifikasi kelebihan stok;

Analisis pemenuhan batas dan norma konsumsi bahan

16. Perencanaan persediaan

Konsep pembelian sumber daya material (MR) muncul sehubungan dengan transisi ekonomi Rusia ke prinsip-prinsip aktivitas pasar. Dalam ekonomi pasar, perencanaan MTO terjadi dalam kerangka perencanaan intrafirm. Dalam kondisi pasar, perencanaan MTO harus mencakup:

1. Riset pasar bahan baku dan material- salah satu elemen perencanaan logistik di perusahaan industri. Tujuan penelitian pasar bahan baku dan bahan adalah untuk mencapai visibilitas pasar ini dan kemungkinan pengadaan bahan baku dan bahan yang rasional.

Studi tentang pasar bahan baku dan bahan meliputi:- pengumpulan, pemrosesan, analisis, dan evaluasi informasi yang sistematis tentang pasokan jenis MR tertentu di pasar pemasok potensial, kisaran MR, teknologi baru untuk pembuatan MR; - penyimpanan informasi; - pengembangan penyimpanan yang jelas strategi, yaitu memutuskan apakah perusahaan akan membeli MR tersebut atau MR, suku cadang, komponen, dll. dari pemasok, pengecer atau memproduksinya sendiri.

2. Menentukan kebutuhan perusahaan- Merupakan bagian integral dari perencanaan dan merupakan faktor penting yang mempengaruhi hasil kegiatannya. Di perusahaan, kebutuhan MR dihitung dalam bidang-bidang berikut: kebutuhan produksi, kebutuhan perbaikan dan pemeliharaan, kebutuhan pembentukan persediaan, kebutuhan penelitian dan pengembangan dan pengembangan. Untuk menentukan kebutuhan MR, paling disarankan untuk menggunakan pendekatan normatif berdasarkan tingkat konsumsi dan program produksi atau kinerja.

Pendekatan normatif dalam menentukan kebutuhan membutuhkan data sebagai berikut:- program untuk produksi produk (atau kinerja kerja), yang dibentuk dengan meneliti pasar produk (pasar untuk layanan); - tingkat konsumsi MR per unit produksi.

3. Pengembangan rencana pengadaan. Setelah menentukan kebutuhan MR, rencana pengadaan dikembangkan. Rencana ini diperlukan untuk pengadaan MR yang rasional. Menyusun rencana pengadaan berarti menentukan volume pembelian untuk periode tertentu, serta jenis pembelian.

Tergantung pada volume pembelian oleh MR, kemungkinan jenis pembelian ditetapkan:

2. pembelian massal melalui perantara atau bursa - pembelian mendesak atau berbagai macam dibeli;

3. pengadaan dalam jumlah kecil di toko eceran- pembelian satu kali kecil;

4. pengadaan melalui tender. Sebuah kompetisi antara penjual diumumkan.

Bahan baku pertanian untuk industri makanan, kulit dan tekstil terutama dibeli melalui bursa dan lelang.

4. Analisis biaya sektor pengadaan. Dalam proses perencanaan dukungan material perusahaan untuk mengurangi biaya, analisis biaya harus dilakukan, yang hasilnya digunakan dalam proses menghubungkan (menyetujui) rencana pengadaan dengan perkiraan biaya produksi.

17. Menyusun rencana logistik

Sistem logistik modern.

Fungsi suatu perusahaan ditentukan oleh jenis kegiatannya. Sangat wajar bahwa deskripsi MTO perusahaan terdiri dari daftar tugas yang terkait dengannya.

Fungsi MTO kegiatan perusahaan adalah untuk mengkoordinasikan penawaran dan permintaan untuk produk tertentu sambil meminimalkan biaya baik dalam hal strategis dan taktis, serta dalam menjaga hubungan perusahaan dengan pemasok dan pelanggan tertentu pada tingkat yang tepat.

Definisi ini menyiratkan setidaknya 2 tugas MTO - dialog dan pilihan. Dialog dipahami sebagai hubungan perusahaan dengan pemasok bahan baku dan bahan dan dengan konsumen produk. Ada dialog internal dan eksternal - yaitu, transfer ke layanan perusahaan dari keinginan yang diterima dari mitra eksternal (baik pemasok dan pelanggan), dan pembatasan mengenai penggunaan sumber daya material, teknologi, dan tenaga kerja.

Juga jelas bahwa kegiatan MTO mencakup jangka waktu yang lama; pada saat yang sama, MTO harus memastikan bahwa perusahaan mengambil posisi taktis dengan cepat dan efisien. Dan hal utama di sini adalah pengumpulan dan pemrosesan informasi. Inilah masa depan MTO sebagai sistem integral untuk mengelola informasi, menghubungkan elemen-elemennya dan menggunakannya untuk mencapai tujuan perusahaan, memantau penggunaan dana, dan terus-menerus melacak kemajuan.

Dengan demikian, MTO berada di jantung pilihan yang dibuat oleh perusahaan di berbagai bidang, di pusat tindakan yang diambil; tidak diragukan lagi, ini merupakan faktor penting dalam pengembangan kebijakan umum perusahaan. Pada saat yang sama, menjalankan fungsi kontrol, MGO kehilangan karakter materialnya.

IHO dari semua perusahaan dan organisasi dihadapkan pada tugas terpenting yang sama: menghilangkan gangguan produksi yang disebabkan oleh inkonsistensi dalam pergerakan barang, material, informasi, dan kompetensi. MTO adalah cara mengatur kegiatan suatu perusahaan, yang memungkinkan menggabungkan upaya berbagai unit yang memproduksi dan menjual barang dan jasa untuk mengoptimalkan sumber daya keuangan, material dan tenaga kerja yang digunakan oleh perusahaan untuk mewujudkan tujuan ekonominya. 3. Perencanaan logistik.

Perencanaan logistik.

Untuk implementasi MTO, perlu untuk mengembangkan perangkat tertentu yang memungkinkan Anda untuk mengelola tingkat layanan yang ditawarkan, serta tingkat biaya yang terkait. Dalam hal ini, sistem perencanaan informasi menjadi perhatian utama.

Perencanaan - proses pengambilan keputusan berdasarkan harapan - memungkinkan Anda mencapai hasil yang diharapkan dengan memengaruhi serangkaian mekanisme yang saling bergantung yang kompleks.

Dalam proses perencanaan strategis, keputusan dibuat mengenai struktur jaringan distribusi atau investasi modal yang diperlukan untuk membuat sistem sirkulasi material lebih fleksibel.

Perencanaan operasional MTO adalah sarana pengaturan dan pengendalian bahan baku dan produk jadi yang terlibat dalam produksi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kontak antara berbagai departemen perusahaan, untuk memperkuat koordinasi kegiatan mereka dan meningkatkan motivasi mereka dalam kaitannya dengan tugas-tugas MTO.

Perencanaan strategis kegiatan di bidang logistik seharusnya membantu perusahaan belajar beradaptasi dengan perubahan lingkungan. Contoh keputusan strategis yang disebabkan oleh perubahan lingkungan termasuk keputusan untuk memindahkan pusat penjualan karena pergeseran distribusi teritorial pelanggan, serta pengembangan produksi yang fleksibel. ditujukan untuk lebih cepat memenuhi tuntutan pasar yang terus meningkat.

18. Klasifikasi dan struktur personel di perusahaan

Dalam memastikan efisiensi produksi, struktur personel perusahaan sangat penting.

Personil perusahaan (personil, kolektif pekerja) adalah sekumpulan karyawan yang termasuk dalam daftar gajinya.

Dalam praktik dunia, klasifikasi paling sering digunakan di mana karyawan dibagi menjadi manajer dan pemain. Manajer adalah penyelenggara produksi di berbagai tingkatan.

Di Rusia, personel perusahaan industri terutama dibagi menjadi personel produksi industri dan non-industri. Personil produksi industri termasuk pekerja yang berhubungan langsung dengan produksi dan pemeliharaannya: pekerja bengkel produksi dan lokasi, laboratorium pabrik, personel manajemen. Personil non-industri termasuk pekerja yang dipekerjakan di bidang non-produksi: perumahan dan layanan komunal, taman kanak-kanak, kantin milik perusahaan, dll.

Dengan sifat fungsi yang dilakukan sesuai Pengklasifikasi All-Rusia pekerjaan pekerja, jabatan pegawai dan tingkat upah (OKPDTR) tenaga produksi industri (PPP) dibagi menjadi empat kategori: pekerja, manajer, spesialis dan pelaksana teknis (karyawan).

Pekerja termasuk orang-orang yang terlibat langsung dalam proses penciptaan nilai material, serta mereka yang terlibat dalam perbaikan, pergerakan barang, pengangkutan penumpang, penyediaan layanan material, dll.

Pekerja, pada gilirannya, dibagi menjadi utama dan tambahan. Yang utama termasuk pekerja yang berhubungan langsung dengan produksi produk, yang tambahan - dengan pemeliharaan produksi.

Manajer termasuk karyawan yang memegang posisi manajer perusahaan dan divisi struktural mereka.

Pemimpin yang memimpin tim departemen produksi, perusahaan, industri, dan wakilnya adalah linier. Para pemimpin yang memimpin tim layanan fungsional dan wakilnya termasuk yang fungsional.

Menurut tingkat yang diduduki dalam sistem manajemen umum, semua manajer dibagi lagi menjadi manajer tingkat bawah, menengah dan atas.

Pimpinan tingkat bawah meliputi mandor, mandor senior, mandor, kepala toko kecil, serta kepala departemen dalam departemen fungsional dan layanan.

Manajer menengah adalah direktur perusahaan, CEO asosiasi, kepala bengkel besar.

Eksekutif senior adalah kepala kelompok keuangan dan industri, direktur umum asosiasi besar, kepala departemen fungsional kementerian, departemen dan wakilnya.

Spesialis termasuk pekerja, tenaga kerja intelektual (akuntan, ekonom, insinyur).

Karyawan adalah karyawan yang terlibat dalam persiapan dan pelaksanaan dokumentasi, akuntansi dan kontrol, layanan ekonomi. Ini termasuk agen pembelian, juru ketik, kasir, juru tulis, pencatat waktu, pengirim barang ...

Tergantung sifatnya aktivitas tenaga kerja personil perusahaan dibagi menurut profesi, spesialisasi dan kualifikasi.

Profesi - jenis kegiatan yang membutuhkan pengetahuan tertentu dan keterampilan kerja yang diperoleh melalui pendidikan umum atau khusus dan pengalaman praktis.

Spesialisasi - jenis kegiatan dalam profesi tertentu, yang memiliki karakteristik khusus dan memerlukan tambahan pengetahuan dan keterampilan khusus dari karyawan. Misalnya: ekonom-perencana, ekonom-akuntan, ekonom-pemodal, ekonom-pekerja buruh dalam kerangka profesi ekonom. Atau: bugar, bugar, tukang ledeng di dalam profesi kerja tukang kunci.

Kualifikasi menentukan tingkat pengetahuan dan keterampilan kerja seorang karyawan dalam suatu spesialisasi, yang ditampilkan dalam kategori dan kategori kualifikasi (tarif).

19. Perencanaan Kebutuhan Personil

Metode untuk menghitung jumlah pekerja tergantung pada kinerja pekerjaan standar atau non-standar mereka. Dalam praktiknya, dua metode pelengkap digunakan: dalam hal intensitas tenaga kerja dan dalam hal pemeliharaan peralatan.

Perhitungan jumlah tenaga kerja utama dalam daftar gaji menurut tingkat intensitas tenaga kerja ditentukan dengan rumus, dimana program produksi dalam bentuk natura; - dana waktu yang valid dalam setahun; - intensitas tenaga kerja dari volume produksi; - intensitas tenaga kerja yang direncanakan dari satu unit produksi; M- jumlah judul pekerjaan yang dilakukan oleh sekelompok pekerja.

Perlu dibedakan antara daftar dan jumlah pekerja. Ke daftar gaji semua pekerja yang termasuk dalam kelompok tenaga produksi industri perusahaan, termasuk yang sedang berlibur, tidak masuk karena sakit, dll. Ke dalam kehadiran termasuk para pekerja yang harus datang bekerja setiap hari untuk memastikan jalannya produksi yang normal. Jumlah rata-rata pekerja Apakah rata-rata aritmatika dari angka tahunan.

Jumlah pekerja waktu dan pekerja pembantu diatur menurut tabel kepegawaian, dimana ditunjukkan kehadirannya, yang ditentukan oleh jumlah pekerjaan sesuai dengan teknologi produksi, standar pelayanan dan shift kerja.

Jumlah pekerja - pekerja borongan ditentukan dengan membagi program produksi dalam jam standar dengan tingkat pemenuhan norma yang direncanakan dalam persen dan dana manfaat waktu seorang pekerja dalam jam.

Jumlah pekerja pembantu ditentukan oleh standar pelayanan atau ketersediaan lapangan pekerjaan.

Jumlah RCC (manajer, spesialis, karyawan) dilakukan sesuai dengan struktur manajemen perusahaan yang disetujui dan tabel kepegawaian yang dikembangkan.

Membandingkan jumlah sebenarnya karyawan pada awal periode perencanaan dan kebutuhan rencana pada akhir, menentukan kebutuhan tambahan personel. Pada saat yang sama, penurunan normal pekerja diperhitungkan (transisi ke pensiun, wajib militer, dll.)

Bersamaan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja, sedang disusun rencana pelatihan personel dan pelatihan lanjutan bagi pekerja.

20. Metode untuk menghitung jumlah karyawan

Ada tiga pendekatan utama untuk menentukan jumlah personel:

1) marjinal;

2) ahli dan statistik;

3) analitis dan regulasi.

Pendekatan marginalis didasarkan pada analisis produktivitas marginal faktor produksi, yaitu menentukan jumlah karyawan yang memberinya penghasilan bersih maksimum.

Pendekatan ahli-statistik didasarkan pada pembentukan ketergantungan statistik antara jumlah personel dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Sebagai informasi awal, informasi pelaporan digunakan oleh jenis kegiatan, industri, perusahaan dan divisinya.

Ketergantungan statistik biasanya dibuat dengan menggunakan metode analisis regresi. Ketergantungan yang dihasilkan kadang-kadang dikoreksi berdasarkan penilaian ahli dari spesialis.

Pendekatan analitis dan peraturan untuk menentukan jumlah personel melibatkan analisis proses kerja, desain organisasi kerja yang rasional, penjatahan intensitas kerja kerja untuk setiap kelompok personel dan, atas dasar ini, penetapan norma untuk jumlah tersebut. Pendekatan ini dimungkinkan baik dalam perusahaan yang beroperasi maupun dalam desain perusahaan dan subdivisinya. Perhitungan jumlah norma dapat dilakukan untuk varian tertentu dari pembagian kerja dan dalam proses pemecahan masalah umum mengoptimalkan interaksi dan jumlah karyawan.

Penjatahan tenaga kerja memungkinkan Anda menentukan waktu yang dihabiskan untuk melakukan pekerjaan tertentu dalam organisasi dan menghitung jumlah pelaku dan jumlah tugas yang mereka lakukan.

Berkenaan dengan karyawan, penjatahan terdiri dalam menetapkan ukuran biaya tenaga kerja untuk melakukan sejumlah pekerjaan tertentu untuk periode tertentu. Dalam hal ini, ukuran biaya tenaga kerja dapat dinyatakan baik secara langsung dalam waktu yang dihabiskan oleh seorang karyawan dari kualifikasi yang diperlukan untuk melakukan unit pekerjaan tertentu yang dipercayakan kepadanya, atau secara tidak langsung melalui jumlah karyawan yang diperlukan untuk melakukan. fungsi tertentu.

Standar tenaga kerja (tingkat produksi, waktu, layanan, jumlah) ditetapkan untuk pekerja sesuai dengan tingkat teknologi, teknologi, organisasi tenaga kerja yang dicapai berdasarkan bahan normatif tentang penjatahan tenaga kerja.

Tingkat waktu adalah jumlah waktu kerja yang ditetapkan untuk kinerja suatu unit kerja oleh seorang karyawan atau sekelompok karyawan.

Tingkat produksi adalah sejumlah pekerjaan yang harus dilakukan oleh seorang karyawan atau sekelompok karyawan dalam satu unit waktu.

Tarif layanan adalah jumlah objek (peralatan, tempat kerja, dll.) yang wajib dilayani oleh seorang karyawan atau sekelompok karyawan selama satu unit waktu kerja.

Tingkat waktu untuk pekerjaan individu yang dilakukan oleh pekerja dapat ditetapkan menurut standar waktu, atau secara eksperimental dan statistik. Dengan demikian, dua metode penjatahan dibedakan: perhitungan dan penelitian.

Waktu yang dihabiskan untuk siklus teknologi penuh ditentukan dengan menggunakan standar waktu standar, serta dengan mempelajari secara langsung waktu yang dihabiskan menggunakan metode berikut:

Pengukuran waktu;

Foto dan foto diri hari kerja;

Pengamatan instan;

Penilaian ahli.

Laju waktu untuk menyelesaikan satu unit pekerjaan standar dihitung menurut standar waktu operasional dan ditentukan dengan rumus:

= * ,

di mana adalah waktu yang dihabiskan untuk melakukan jenis pekerjaan standar tertentu, h;

H adalah standar waktu operasional untuk pelaksanaan pekerjaan ini, yang ditetapkan oleh kumpulan norma, h;

K adalah koefisien yang memperhitungkan waktu yang dihabiskan untuk pemeliharaan organisasi dan teknis tempat kerja, istirahat, dan kebutuhan pribadi (diambil sama dengan 1.1).

Berdasarkan bahan normatif tentang penjatahan tenaga kerja, perhitungan jumlah karyawan yang jelas dibuat. Dasar penghitungan jumlah karyawan adalah informasi yang diperoleh selama survei teknologi pekerjaan, konten kuantitatif dari pekerjaan ini pada kompleksitas pelaksanaannya, dalam hal volume, dan parameter kualitatif lainnya.

Saat menghitung kehadiran, intensitas tenaga kerja tahunan dari pekerjaan standar (Tn) ditentukan dalam jam, dengan mempertimbangkan volume setiap jenis pekerjaan yang dilakukan sesuai dengan rumus:

= * Vi,

di mana adalah waktu yang dihabiskan untuk melakukan jenis pekerjaan standar, h;

Vi adalah volume jenis pekerjaan tertentu yang dilakukan per tahun.

21. Perencanaan penggajian

Dana upah yang direncanakan adalah jumlah uang yang ditetapkan oleh perusahaan untuk membayar pekerja dalam periode perencanaan. Di perusahaan, dana upah dihitung berdasarkan kategori pekerja (pekerja, RCC, dll.).

Upah dibayarkan kepada pekerja borongan dengan tarif untuk pekerjaan yang dilakukan dan kepada pekerja waktu dengan tarif yang sesuai dengan dana upah tarif. Pembayaran tambahan untuk itu membentuk dana per jam, harian dan bulanan.

Gaji rata-rata(rata-rata per jam, rata-rata bulanan) didefinisikan sebagai, - dana upah.

Dana Tarif Penggajian perusahaan terdiri dari dana upah berdasarkan upah borongan dan dana upah untuk pekerja yang dibayar berdasarkan sistem waktu, dan ditentukan oleh rumus di mana M - jumlah nama produk; - total tarif per potong untuk satu produk; - jumlah produk setiap item sesuai rencana.

Atau menurut rumus, di mana adalah tingkat upah rata-rata per jam untuk pekerja; - jumlah jam standar yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas yang direncanakan.

Struktur upah pekerja

Dana upah untuk pekerja dengan upah per jam dihitung sebagai:

Dimana adalah tingkat upah rata-rata per jam pekerja yang dipekerjakan dalam pekerjaan yang dibayar waktu.

Tingkat upah rata-rata didefinisikan sebagai, - tingkat upah dari kategori pekerja waktu yang sesuai; - jumlah pekerja waktu dalam kategori ke-i; n - jumlah pelepasan yang memenuhi syarat.

Dana upah untuk pekerja pembantu dihitung dengan metode upah rata-rata sesuai dengan jumlah pekerja pembantu yang direncanakan, data upah rata-rata untuk periode sebelumnya, instruksi dan usulan kenaikan upah.

Penggajian untuk RCC ditentukan oleh tabel kepegawaian... Dana upah tahunan penuh untuk perusahaan terdiri dari dana upah untuk semua kategori pekerja.

Dalam rencana jangka panjang untuk pengembangan ekonomi dan sosial perusahaan, standar gaji jangka panjang untuk 1 rubel produksi disetujui. Menurut standar ini, perusahaan menghitung dana upah yang direncanakan.

Upah rata-rata dihitung berdasarkan dana gaji personel industri dan produksi yang direncanakan pada bulan Juni F zppp tidak ada pembayaran tambahan untuk kelompok pekerja ini dan volume produksi saya, dihitung dalam indikator di mana produktivitas tenaga kerja direncanakan sebagai.

22. Perencanaan produktivitas tenaga kerja

Produktivitas tenaga kerja dapat dinyatakan secara absolut sebagai indikator tingkat produktivitas tenaga kerja dan secara relatif - sebagai persentase dari pertumbuhannya selama periode sebelumnya.

Tingkat produktivitas tenaga kerja ditandai dengan indikator:

1) produksi yang dapat dipasarkan (kadang-kadang kotor) per satu karyawan rata-rata per unit waktu (tahun);

2) intensitas tenaga kerja suatu unit produksi;

3) volume produksi bersih normatif per satu karyawan rata-rata.

Produktivitas tenaga kerja tahunan secara umum ditentukan dengan rumus: P pg = N / R cc, di mana n- total volume yang diselesaikan dalam satu tahun kerja; R cc- jumlah rata-rata tahunan personel industri dan produksi.

Jumlah rata-rata karyawan ditentukan dengan membagi jumlah untuk setiap hari kalender dari periode yang direncanakan dengan jumlah hari kalender.

Indikator relatif - perubahan produktivitas tenaga kerja dibandingkan dengan baseline ditentukan oleh rumus :, di mana dan - output per pekerja pada tahun yang direncanakan dan dasar, rubel.

Produktivitas tenaga kerja tumbuh sebagai akibat penggunaan dana waktu kerja yang lebih baik, serta karena penurunan intensitas tenaga kerja produksi.

Jadi, dengan penurunan intensitas tenaga kerja produk secara keseluruhan, hal berikut terjadi:

a) penurunan jumlah karyawan;

b) peningkatan produktivitas tenaga kerja karena penurunan intensitas tenaga kerja produk;

Bagian dari peningkatan volume produksi (%) karena peningkatan produktivitas tenaga kerja ditentukan oleh rumus, - peningkatan jumlah karyawan,%; - peningkatan produksi kotor,%.

23. Perhitungan intensitas tenaga kerja yang direncanakan dari program produksi

Intensitas tenaga kerja dalam rencana tenaga kerja ditetapkan untuk jenis produk utama dan untuk seluruh keluaran produk yang direncanakan.

Intensitas tenaga kerja menunjukkan jumlah biaya tenaga kerja untuk pembuatan satu unit output.

Intensitas tenaga kerja yang dinormalisasi dihitung sesuai dengan biaya waktu yang dinormalisasi, aktual - sesuai dengan biaya tenaga kerja yang sebenarnya.

Dengan perubahan intensitas tenaga kerja produksi, seseorang dapat menilai dinamika produktivitas tenaga kerja per jam.

Intensitas tenaga kerja yang dinormalisasi dari satu unit produksi adalah dasar untuk menghitung program produksi padat karya, yang digunakan untuk menentukan jumlah pekerja.

Dengan diperkenalkannya teknologi baru, yang menyebabkan penurunan bagian biaya tenaga kerja dari pekerja utama, disarankan untuk menghitung intensitas tenaga kerja total, yang mencerminkan biaya tenaga kerja semua personel industri dan produksi, yang ditentukan oleh rumus, - jumlah bengkel yang terlibat dalam pembuatan produk; - intensitas tenaga kerja standar untuk bengkel tertentu yang berpartisipasi dalam produksi, jam standar; - tingkat pemenuhan norma oleh pekerja-pekerja-pekerja utama di toko tertentu; - bagian (koefisien) pekerja-pekerja utama dalam jumlah total pekerja di bengkel ini; - bagian (koefisien) dari jumlah personel pabrik umum (peralatan manajemen, toko tambahan dan layanan), dalam jumlah total personel industri dan produksi.

24. Perencanaan biaya produksi

Tujuan utama perusahaan adalah produksi barang dan jasa yang diperlukan bagi konsumen. Setiap kegiatan produksi dalam kondisi pasar, ini hanya efektif jika nilai produk akhir yang dihasilkan lebih besar dari nilai sumber daya atau faktor awal yang dihabiskan untuk produksi dan pemasaran.

Merupakan kebiasaan untuk menyebut biaya seperti itu konstan, yang nilainya tidak berubah tergantung pada volume produksi (sewa, biaya penerangan, pemanasan, pembayaran personel administrasi dan manajerial, dll.).

Variabel dianggap sebagai biaya yang nilainya berubah tergantung pada volume output (bahan mentah, bahan, upah pekerja produksi, bahan bakar, dll.).

Biaya total atau kotor adalah jumlah biaya tetap dan biaya variabel untuk setiap volume output tertentu.

Biaya rata-rata menentukan besarnya biaya produksi per unit output. Mereka berfungsi untuk perbandingan dengan harga pasar dan merupakan ukuran untuk membenarkan output optimal dari berbagai jenis produk.

Biaya marjinal mendefinisikan biaya tambahan atau tambahan yang terkait dengan memproduksi unit output lain. Biaya marjinal menentukan biaya total yang harus dikeluarkan perusahaan dalam hal produksi unit output terakhir.

25. Fitur pembentukan laba di perusahaan

Pendapatan atau keuntungan perusahaan, dalam kondisi pasar dasar untuk pembiayaan sendiri dari semua jenis produksi dan kegiatan ekonomi dan hubungan sosial dan tenaga kerja personil. Oleh karena itu, memaksimalkan keuntungan atau pendapatan adalah tujuan akhir yang menentukan dari semua jenis perencanaan dalam perusahaan. Laba atau pendapatan muncul hanya di bawah kondisi interaksi kerja dan modal dan pelestarian faktor-faktor utama produksi dan modal dari nilai awalnya, yang menyiratkan perbedaan yang jelas antara laba kotor dan laba bersih.

Laba kotor menentukan jumlah total pendapatan komprehensif perusahaan tidak termasuk ekuitas yang mengalami penurunan nilai. Laba bersih merupakan pendapatan kotor dikurangi dana yang dikeluarkan, termasuk yang ditangguhkan untuk pemulihan alat produksi yang dikeluarkan.

Pendapatan kotor pada setiap tingkat penjualan, itu ditentukan dengan mengalikan harga dengan jumlah produk yang sesuai yang direncanakan untuk dijual.

Pendapatan marjinal ada tambahan atau tambahan pendapatan yang merupakan hasil dari penjualan produk yang melebihi rencana.

Laba tahunan yang direncanakan perusahaan adalah hasil akhir dari produksi dan kegiatan ekonomi, termasuk pendapatan dari penjualan produk, pekerjaan dan layanan, aset tetap dan properti lainnya, serta pendapatan dari operasi non-penjualan, penurunan jumlah dari biaya yang sesuai.

Untung (rugi) dari penjualan produk Ini dihitung sebagai perbedaan antara pendapatan dalam harga pasar saat ini tidak termasuk pajak pertambahan nilai dan pajak cukai dan biayanya.

26. Merencanakan langkah-langkah untuk meningkatkan keuntungan

Pengembangan rencana laba adalah proses kompleks yang didasarkan pada pengetahuan mendalam tentang kondisi pasar, kemampuan perusahaan, kondisi dan faktor yang menentukan daya saing perusahaan, kemampuan untuk meramalkan cara nyata menerima pendapatan yang tinggi.

Proses perencanaan laba terdiri dari beberapa tahap menganalisis laba dan profitabilitas untuk periode studi yang lalu, menghitung nilai perkiraannya; menilai keandalan perhitungan; pengembangan rencana tindakan untuk memastikan penerimaan laba dan profitabilitas yang direncanakan.

Dalam menganalisis laba dan profitabilitas suatu entitas ekonomi, mereka mempelajari perubahan wildcard dalam volume neraca, laba bersih, tingkat profitabilitas, faktor-faktor yang menentukannya (jumlah pendapatan kotor, tingkat biaya distribusi, pendapatan dari kegiatan lain, termasuk saldo pendapatan non-penjualan, jumlah pajak, dll.). Besar kecilnya laba dan profitabilitas dipengaruhi oleh dua kelompok faktor: eksternal dan internal.

Kelompok faktor eksternal meliputi:

Tingkat perkembangan ekonomi negara secara keseluruhan;

Tindakan pengaturan kegiatan perusahaan dari sisi negara;

Faktor alam (iklim), transportasi dan kondisi lain yang menyebabkan biaya tambahan untuk beberapa perusahaan dan menyebabkan keuntungan tambahan untuk orang lain;

Perubahan harga bahan mentah, produk, bahan, bahan bakar, pembawa energi, produk setengah jadi yang dibeli yang tidak diatur oleh rencana perusahaan; tarif jasa dan angkutan; diskon perdagangan; tunjangan; tarif depresiasi; tarif sewa; upah minimum; biaya di atasnya; tarif pajak dan biaya lain yang dibayarkan oleh bisnis;

Pelanggaran oleh pemasok, pasokan dan pemasaran, ekonomi yang lebih tinggi, keuangan, perbankan, dan badan disiplin negara lainnya tentang masalah ekonomi yang mempengaruhi kepentingan perusahaan.

Kelompok kedua menggabungkan faktor-faktor yang terkait langsung dengan hasil perusahaan, dengan aktivitas kewirausahaan subjek, serta yang disebabkan oleh pelanggaran disiplin negara oleh perusahaan.

Faktor utama dalam kelompok ini meliputi:

hasil kegiatan komersial, efektivitas transaksi yang diselesaikan untuk penyediaan barang, volume dan struktur perdagangan, bentuk dan sistem pengupahan, produktivitas tenaga kerja, efisiensi aset tetap dan sirkulasi, tingkat pendapatan kotor dan biaya distribusi. , jumlah keuntungan lainnya, dll.

Analisis keuntungan dilakukan dalam beberapa tahap.

Pada tahap pertama, analisis dinamika laba dan profitabilitas secara keseluruhan untuk perusahaan dan divisinya dilakukan dengan mengidentifikasi tren perubahan massa laba dan profitabilitas untuk periode yang diteliti. Untuk tujuan ini, tingkat (dasar dan rantai) pertumbuhan (penurunan) dari indikator yang dianalisis dihitung dan dibandingkan dengan dinamika indikator serupa dari pesaing dan dengan tingkat pengembalian tahunan rata-rata atas modal yang diinvestasikan.

Pada tahap kedua, pengaruh faktor-faktor terhadap laba dan profitabilitas dinilai

Pada analisis tahap ketiga, menurut rekomendasi dari masing-masing ekonom, juga diusulkan untuk menghitung bagian dari pendapatan kotor dalam omset, bagian dalam pendapatan kotor dari produksi bersih (upah ditambah laba), bagian dalam produk bersih dari keuntungan, dan kemudian, berdasarkan indikator-indikator ini, buat grafik hubungan mereka dan tentukan kecukupan pendapatan dan keuntungan untuk memecahkan masalah dasar.

Pada tahap ke-4, cadangan untuk meningkatkan keuntungan dan kemungkinan penggunaannya di masa depan diidentifikasi.

Dalam proses mengembangkan perkiraan laba, metode berikut dapat digunakan:

Metode untuk menentukan pengembalian modal yang diinvestasikan;

Perhitungan teknis dan ekonomis (normatif);

Perhitungan dan analitis;

rekening langsung;

Ekonomi dan statistik (metode rata-rata bergerak, persamaan regresi sederhana, metode rata-rata ganda, metode ekstrem, fungsi produksi, logaritma);

Ekonomi dan matematika (korelasi berganda dan model regresi);

Metode Model Optimasi;

Metode berdasarkan penggunaan pendapatan marjinal dalam perhitungan.

Salah satu metode perencanaan laba di atas didasarkan pada hubungan yang ada antara laba, penjualan, dan biaya distribusi. Perhitungan tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan didasarkan pada hubungan antara perputaran modal industri dan profitabilitas penjualan.

27. Merencanakan indikator profitabilitas

Indikator generalisasi efisiensi ekonomi produksi adalah indikator profitabilitas ... Profitabilitas berarti profitabilitas, profitabilitas perusahaan. Ini dihitung dengan membandingkan pendapatan kotor atau laba dengan biaya atau sumber daya yang digunakan. Berdasarkan analisis tingkat rata-rata profitabilitas, dimungkinkan untuk menentukan jenis produk dan unit bisnis mana yang memberikan profitabilitas tertinggi. Ini menjadi sangat penting dalam kondisi pasar modern, di mana stabilitas keuangan suatu perusahaan tergantung pada spesialisasi dan konsentrasi produksi.

Nilai tingkat profitabilitas dapat digunakan untuk menilai kesejahteraan jangka panjang perusahaan, yaitu. kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba atas investasi yang cukup. Untuk pemberi pinjaman jangka panjang dan investor yang menginvestasikan uang dalam modal ekuitas perusahaan, indikator ini merupakan indikator yang lebih dapat diandalkan daripada indikator stabilitas keuangan dan likuiditas, yang ditentukan berdasarkan rasio item neraca individu.

28. Tugas, isi, struktur dan prosedur untuk mengembangkan rencana keuangan

Tujuan dari perencanaan keuangan adalah untuk menyediakan perusahaan dengan sumber daya keuangan yang diperlukan untuk produksi, investasi dan kegiatan keuangan. Dalam hal ini, perlu untuk menentukan cara-cara investasi modal yang efisien, menilai tingkat penggunaan yang rasional, mengidentifikasi cadangan internal untuk meningkatkan keuntungan karena penggunaan dana yang ekonomis dan pembentukan hubungan keuangan yang rasional dengan anggaran, bank dan rekanan. Penting juga untuk menghormati kepentingan pemegang saham dan investor lainnya. Dan sebagai konsekuensi dari semuanya, perencanaan keuangan melakukan fungsi kontrol untuk mempelajari kondisi keuangan perusahaan, solvabilitas dan kelayakan kreditnya.

Rencana keuangan memiliki dampak besar pada perekonomian perusahaan.

Dalam praktek perencanaan keuangan digunakan metode sebagai berikut:

Metode analisis ekonomi memungkinkan Anda untuk menentukan pola dasar, tren pergerakan indikator alam dan biaya, cadangan internal perusahaan. Berdasarkan informasi pelaporan dan akuntansi yang tersedia, posisi keuangan perusahaan, hubungan internal dan eksternalnya dinilai. Hal ini memungkinkan seseorang untuk mengkarakterisasi solvabilitas, efisiensi dan profitabilitas kegiatan dan indikator lainnya, dan kemudian, berdasarkan hasil, membuat keputusan yang tepat.

intinya metode normatif dalam kenyataan bahwa berdasarkan norma dan standar teknis dan ekonomi yang telah ditetapkan sebelumnya, kebutuhan entitas ekonomi akan sumber daya keuangan dan sumbernya dihitung. Standar tersebut adalah tarif pajak dan biaya, tarif penyusutan dan lain-lain.

Penggunaan metode neraca untuk menentukan kebutuhan masa depan untuk sumber keuangan berdasarkan prakiraan penerimaan dana dan biaya untuk pos-pos neraca utama pada tanggal tertentu di masa yang akan datang.

Metode arus kas bersifat universal dalam menyusun rencana keuangan dan berfungsi sebagai alat untuk memprediksi ukuran dan waktu sumber daya keuangan yang diperlukan. Teori perkiraan arus kas didasarkan pada arus kas masuk yang diharapkan pada tanggal tertentu dan penganggaran semua biaya dan pengeluaran.

Metode perhitungan multivarians terdiri dari pengembangan opsi alternatif untuk perhitungan yang direncanakan untuk memilih yang optimal, sedangkan kriteria pemilihan dapat ditetapkan berbeda.

Metode pemodelan ekonomi dan matematika memungkinkan untuk mengukur ketatnya hubungan antara indikator keuangan dan faktor utama yang menentukannya.

Proses perencanaan keuangan mencakup beberapa tahap.

Pada yang pertama- indikator keuangan untuk periode sebelumnya dianalisis. Untuk melakukan ini, gunakan dokumen keuangan utama perusahaan - neraca, laporan laba rugi, laporan arus kas.

Fase kedua menyediakan persiapan dokumen prakiraan dasar, seperti neraca prakiraan, laporan laba rugi, arus kas (cash flow), yang bersifat prospektif. rencana keuangan dan termasuk dalam struktur rencana bisnis berbasis ilmu pengetahuan perusahaan.

Pada tahap ketiga indikator prakiraan dokumen keuangan ditentukan dan ditentukan dengan menyusun rencana keuangan saat ini.

Pada tahap keempat dilakukan perencanaan keuangan operasional.

Penyelesaian proses perencanaan keuangan adalah implementasi praktis dari rencana dan kontrol atas implementasinya.

29. Perencanaan harga

Penetapan harga bukanlah penjumlahan sederhana dari biaya dan manfaat. Hal ini tunduk pada kebijakan perusahaan dan sejalan dengan peluang pasar. Titik kritis dalam menghitung harga disebut titik impas. Ada metode penetapan harga berikut.

Biaya ditambah keuntungan. Metode ini hanya mungkin jika tidak ada lingkungan yang kompetitif. Jika tidak, pesaing, yang mengurangi biayanya sendiri, akan dengan mudah mendorong produk Anda keluar dari pasar. Saat menghitung biaya, Anda harus ingat bahwa mereka dapat dibagi menjadi biaya tetap dan variabel. Konstanta tidak bergantung pada volume produksi. Ini adalah biaya sewa, administrasi dan overhead. Biaya variabel berhubungan langsung dengan produksi; ini adalah biaya bahan baku, bahan, pengemasan, transportasi dan upah... Ketika volume produksi tumbuh, mereka juga tumbuh.

Mudah ditebak bahwa pertumbuhan penjualan dan pendapatan juga berbanding lurus. Jika kita menggambarkan ketergantungan biaya variabel dan pendapatan terhadap pertumbuhan penjualan dalam bentuk grafik, maka titik potong kedua garis tersebut akan menjadi titik impas. Pada titik ini, total biaya sama dengan total penjualan. Jika volume penjualan melebihi biaya, produksi mulai menguntungkan.

Metode mengikuti pesaing. Ini dapat digunakan oleh perusahaan kecil di hadapan pesaing besar di pasar, yang memiliki kebijakan penetapan harga dasar. Jika pesaing memiliki omset tinggi, jelas dia telah melakukan riset pasar yang serius dan menentukan harga yang optimal. Pada dasarnya, bisnis kecil Anda dapat, bergabung dengan ekor, mendapatkan pangsa pasar melalui beberapa keuntungan tambahan, seperti dukungan purna jual.

Kelemahan serius dari metode ini adalah kurangnya kendali atas situasi di pihak Anda. Pemimpin dapat mempersiapkan perombakan besar-besaran nya kebijakan harga, di mana Anda tidak akan siap dan akan kehilangan posisi Anda di pasar.

Metode pemasaran yang hemat biaya. Ini adalah metode penetapan harga yang paling kompleks; ini menggabungkan analisis mekanisme biaya produksi dan distribusi dengan taktik pemasaran. Ini adalah metode kreatif yang sulit diformalkan, tetapi jika diterapkan dengan benar, menjanjikan kesuksesan besar.

Penetapan harga riil juga mempertimbangkan kebijakan diskon dan mekanisme penyesuaian harga, dengan mempertimbangkan lingkaran kehidupan barang. Semua metode ini memiliki satu tujuan - akuisisi pelanggan.

Secara umum diterima bahwa suatu produk (produk, layanan) melewati tiga tahap pengembangan dan pada masing-masing tahap kebijakan penentuan harga berbeda. Pada tahap muda, ketika produk sedikit dikenal dan, karenanya, sedikit permintaan, harganya dapat diremehkan secara signifikan, yang berarti bahwa keuntungannya akan minimal. Keuntungan maksimum berasal dari produk pada tahap kedewasaan, ketika permintaan tinggi dan harga mungkin sedikit dilebih-lebihkan. Seiring bertambahnya usia produk, untuk mempertahankan tingkat penjualan yang tinggi, harga diturunkan lagi, sementara jumlah keuntungan dapat tetap tinggi untuk waktu yang lama.

Harga adalah komponen yang paling penting rencana pemasaran... Metode merangsang penjualan yang diberikan hampir sama pentingnya. Biaya kegiatan ini tidak dianggap sebagai biaya - melainkan investasi internal. Namun, mereka diklasifikasikan secara tepat sebagai biaya tetap.

30. Berbagai macam perencanaan dan pengembangan produk baru

Perencanaan pemilihan produk adalah perencanaan semua kegiatan yang ditujukan untuk pemilihan produk untuk produksi dan distribusi di masa depan, pengembangan spesifikasi dan karakteristik produk tersebut sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

Ada berbagai metode untuk merencanakan bauran produk Anda.

metode tuas operasi

Metode ini juga disebut analisis operasional, atau analisis "Biaya - Volume - Laba", banyak digunakan dalam penelitian keuangan dan ekonomi Barat, yang disebut analisis CVP (Biaya - Volume - Laba). Konsep kunci analisis operasional adalah: leverage operasional (ekonomi), ambang batas profitabilitas (titik impas), hukum kekuatan finansial(keberlanjutan) perusahaan. Elemen-elemen ini harus dilengkapi dengan pendapatan marjinal, karena penggunaannya memungkinkan untuk mengevaluasi prakiraan operasi berdasarkan rasio biaya tetap dan variabel, yang menentukan kekuatan dampak leverage operasi. Mengingat; bahwa semakin tinggi tingkat biaya tetap, semakin besar kekuatan leverage operasi. Konsep awal adalah: biaya variabel dan tetap perusahaan, hasil penjualan, volume produk yang diproduksi secara fisik.

Meluasnya penggunaan pendapatan marjinal dalam analisis memungkinkan Anda untuk membentuk bermacam-macam produksi yang optimal, menentukan harga, produksi dan volume penjualan untuk mendapatkan laba yang direncanakan, memperhitungkan kendala sumber daya, peluang keuangan saat memilih produk, menentukan barang mana lebih menguntungkan untuk diproduksi dan mana yang harus dibeli; membenarkan pilihan peralatan, teknologi produksi, dll. Adapun rasio kritis, analisis margin mengungkapkan tidak hanya volume penjualan kritis yang sesuai dengan titik impas, tetapi juga volume penjualan yang membenarkan keputusan untuk membuat atau membeli ", pilihan mesin dan peralatan, analisis efektivitas teknologi dalam perencanaan dan peramalan produksi.

Metode untuk menentukan peringkat rentang produk berdasarkan matriks BCG

Salah satu metode yang paling umum untuk menilai kualitas kegiatan perusahaan adalah analisis matriks portofolio bisnisnya. Matriks semacam itu disebut "Matriks Boston Consulting Group". Matriks ini berisi 4 sel, yang menunjukkan produk perusahaan, dengan mempertimbangkan tingkat pertumbuhan volume penjualan dan pangsa pasar relatif produk individu perusahaan. Matriks ini didasarkan pada asumsi bahwa semakin besar pangsa pasar unit, semakin rendah biaya relatif dan semakin tinggi keuntungan dari skala ekonomi, akumulasi pengalaman, dan posisi tawar yang lebih baik. Dengan demikian, kelompok produk dibedakan: "Bintang", "Anak-anak yang sulit", "Sapi perah" dan "Anjing".

bintang menempati pangsa pasar yang signifikan dan ditandai dengan tingkat pertumbuhan penjualan yang tinggi. Tujuan utamanya adalah untuk mempertahankan keunggulan khas perusahaan dalam lingkungan yang semakin kompetitif. Zvezda menghasilkan keuntungan yang signifikan, tetapi membutuhkan sejumlah besar sumber daya untuk mendanai pertumbuhan yang berkelanjutan. Pangsa pasar dapat dipertahankan atau ditingkatkan melalui pengurangan harga, volume iklan yang tinggi, perubahan produk, dan/atau distribusi yang lebih luas. Saat industri melambat, bintang menjadi sapi perah.

"sapi perah" memiliki pangsa pasar yang tinggi dan pertumbuhan penjualan yang rendah. Produk semacam itu memiliki pelanggan tetap yang sulit dibujuk untuk membeli produk serupa dari pesaing. Karena penjualan relatif stabil, tanpa biaya pemasaran dan pengembangan yang signifikan, Cash Cow menyediakan lebih banyak uang daripada yang dibutuhkan untuk mempertahankan pangsa pasarnya. Dana ini mendukung pertumbuhan kelompok produk lainnya.

"Anak-anak yang sulit" memiliki pangsa pasar yang rendah dan pertumbuhan penjualan yang tinggi. Dukungan konsumen dapat diabaikan, dengan produk pesaing mendominasi pasar. Untuk mempertahankan atau meningkatkan pangsa pasar dalam lingkungan yang sangat kompetitif, diperlukan dana yang signifikan. Perusahaan harus memutuskan apakah akan memperluas pengeluaran promosinya, secara aktif mencari saluran distribusi baru, meningkatkan kinerja dan menurunkan harga, atau keluar dari pasar. Pilihan strategi tergantung pada apakah perusahaan percaya bahwa unit bisnis dapat bersaing dengan sukses dengan dukungan yang tepat, dan berapa biaya dukungan tersebut.

“Perusahaan juga memiliki masalah tertentu dengan barang "Anjing". Meskipun kehadirannya cukup lama di pasar, ia gagal menarik jumlah konsumen yang cukup, dan tertinggal secara signifikan di belakang pesaing dalam hal penjualan, citra, struktur biaya, dll. Perusahaan dengan divisi seperti itu mungkin mencoba memasuki pasar khusus; membuat keuntungan dengan melikuidasi minimum layanan penyediaan atau meninggalkan pasar.

Perencanaan adalah pembentukan gambaran masa depan dalam pikiran subjek. Ini adalah prasyarat untuk implementasi tujuan. Perencanaan merupakan salah satu fungsi manajemen yang paling penting.

Tujuan perencanaan adalah untuk menjamin tercapainya tujuan yang dimaksudkan, pelaksanaan tugas.

Proses perencanaan setidaknya terdiri dari lima tahap:

1. Peramalan. Peramalan mengacu pada pekerjaan yang dilakukan oleh seorang manajer yang mencoba melihat ke masa depan. Pada tahap ini, penilaian risiko diberikan.

2. Klarifikasi dan pemilihan alternatif pembangunan.

3. Perumusan tujuan.

4. Penyusunan program aksi dan penjadwalan kerja.

5. Pembentukan anggaran.

Jenis rencana:

I Dengan cakupan:

Umum (mencakup seluruh lingkup perusahaan);

Swasta (mencakup bidang kegiatan tertentu);

Strategis (mencari peluang baru);

Taktis (membuat prasyarat tertentu);

Operasional (pelaksanaan peluang).

III Tentang perencanaan:

Target (definisi tujuan);

Perencanaan dana (materi dan sumber daya tenaga kerja, keuangan);

Software (perencanaan program produksi dan penjualan);

Perencanaan tindakan (penjualan khusus, MLM).

IV Berdasarkan wilayah operasi:

Rencana produksi;

Perencanaan penjualan;

Perencanaan personel;

Perencanaan umum tingkat lanjut.

V Menurut waktu:

Jangka pendek - hingga 1 tahun (semesteran, triwulanan, bulanan, mingguan);

Jangka menengah (untuk jangka waktu 1 sampai 5 tahun);

Jangka panjang (untuk jangka waktu 5 tahun atau lebih).

VI Dari segi struktur kepengurusan:

Perencanaan umum perusahaan;

Perencanaan ruang lingkup;

Merencanakan pekerjaan divisi-divisi perusahaan.

VII Menurut kemungkinan perubahan rencana:

Perencanaan yang ketat;

Perencanaan yang fleksibel.

Seluruh proses perencanaan di perusahaan dibagi menjadi 2 tahap:

1) Pengembangan strategi perusahaan (jangka panjang, perencanaan strategis).

1) Penentuan taktik perencanaan (operasional, perencanaan taktis).

Prinsip-prinsip perencanaan (aturan umum untuk kepatuhan perencanaan). Efektivitas perencanaan tergantung pada ketaatan mereka:

1. Prinsip persatuan. Sebuah organisasi adalah sebuah sistem. Kegiatan yang direncanakan dari setiap tautan dalam organisasi harus dikaitkan dengan kegiatan yang direncanakan dari seluruh organisasi. Perubahan rencana salah satu divisi harus tercermin dalam rencana divisi lain;

2. Prinsip partisipasi. Proses perencanaan harus melibatkan mereka yang terkena dampak langsung. Manfaat penerapan prinsip: 1. Setiap peserta memperoleh pemahaman yang lebih dalam tentang organisasi, pengetahuan tentang berbagai aspek kehidupannya. Proses pertukaran informasi internal disederhanakan. 2. Partisipasi pribadi anggota organisasi, termasuk pekerja biasa, mengarah pada fakta bahwa rencana menjadi rencana pribadi pekerja, dan partisipasi dalam pencapaian tujuan organisasi memberi mereka kepuasan. Setiap karyawan memiliki motif baru untuk pekerjaan yang efektif; semangat tim diperkuat dalam organisasi. 3. Karyawan, yang terlibat dalam perencanaan, berkembang sebagai individu, mereka memperoleh keterampilan, pengetahuan baru, cakrawala kemampuan pribadi berkembang, yang berarti bahwa organisasi memperoleh sumber daya tambahan untuk memecahkan masalah di masa depan.

3. Prinsip kontinuitas. Proses perencanaan harus terus berjalan. Ketidakpastian lingkungan eksternal dan perubahannya yang sering membuat perlu untuk terus-menerus menyesuaikan harapan mengenai kondisi eksternal dan koreksi dan klarifikasi rencana yang tepat. Ini juga harus memperhitungkan perubahan konstan dalam pandangan perusahaan tentang kemampuan internalnya.

4. Prinsip keluwesan terkait dengan prinsip kesinambungan adalah untuk memastikan bahwa rencana dapat berubah arah sehubungan dengan terjadinya keadaan yang tidak terduga. Dari sudut pandang keuangan, memastikan prinsip ini memerlukan biaya tambahan, dan tingkatnya harus dikorelasikan dengan kemungkinan risiko di masa depan (biayanya bisa sangat tinggi sehingga fleksibilitas rencana dan manfaat terkait tidak akan terbayar).

5. Prinsip akurasi - rencana harus dikonkretkan dan dirinci sejauh kondisi eksternal dan internal perusahaan memungkinkan.

6. Realitas.

7. Penyediaan tugas yang direncanakan dengan sumber daya.

8. Direktivitas.

Pertanyaan untuk dikonsolidasikan:

1. Mendefinisikan perencanaan sebagai fungsi manajemen utama.

2. Apa saja tahapan perencanaan?

3. Buat daftar jenis rencana.

4. Apa prinsip dasar perencanaan?

Tolong tunjukkan satu jawaban yang benar:

1. Pada tahap perencanaan ditentukan hal-hal sebagai berikut:

A) Tujuan perusahaan

B) Hasil pekerjaan yang telah selesai

2. Rencana yang mencakup seluruh ruang lingkup perusahaan disebut:

A) Pribadi

B) Umum

3. Perencanaan jangka pendek memiliki ketentuan:

A) 0 - 1 tahun

B) 1 - 5 tahun

B) 5 - 7 tahun

D) 7-10 tahun

4. Manakah dari prinsip-prinsip berikut yang tidak berlaku untuk perencanaan:

A. Asas kesatuan

B) Prinsip akurasi

C) Prinsip pemisahan kekuasaan

D) Prinsip kontinuitas

5. Perencanaan operasional meliputi:

A) mencari peluang baru

B) penciptaan prasyarat tertentu

Realisasi peluang