Funcții de management
Managementul este privit ca un proces, o serie de funcții continue de management interconectate. Fiecare funcție de management este, de asemenea, un proces, deoarece constă și într-o serie de activități interdependente. Procesul de gestionare a unui complex hotelier este suma totală a tuturor funcțiilor.
Procesul de management al complexului hotelier are patru funcții interdependente: planificare, organizare, motivare și control.
Planificare
Planificarea este funcția principală a conducerii unui complex hotelier; este un tip de activitate de formare a mijloacelor de influență care asigură atingerea obiectivelor stabilite. Planificarea se aplică deciziilor importante care determină dezvoltarea ulterioară a complexului hotelier.
Esența planificării se manifestă în concretizarea obiectivelor de dezvoltare ale întregului complex hotelier și ale fiecărei diviziuni ale acestuia separat pentru o perioadă stabilită: determinarea sarcinilor economice, mijloacele de realizare a acestora, calendarul și succesiunea implementării, identificarea materialului, a forței de muncă. şi resurse financiare pentru rezolvarea sarcinilor atribuite.
Planificarea face posibilă luarea în considerare a aspectelor interne și factori externi asigurarea conditiilor favorabile functionarii si dezvoltarii normale a complexului hotelier.
Zona de activitate numită management poate fi împărțită în funcții separate, care sunt concentrate în trei grupuri principale:
Management general(stabilirea cerințele de reglementareși politici de management, politici de inovare, planificare, organizare a muncii, motivare, coordonare, control, responsabilitate);
Managementul structurii întreprinderii (crearea acesteia, obiectul de activitate, forme juridice, relațiile cu alte întreprinderi, probleme teritoriale, organizare, reconstrucție, lichidare);
Domenii specifice de management (producție, marketing, personal, finanțe, mijloace fixe).
Astfel, funcția de management este un tip de activitate bazat pe divizarea și cooperarea managementului și se caracterizează printr-o anumită omogenitate, complexitate și stabilitate a impacturilor asupra obiectului din partea subiectului managementului.
Planificarea hotelului include următoarele:
Elaborarea unei strategii în concordanță cu strategiile de marketing și analiza situației piata turistica;
Determinarea factorilor economici care influențează eficiența și completitudinea managementului hotelier;
Redactarea plan bugetarși formarea politicii de prețuri;
Planificarea pe termen lung și pe termen scurt a activității unităților structurale hoteliere;
Evaluarea riscurilor asociate afacerii hoteliere;
Planificarea încărcării stocului de camere, locuri la unități de catering, centre de animație și de îmbunătățire a sănătății și vehicule.
Organizare
Aceasta este a doua funcție de management care vizează eficientizarea activităților managerului și a interpreților. Dacă funcția de planificare răspunde la întrebările despre ce să includă în plan, ce să ia, ce să anticipeze etc., atunci funcția organizatorică pune întrebări despre cine și cum va organiza implementarea planului. Astfel, îndeplinirea acestei funcții este asociată cu implementarea clară a activităților atât de către manager însuși, cât și de către subalternii săi. Pentru aceasta, în hotel se formează o structură organizatorică funcțională în conformitate cu principalele domenii de activitate, care include următoarele:
Organizarea managementului personalului hotelier;
Furnizarea de informații, resurse materiale, financiare și de timp;
Organizarea functionarii comunicatiilor tehnice si tehnice;
Personalul, instruirea și dezvoltarea personalului;
Asigurând confort informațional, economic, estetic, gospodăresc și psihologic.
Recrutare
Funcția de management, care vizează rezolvarea celor mai importante sarcini ale direcției de personal, include selecția și recrutarea angajaților care sunt cei mai calificați și îndeplinesc cerințele standardelor industriei hoteliere. Particularitatea acestei funcții în managementul hotelului este că personalul de conducere și de serviciu lucrează în sistemul „persoană - persoană”.
Motivația
Motivația este înțeleasă ca procesul de stimulare a angajaților pentru activități care vizează atingerea scopurilor individuale și generale ale întreprinderii. Pentru influența deliberată asupra oamenilor, se folosesc metode de constrângere și încurajare (politica morcovului și a bățului). Cu toate acestea, metodele economice și administrative nu funcționează întotdeauna eficient. Teoreticienii managementului dezvoltă noi moduri de motivare a muncii, bazate pe motive psihologice.
Metodele de motivare sunt percepute diferit de oameni diferiți. Unii preferă stimulente morale, alții - stimulente materiale. Principalele moduri de motivare a muncii sunt combinate în cinci direcții relativ independente:
1) stimulente materiale;
2) îmbunătățirea calității forței de muncă;
3) îmbunătățirea organizării muncii;
4) implicarea personalului în procesul de management;
5) stimulente nemonetare.
Coordonare și reglementare
Cu ajutorul acestei funcții se rezolvă sarcini legate de diviziunea muncii în aparatul de management. afaceri hoteliere... Scopul coordonării și reglementării este de a stabili interacțiunea în activitatea tuturor departamentelor, managerilor și specialiștilor, precum și de a elimina interferențele și abaterile de la modul de funcționare specificat.
În hoteluri, uneori, în mod neașteptat, este nevoie de concentrare a materialului, a forței de muncă și resurse financiareîn zonele critice. În acest sens, apar abateri de la condițiile specificate inițial. De exemplu, întreruperile de aprovizionare, întreruperile de personal pot duce la abateri. disciplina muncii, lipsa resurselor financiare, a resurselor de timp, a energiei electrice etc. Tulburările de coordonare duc la faptul că managerii nu cunosc munca celuilalt și acționează separat.
Coordonarea în hotel ar trebui să fie efectuată cu ajutorul întâlnirilor, contactelor managerilor serviciilor de serviciu atunci când se efectuează ture sau în timpul comunicării personale a managerilor asociate cu convenirea asupra planurilor de lucru și efectuarea ajustărilor la acestea, precum și atunci când este necesar să se coordonează munca între interpreți.
Control
Controlul este o funcție de management prin care afacerea hotelieră se asigură că obiectivele sale sunt atinse. Controlul nu este înțeles ca dorința managerului de a prinde pe cineva în acțiuni, fapte sau greșeli greșite, ci depistarea preventivă în timp util a eventualelor abateri. Cercetătorul american R. Waterman a numit controlul arta managementului. Să numim obiectele de control din interiorul hotelului:
Evaluarea rezultatelor obținute ale activității industriale;
Evaluarea personalului și sistemul de încurajare și informare a acestuia;
Respectarea standardelor de tehnologie a serviciilor, aspectul personalului și standardele de conduită;
Sisteme și echipamente de inginerie (gaz, apă, electricitate).
Această funcție de management denotă măsura în care obiectivele planificate sunt efectiv atinse. Evaluarea denotă și revizuirea, dacă este cazul, a modificărilor la obiectivele, serviciile hoteliere, atât de informare, cât și de producție.
Funcția de motivare
Principalele funcții ale motivației sunt:
Motivația pentru acțiune,
Direcția de activitate
Controlul și menținerea comportamentului.
Motivația pentru acțiune. Motivele sunt ceea ce face o persoană să acționeze sau este un stimul pentru acțiune. În acest sens, o persoană care acționează activ pentru a atinge un anumit scop care îi va permite să satisfacă orice nevoie va fi privită ca motivată și pasivă, indiferentă sau inactivă - ca nemotivată sau având o motivație scăzută.
Direcția de activitate. Oamenii iau constant decizii cu privire la modul în care își vor atinge obiectivele. De exemplu, o persoană flămândă poate alege să mănânce prânzul acasă, la serviciu sau să mănânce afară. O persoană singură poate alege între diferiți prieteni sau diferite companii. Un angajat care caută să facă o impresie favorabilă managerului său poate alege, de asemenea, dintre diferite opțiuni: să lucreze din greu la o sarcină importantă, să ofere un serviciu managerului sau să-l flateze. Toate aceste acțiuni au ceva în comun – reprezintă niște alegeri care direcționează eforturile unei persoane pentru atingerea unui obiectiv specific care să permită satisfacerea nevoii corespunzătoare.
Controlul și menținerea comportamentului care vizează atingerea unui scop se exprimă într-o anumită perseverență în atingerea acestui scop. Motivația face o persoană părtinitoare, interesată. Deci o persoană al cărei comportament este determinat de motivația monetară, străduindu-se să facă bani, în diferite situații și în diferite circumstanțe, va acționa în conformitate cu această dominantă. Sarcinile puse în fața lui sau oportunitățile de deschidere pe care le va lua în considerare în principal din punctul de vedere al posibilității de a face bani.
O rentabilitate mare a angajaților este posibilă doar dacă aceștia sunt interesați de rezultatul final și au o atitudine pozitivă față de munca prestată. Acest lucru este posibil numai atunci când procesul de muncă și rezultatele sale finale permit unei persoane să-și satisfacă cele mai importante nevoi. Adică atunci când are un nivel ridicat de motivație a muncii. Un lider care vrea să influențeze motivația muncii subordonați, în această lucrare este necesar să se facă cinci pași pentru a obține rezultatul dorit:
Pasul 1. Evaluarea nevoilor lucrătorilor care determină comportamentul lor în muncă, atitudinea față de muncă și sarcinile de muncă.
Pasul 2. Determinarea acelor factori care afectează motivația muncii a angajaților, determinând atitudinea acestora față de muncă, gradul de interes pentru rezultatele finale și disponibilitatea de a lucra cu deplină dăruire.
Pasul 3. Dezvoltarea unor astfel de măsuri de influență, construirea unui mediu de lucru atât de motivant, care să promoveze un interes ridicat pentru rezultatele finale, o atitudine pozitivă față de munca depusă și față de organizație. Pasul 4. Impactul asupra motivației muncii, ținând cont caracteristici individuale angajat.
Pasul 5. Evaluarea eficacității măsurilor de intervenție selectate și ajustarea acestora, dacă este necesar.
18. Forme de planificare a muncii hotelului
După calendar, se disting următoarele tipuri de planificare: pe termen lung, curent și operațional-producție.
Planificarea pe termen lung se bazează pe prognoză, altfel se numește planificare strategică. Cu ajutorul acestuia, se preconizează nevoia prospectivă de noi tipuri de produse, strategia de produs și de vânzare a întreprinderii pentru diverse piețe de vânzare etc. Planificarea pe termen lung este în mod tradițional subdivizată în planificare pe termen lung (10-15 ani) și planificare pe termen mediu (5 ani) sau cinci ani.
Planul pe termen lung, pe 10-15 ani, are un caracter orientat către probleme. Formulează strategia economică a întreprinderii pe o perioadă lungă, ținând cont de extinderea granițelor piețelor de vânzare existente și de dezvoltarea altora noi. Numărul de indicatori din plan este limitat. Scopurile și obiectivele planului pe termen lung pe termen lung sunt specificate în planul pe termen mediu (cinci ani). Obiectele planificarii pe termen mediu sunt structura organizatorica, facilitatile de productie, investiție de capital, nevoi pentru resurse financiare, cercetare și dezvoltare, cota de piață etc.
În prezent, termenele pentru executarea (elaborarea) planurilor nu sunt obligatorii, iar o serie de întreprinderi dezvoltă planuri pe termen lung pe o perioadă de 5 ani, planuri pe termen mediu pe 2-3 ani.
Planificarea curentă (anuală) este elaborată în contextul unui plan cincinal și specifică indicatorii acestuia. Structura și indicatorii planificării anuale diferă în funcție de instalație și sunt subdivizați în fabrică, magazin și brigadă.
Planificarea operațională și a producției clarifică sarcinile actualului plan anual pentru perioade mai scurte de timp (lună, deceniu, tură, oră) și pentru unitățile individuale de producție: atelier-secție-echipă-loc de muncă. Un astfel de plan servește ca mijloc de a asigura o producție ritmică a produselor și o muncă uniformă a întreprinderii și aduce sarcina planificată executanților imediati - lucrătorilor. Planificarea operațională și a producției este subdivizată în interdepartamentală, intradepartamentală și dispecerizare. Etapa finală a planificării operaționale și a producției în fabrică este planificarea zilnică a schimburilor.
În general, planificarea pe termen lung, curentă și operațională-producție sunt interconectate și formează un singur sistem.
Introducere
Caracteristicile managementului hotelier
Afaceri de ospitalitate
Sistem automat de management hotelier
Cooperare cu companie de management
Acord de management hotelier
Introducere
Industria ospitalității este o afacere de servicii care se bazează pe principiile ospitalității caracterizate de amabilitatea față de oaspeți.
Afacerea ospitalității este una dintre cele cu cea mai rapidă creștere industrii în curs de dezvoltare, care reprezintă circa 6% din produsul național brut mondial și circa 5% din toate veniturile fiscale, stimulând, în plus, dezvoltarea altor domenii: construcții, comerț, Agricultură, producția de bunuri de larg consum etc.
Industria ospitalității joacă un rol important în industrie, cu natura sa largă și variată, cuprinzând elemente din sectoare industriale conexe, cum ar fi alimentația, petrecerea timpului liber și divertismentul și altele. Prin urmare, afacerea ospitalității prezintă o structură organizațională mai largă și mai diversă decât alte sectoare. a industriei.
Pe stadiul prezent industria ospitalității se dezvoltă într-un ritm rapid, încercând să răspundă nevoilor tot mai mari ale populației și, bineînțeles, să obțină profit. În acest scop, la întreprinderile din industria hotelieră se creează altele noi și se îmbunătățesc vechile servicii oferite. Metodele de management necesită, de asemenea, îmbunătățiri: este important să le poți combina corect și competent între ele pentru a obține un rezultat optim.
Întreprinderile de ospitalitate au Caracteristici generale care definesc natura industriei ospitalității. Și ea, la rândul său, formează structura organizatorică a întreprinderii, determină politica de management.
În stadiul actual, industria hotelieră ca ramură a economiei se dezvoltă destul de rapid, iar afacerea hotelieră în ansamblu crește PIB-ul oricărei țări. Prin urmare, această afacere este profitabilă dacă este gestionată corespunzător și este cunoscută o industrie precum managementul turismului.
Toate acestea fac ca tema managementului hotelier să fie extrem de relevantă și creează premise pentru studiul metodelor de management existente și o posibilă propunere de noi modalități de combinare a acestora.
Ţintă termen de hârtie: să studieze ce metode sunt utilizate în prezent în managementul întreprinderilor din industria ospitalității și să exploreze modul în care aceste metode pot fi combinate cel mai eficient pentru a obține un rezultat bun atât pentru antreprenor, cât și pentru consumatorul de servicii.
Subiectul cercetării îl reprezintă latura managementului în afacerile hoteliere, și anume, metodele de conducere a unei companii hoteliere.
Caracteristicile managementului hotelier
Compania hotelieră aparține sectorului de servicii. Prin natura sa, managementul în sectorul serviciilor este eterogen: acţionează ca o unitate de funcţii interconectate şi interdependente, muncă individuală şi colectivă, relaţii de diferite forme de proprietate etc. Dar, în toate condiţiile, este cea mai importantă verigă în implementarea sarcinilor socio-economice ale statului în sectorul serviciilor.
Funcțiile de management sunt tipuri specifice de activități cu scop care vizează obținerea de rezultate specificate.
Funcțiile de management dezvăluie esența și natura activitati de management in sectorul serviciilor se afiseaza locul conducerii in sistemul producerii si circulatiei acestora.
Criteriul de îmbunătățire a managementului unei afaceri hoteliere este nivelul de satisfacere a nevoilor diverse ale oamenilor în serviciile de care au nevoie. Cea mai eficientă activitate în concordanță cu acest criteriu se realizează atunci când se ține cont de specificul managementului în acest domeniu.
Managementul tuturor domeniilor activitate economică trebuie neapărat realizat printr-o combinație rezonabilă de centralizare cu descentralizare.
În industria ospitalității, spre deosebire de multe alte domenii activitate umana funcțiile de creare și vânzare a serviciilor sunt strâns legate între ele, contopindu-se într-un singur proces de producție. În comparație, de exemplu, cu întreprinderile industriale, în sectorul serviciilor, de regulă, nu există intermediari externi pentru vânzarea bunurilor sale. Serviciile sunt furnizate consumatorilor în principal pe bază individuală.
Procesul asociat cu serviciile din industria hotelieră, care au o formă materială, poate fi împărțit condiționat în două părți interdependente: organizarea serviciilor umane și organizarea producției materiale a serviciilor.
Deoarece sectorul serviciilor este conceput pentru a servi o anumită persoană cu nevoile sale individuale, condiția inițială și prealabilă pentru producția de materiale este contactul direct cu clientul. În acest sens, este necesar să se studieze cererea de servicii, publicitatea acestora, colectarea comenzilor, ținând cont de dorințele clientului. De asemenea, este necesar să se convină cu el momentul executării lor, forma de serviciu. În același timp, este important să se creeze confort maxim, condiții confortabile, etică și cultură adecvate, să se țină cont de multe alte aspecte ale organizării serviciului clienți.
Succesul conducerii unei întreprinderi hoteliere depinde de mulți factori legați de psihologia clienților, condițiile naturale și climatice ale regiunii, nivelul de trai al oamenilor, caracteristicile naționale și tradițiile populației, schimbările în structura nevoilor, rețea de întreprinderi de servicii, comunicații de transport. Serviciul este partea cea mai vizibilă a sectorului serviciilor, care este adesea folosită pentru a judeca starea serviciului în general.
Îmbunătățirea managementului proceselor de servicii, care se manifestă în primul rând în identificarea solicitărilor oamenilor, organizarea rațională a fluxului de comenzi, în dezvoltarea unor forme progresive de prestare a serviciilor, în formarea organizatorilor de servicii, este una dintre sarcinile cele mai urgente.
Scopul final al conducerii unei întreprinderi hoteliere este de a crește rezultatul total al activităților angajaților din zona de contact și din unitățile de producție sub forma unui serviciu furnizat care să răspundă nevoilor clientului. Calitatea managementului în afacerile hoteliere depinde în mare măsură de eficiența interacțiunii dintre procesele serviciului în sine și producția materială a serviciilor, care asigură buna funcționare a întregului sistem în ansamblu.
Astfel, afacerea hotelieră are următoarele caracteristici:
· Un număr mare de întreprinderi de diferite dimensiuni și tipuri sunt împrăștiate în toată țara și în lume;
· Multe companii lucrează non-stop și în toate zilele săptămânii;
· Prețurile sunt fixe și ridicate, oferta este și ea fixă, dar există fluctuații sezoniere, în funcție de cererea imprevizibilă;
· Este o industrie și producție și servicii;
· Există clienți diferiți cu nevoi și așteptări diferite;
· Serviciul este direcționat direct către client, iar produsul oferit are caracter tangibil și intangibil;
· Se combină multe operații, majoritatea sunt efectuate simultan;
· Necesită un nivel ridicat de coordonare și, adesea, termene limită foarte strânse;
· Se cere managerilor un nivel ridicat de profesionalism si dexteritate, mai ales in probleme de management;
· Pe lângă forța de muncă înalt calificată, există și multă forță de muncă necalificată;
· Majoritatea locurilor de muncă sunt prost plătite;
· Personalul este adesea forțat să lucreze în afara programului normal de lucru;
· Ponderea tinerilor, a femeilor și a muncii de jumătate de oră este mare;
· Mulți lucrători din alte țări;
· Cifra de afaceri mare în industrie (între industrii) și în afara acesteia.
Toate acestea ar trebui cunoscute și luate în considerare de un manager cu experiență.
Natura procesului de servire a populaţiei predetermina metode speciale şi structuri organizatorice managementul sectorului serviciilor.
Afaceri de ospitalitate
Industria ospitalității este una dintre zonele cu cea mai rapidă creștere din sectorul serviciilor. Afacerea ospitalității are mai multe fațete, iar managementul acesteia este o sarcină complexă și consumatoare de timp, care necesită noi tehnologii de management. Administrarea oricărei afaceri astăzi este imposibilă fără o utilizare activă tehnologia Informatiei cauzate de pătrunderea rapidă a computerelor personale și a internetului în toate sferele societății.
Afacerea hotelieră nu a rămas departe de aceste tendințe. Informatizarea afacerii hoteliere cuprinde astăzi trei etape.
1. Automatizarea proceselor de afaceri din interiorul hotelului.
Aproximativ 70% din hotelurile occidentale și 30% din hotelurile rusești utilizează diverse sisteme de control automate (ACS) pentru a gestiona procesele interne de afaceri. ACS se bazează pe un sistem informațional - o colecție a unei baze de date și un complex de instrumente software și hardware pentru procesarea informațiilor stocate în această bază de date.
Informațiile despre funcționarea hotelului sunt acumulate și stocate (într-o bază de date) pe unul dintre computerele puternice numite server. Tehnologia de construire client - server sisteme de informare oferă acces la baza de date de la orice loc de muncă în conformitate cu drepturile de acces.
Server fără date și conexe rețea locală locurile de muncă ale departamentelor, cu instalate pe acestea software, formează sistemul intern de internet al hotelului.
Având în vedere conceptul de „management”, am întâmpinat dificultăți neașteptate. Datorită originii străine a cuvântului, sensul său în rusă variază prea mult pentru a fi complet adevărat. În plus, a existat o evoluție istorică a cuvântului. Dacă la începutul secolului al XX-lea, când termenul tocmai intrase în uz, iar managementul științific făcea primii pași, conceptul de „management” însemna totalitatea proceselor de management științific al personalului de producție și producție, era limitat. la sfera economică de activitate, acum managementul este o știință de artă și de management în general, are atât o latură științifică, cât și una aplicativă, practică. Am aflat că folosirea frecventă a termenului „management” în sensul „management” este incorectă, deoarece ambele concepte sunt în relaţii generice între ele.
Introducere
Hotelul este principala întreprindere a industriei ospitalității, oferind primire și servicii vizitatorilor; unitate de cazare colectivă, formată dintr-un anumit număr de camere cu o singură gestiune, care asigură un set de servicii și grupate pe clase și categorii în conformitate cu serviciile și dotarea camerei furnizate. Managementul hotelier ca disciplină separată a început să se dezvolte relativ recent: primii manageri cu studii de specialitate au apărut abia în anii 1920 (înainte de aceasta, toți managerii de hotel erau practicieni puri), iar introducerea metodelor moderne de management a început abia la mijlocul secolului XX. secol. Odinioară, managementul ospitalității era atât de specific, încât teoria managementului nu era aplicabilă hotelurilor. ...
1. Introducere 3 2. Esența managementului în complexul hotelier ………………….… ..4 3. Baza teoretica funcțiile managementului în domeniul ospitalității …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………… .. ....................... ................ 11 5. Concluzie .............................. .......................................... ..18 6. Referințe .. . ….................................................nouăsprezece
Bibliografie
1. Alexandrov G.I. Management în sectorul serviciilor // VNIINTPI: express-inform. - 2015. - Nr. 3, p. 145-168 2. Bogolyubov V.S. Management financiarîn turism și industria hotelieră / V.S. Bogolyubov. - M .: „Delo”, 2014. - 253p. 3. Brimer K. Fundamentele managementului întreprinderilor și organizațiilor din industria ospitalității // Alma mater: Buletinul școlii superioare. - 2013. - Nr. 6. - S. 40-47 4. Eliseeva T.I. Organizare și manager al industriei hoteliere / T.I. Eliseeva. - M .: „Economie”, 2016. - 235p. 5. Ismaev D.K. Marketing si managementul calitatii serviciilor hoteliere / D.K. Ismaev. - SPb .: „Petru”, 2017. - 26p. 6. Karanevsky P.I. Ghid de studiu la disciplina „Istoria antreprenoriatului în industria turismului și ospitalității” / P.I. Karanevski. - M .: (b.i.), 2015 .-- 17p. 7. Management: Manual / ed. Prof. IN SI. Regină. - M .: „Economist”, 2016. - 432p. 8. Pankova L.V. Caracteristici ale planificării strategice la industria hotelieră / L.V. Pankov. - SPb .: „Petru”, 2016.- 222s. 9. Papiryan G.A. Management în industria ospitalității / G.A. Papiryan. - M .: „Economie”, 2017. - 253p. 10. Porshnev A.G. Management: teorie și practică în Rusia / A.G. Pistnev. - M .: „Economist”, 2016. - 364s. 11. Walker D.R. Introducere în ospitalitate / D.R. Cadru de mers. - M .: „Finanțe și Statistică”, 2015. - 37p. 12. Fatkhutdinov R.A. Managementul inovației: Manual, ed. a IV-a. - SPb .: „Petru”, 2016. - 400s.
Un extras din lucrare
1. Esența managementului în complexul hotelier Managementul hotelier ca disciplină separată a început să se dezvolte relativ recent: primii manageri cu studii speciale au apărut abia în anii 20 ai secolului trecut (înainte de asta toți managerii de hotel erau practici pure), iar introducerea metodelor moderne de management a început abia la mijlocul secolului XX. Odinioară, managementul ospitalității era atât de specific, încât teoria managementului nu era aplicabilă hotelurilor. Scopul conducerii unei companii hoteliere este de a găsi modalități de a îmbunătăți eficiența și calitatea vieții hotelului în condițiile moderne de piață prin management profesional. Sarcinile managementului profesional sunt următoarele: 1. Este necesar să se cunoască clar funcțiile de bază și procesele de legătură ale managementului unei companii hoteliere; 2. să poată valorifica la maximum informațiile disponibile în procesul de luare a deciziilor manageriale; 3. să stăpânească metodele de modelare și optimizare a deciziilor de management; 4. identifică și analizează factorii de risc care însoțesc elaborarea și adoptarea deciziilor de management în procesul de conducere a unei companii hoteliere; 5.a luat solutii eficienteîn situații de conflict; 6. gestionează recrutarea personalului pentru întreprinderile de ospitalitate pe baza metodelor moderne de selecție și evaluare a personalului; 7. elaborarea și implementarea deciziilor de management bazate pe abordări psihologice moderne. 2. Fundamentele teoretice ale funcțiilor de conducere în domeniul ospitalității Managementul este un management al întreprinderii desfășurat profesional în condițiile relațiilor de piață în orice domeniu de activitate economică, care urmărește obținerea de profit prin utilizarea rațională a resurselor. Industria ospitalității poate fi gândită ca un sistem planificat de întreprinderi și antreprenori care servesc turiștii. Funcțiile de conducere sunt un tip specific de activitate de management, care se desfășoară prin tehnici și metode speciale, este și organizarea adecvată a muncii și controlul activităților.
Introducere ………………………………………………………………………………… 3
………………………………………………………………………… 4
…………………………………………………………………………. 13
Capitolul II: Managementul personalului în sectorul ospitalității ca bază pentru funcționarea eficientă a întreprinderii. ………………………………………… 24
2.1 Politica de personalși cerințele de bază pentru un manager într-o întreprindere hotelieră …………………………………………………… 24
…………………………………………………………………………… 28
Concluzie ……………………………………………………………………… 33
Referințe …………………………………………………………………… 35
Introducere.
Dintre complexul de probleme de management, un rol deosebit îl joacă problema îmbunătățirii managementului personalului companiei. Sarcina acestei arii de management este de a crește eficiența producției prin dezvoltarea cuprinzătoare și utilizarea rezonabilă a forțelor creative ale unei persoane, crescând nivelul calificărilor, competenței, responsabilității, inițiativei sale.
Pentru toate organizațiile - mari și mici, comerciale și non-profit, industriale și de servicii, managementul oamenilor este esențial. Nu există organizație fără oameni. Fără oamenii potriviți, nicio organizație nu își poate atinge obiectivele și supraviețui. Nu există nicio îndoială că managementul resurselor umane este unul dintre aspecte critice teoria si practica managementului.
Obiectul cercetării este personalul organizației din hotel.
Subiectul cercetării - managementul personalului, metode și funcții ale managementului prin resurse umane.
Scopul studiului este de a lua în considerare caracteristicile managementului personalului în sectorul ospitalității.
Obiectivele cercetării:
1. Luați în considerare școlile de management.
2. Extindeți conceptele și etapele managementului personalului.
3. Evidențiați caracteristicile politicii de personal din hotel.
4. Evidențiați cerințele pentru managerul hotelului.
5. Analizați funcțiile managerului de HR
Metode de cercetare:
1. Analiza literaturii de specialitate.
2. Metode comparative și descriptive.
Capitolul I: Managementul personalului: dezvoltarea gândirii și a conceptelor de bază.
1.1 Istoria dezvoltării opiniilor științifice privind managementul personalului.
Școala clasică de management.
Frederick Taylor este considerat fondatorul școlii clasice de management. Înainte de Taylor, motorul creșterii productivității era principiul „morcovului” - cât de mult faci, primești la fel de mult. dar această abordare la sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului al XX-lea, se epuizase.
Odată cu dezvoltarea industriei, managementul nu se putea baza pe o bază atât de primitivă. Taylor a venit la ideea de organizare a muncii, care „presupune dezvoltarea a numeroase reguli, legi și formule care vor înlocui judecățile personale ale lucrătorului individual și care pot fi aplicate util numai după contabilitate statistică, măsurare și așa mai departe, acțiunile lor"... Potrivit lui Taylor, interpretul nu a fost capabil să acopere procesul de producție în ansamblu, mai ales că aceasta este o acțiune în continuă schimbare. Astfel, la începutul secolului, rolul managerului în a decide ce să-i facă interpretului, cum să-l facă, în ce măsură, a crescut nemăsurat și reglementarea muncii interpretului a luat forme extreme.
Taylor, în practică, într-o serie de cazuri a găsit acea cantitate de muncă, performanță pe care muncitorul poate să-și dea munca în mod cel mai rațional pentru o perioadă lungă de timp.
Tipic pentru școala clasică este exemplul cercetărilor lui Frank și Lillian Gilbert, care, folosind ceasuri speciale - microcronometre și o cameră de filmat, au identificat și descris 17 mișcări elementare de bază ale mâinii, recomandându-le ulterior pentru organizarea rațională a muncii.
Weber credea că o organizație funcțională poate fi „descompusă” în părțile sale componente și „normaliza” activitatea fiecăruia dintre ele. O astfel de diviziune a muncii specializează personalul și, în consecință, construiește o organizație pe o bază liniară (adică toată lumea este responsabilă pentru acțiunile lor numai față de un șef superior). În plus, Weber a propus și fundamentat alte idei pentru construirea unui sistem birocratic. În special, el a considerat că este posibil să se reglementeze atât funcțiile, cât și numărul de manageri.
După cum s-a dovedit, sistemul birocratic are o trăsătură remarcabilă - „numărul de angajați și cantitatea de muncă nu sunt complet legate între ele”.
Lucrările efectuate pentru verificarea acestei concluzii au confirmat pe deplin acest genial postulat, numit după legea Parkinson a autorului.
După ce a analizat relația dintre numărul de angajați și volumul de muncă al Amiralității britanice, Parkinson a ajuns la concluzia că „în 1967, când nu mai era nicio urmă de fosta putere a flotei britanice, 33.000 de funcționari publici abia gestionează o flotă. care este practic inexistent.
Dezvoltarea rapidă a industriei a predeterminat evoluția ulterioară a concepțiilor științifice ale școlii clasice. Dezvoltarea ideilor lui Taylor a fost continuată de remarcabilul inginer francez Henri Fayol, care a dezvoltat teoria la un nivel superior de management.
În lucrarea sa „Managementul general și industrial”, Fayol a subliniat domeniul de aplicare al administrației, care poate fi reprezentat sub forma a șase domenii:
1. activitate tehnică (tehnologică);
2. activitate comerciala(cumpărare, vânzare, schimb);
3. activitati financiare(căutarea capitalului și utilizarea eficientă a acestuia);
4. activitate protectoare (protecția proprietății și a personalității);
5. activităţi contabile (inventariere, bilanţuri, costuri, statistici);
6. administrare (afectează doar personalul, fără a influența direct nici materialele, nici mecanismele).
Funcția principală a managementului, Fayol a considerat administrația ca fiind partea sa cea mai importantă.
El a creat „știința administrativă”, care s-a bazat pe 14 prevederi-principii:
1. Diviziunea muncii.
2. Autoritate și responsabilitate. Acolo unde se acordă autoritate, apare responsabilitatea.
3. Disciplina.
4. Managementul unui singur om. Un angajat ar trebui să primească o comandă de la un singur supervizor imediat.
5. Unitatea de direcții.
6. Subordonarea intereselor personale intereselor generale.
7. Remunerarea personalului.
8. Centralizarea.
9. Un lanț scalar este o serie de indivizi în poziții de conducere, variind de la persoana de cel mai înalt rang până la cel mai jos nivel executiv. Este o greșeală atât să refuzi, cât și să susții această ierarhie, care dăunează intereselor afacerii.
10. Comanda. Un loc pentru orice și totul la locul lui.
11. Corectitudine.
12. Stabilitatea locului de muncă pentru personal.
13. Inițiativă.
14. Spirit corporativ.
Sistemul cu 14 poziții nu este doar flexibil, dar permite posibilitatea introducerii de noi reglementări. Deci, în literatura modernă, planificarea, organizarea, managementul, contabilitatea, controlul și analiza sunt cel mai adesea denumite funcții de management. Abordarea înțelegerii unei anumite funcții era în schimbare, totuși, în general, compoziția lor, determinată de reprezentanții școlii clasice, a rămas aproape neschimbată.
Școala clasică, trecând prin anumite etape de dezvoltare, studiind perfect latura tehnică proces de producție, și-a epuizat în mare măsură capacitățile.
A început să se formeze o „școală comportamentală”, care a studiat comportamentul uman într-un mediu de producție și dependența productivității muncii de starea morală și psihologică a interpretului.
Se crede că începutul acestei direcții a fost pus de Elton Mayo, care a ajuns la o descoperire senzațională în acel moment, investigând dependența productivității muncii de nivelul de iluminare a locului de muncă.
Mayo a sporit iluminarea locului de muncă și a observat o creștere semnificativă a productivității. Apoi, în scopuri științifice, experimentatorul a redus nivelul de iluminare, dar productivitatea a crescut din nou. După numeroase experimente, s-a ajuns la concluzia că productivitatea muncii este în creștere nu datorită nivelului de iluminare, ci datorită faptului că atenția a fost pur și simplu acordată artiștilor interpreți. În cursul experimentelor ulterioare, s-a ajuns la concluzia că muncitorii preferă relațiile umane normale în locul salariilor mari (Taylor nu a depășit operațiunile de stimulente materiale). Cercetări mai recente ale lui Abraham Maslow și alți psihologi au ajutat la înțelegerea cauzelor acestui fenomen. Motivele acțiunilor oamenilor, sugerează Maslow, sunt, în principal, nu forțe economice, așa cum credeau reprezentanții și susținătorii școlii de management științific, ci diverse nevoi care pot fi satisfăcute doar parțial sau indirect cu ajutorul banilor.
Mulți oameni de știință au fost implicați în comportamentul uman nu în mod specific în mediul de producție, ci în general în diverse situații de viață: Carnegie, Mackenzie, Small, Robert, Thilliman. Această direcție în dezvoltarea științei umane are probabil multe întrebări neexplorate. De exemplu, psihologia singurătății umane nu a fost studiată deloc, dar managerii au de-a face cu mii de indivizi.
O persoană este mai greu de studiat decât o mașină și, prin urmare, există atât de multe puncte goale în această direcție. Școala comportamentală este mai mult empirică decât teoretică. Cu toate acestea, practicienii în management au un colosal baza de informatii face posibilă utilizarea cunoștințelor dobândite cu un anumit randament.
Prima realizare majoră a școlii comportamentale a fost dovada faptului că productivitatea muncii a executantului este influențată nu doar de factori materiali, ci și de cei psihologici și parțial sociali.
În acest sens, experimentul efectuat de E. Mayo în anii 1923-1924 este orientativ. la o fabrică de textile din Philadelphia. Secția de filare a fabricii a avut o rată anuală de rotație de 250%, iar productivitatea a fost semnificativ mai mică decât alte secții. Mai mult, niciun stimulent material nu ar putea corecta situația. În urma unor cercetări speciale, Mayo a ajuns la concluzia că motivele acestei situații au fost organizarea muncii, care exclude posibilitatea comunicării, și lipsa de prestigiu a profesiei. Cu toate acestea, de îndată ce au fost introduse două pauze de odihnă de zece minute, situația s-a schimbat imediat: cifra de afaceri a forței de muncă a scăzut brusc, iar producția a crescut.
Chiar înainte ca E. Mayo să primească rezultate practice, acestea au fost anticipate teoretic de Mary Follett. Gama de probleme pe care ea le-a considerat includea categorii precum „puterea” și „autoritatea”, delimitarea și percepția informală a acestora, responsabilitatea și delegarea responsabilității, participarea lucrătorilor la conducere, care era fundamental nou pentru Occident. M. Follett a analizat problema conflictelor, clasificându-le în dominare, compromis, integrare, cu elaborarea unor recomandări adecvate.
Toate aceste întrebări au avut elemente de noutate științifică sau au fost ridicate pentru prima dată în general. Acestea și alte câteva gânduri au făcut obiectul cercetării lui E. Mayo în Hawthorne.
Concluziile studiilor Hawthorne s-au rezumat în principal la trei postulate:
1. omul este un „animal social”;
2. o ierarhie rigidă a subordonării, formalizarea proceselor organizaționale sunt incompatibile cu natura umană;
3. Rezolvarea unei probleme umane este treaba oamenilor de afaceri.
E. Mayo credea că conflictele dintre o persoană și o organizație, și într-un caz mai general cu societatea în ansamblu, pot fi înlăturate prin satisfacerea nevoilor interpretului, de care au beneficiat atât angajații, cât și angajatorii. În consecință, doctrina relațiilor umane a înlocuit școala clasică.
Teoriile moderne de control.
Douglas McGregor a analizat activitățile executantului la locul de muncă și a constatat că managerul poate controla următorii parametri care determină acțiunile interpretului:
1. Sarcini pe care le primește subordonatul;
2. Calitatea sarcinii;
3. Ora de primire a sarcinii;
4. Timpul estimat de finalizare a sarcinii;
5. Fonduri disponibile pentru finalizarea misiunii;
6. Echipa (mediul) în care lucrează subordonatul;
7. Instrucțiuni primite de subordonați;
8. Convingerea subordonatului în fezabilitatea sarcinii;
9. Convingerea unui subordonat să fie recompensat pentru munca de succes;
10. Cuantumul remunerației pentru munca prestată;
11. Nivelul de implicare a subordonatului în gama de probleme legate de muncă.
Pe baza acestor factori, McGregor a formulat două abordări diferite ale managementului, pe care le-a numit teoria „X” și teoria „Y”.
Teoria „X” și teoria „Y” privind problema comportamentului uman pot fi prezentate după cum urmează:
Teoria "X"
1. Persoanei inițial nu-i place să muncească și va evita munca.
2. Întrucât unei persoane nu îi place să muncească, ar trebui să fie forțată, controlată, amenințată cu pedeapsă pentru a o obliga să muncească pentru a atinge obiectivele organizației.
3. Omul obișnuit preferă să fie ghidat, preferă să evite responsabilitatea, are puțină ambiție, are nevoie de siguranță.
Teoria „Y”
1. Munca pentru o persoană este la fel de firească ca și jocul.
2. Controlul extern nu este singurul mijloc de unire a forțelor pentru atingerea scopurilor organizației. O persoană poate exercita autoguvernarea și autocontrolul slujind scopurilor cărora se angajează; angajamentul se formează ca urmare a unor premii legate de atingerea scopurilor.
3. Persoana obișnuită se străduiește pentru responsabilitate, dorința sa de a evita responsabilitatea, de regulă, este rezultatul dezamăgirii din trecut și este cauzată de o conducere slabă de sus. Persoana obișnuită este înzestrată cu un nivel ridicat de imaginație și ingeniozitate, care este rar folosit viața modernă ceea ce duce la frustrarea persoanei şi transformă organizaţia într-un duşman
Această diviziune este pur teoretică și în practică există o combinație de diferite stiluri de management. Acest fenomen se numește o combinație de stiluri de conducere.
În forma lor pură, teoriile „X” și „Y” se exclud reciproc și sunt diametral opuse.
Îmbunătățirea ulterioară a abordărilor de management a fost asociată cu dezvoltarea organizației ca sistem tip deschis.
„Afacere izolată de lumea de afara este înlocuită de afacerea fiind lovită de o multitudine de forțe externe care se dezvoltă rapid și în continuă schimbare.”
În acest context, Ulyam Ouchi și-a oferit înțelegerea problemei luate în considerare, care a fost numită teoria „Z” și teoria „A”, care a fost în mare măsură facilitată de diferențele de management, respectiv, în japoneză și economiile americane.
Modele de management al resurselor umane.
| Mergi pe jos | organizații japoneze |
|
Uman | Investiții mici în formare. Învățarea unor abilități specifice. Evaluare formalizată. | Investiții mari în formare. Antrenament general Evaluare neformalizată. |
Muncă | Factorii externi vin pe primul loc. Angajare pe termen scurt. Scara de promovare specializata. | Factorii interni vin pe primul loc. Angajare pe termen lung. Scara de promovare nespecializata. |
Devotament organizare | Contracte directe de munca. Stimulente externe. Misiuni de lucru individuale | Contracte implicite. Stimulente interne. Orientare în grup la locul de muncă. |
La un nivel superior de dezvoltare, tastați „A” și tip „Z”, precum și teoria „X” și „Y” repetă teoria „morcovului și stick-ului”.
În practica modernă, se acordă preferință teoriilor „Y” și „Z”, în orice caz, companiile avansate din țările dezvoltate nu numai că folosesc recomandările acestor teorii particulare, ci și le dezvoltă activ.
Utilizarea lucrărilor științifice în organizarea managementului va oferi o oportunitate pentru întreprinderile din orice sferă de a atinge un nou nivel, ceea ce îi va permite să existe pe piață de mulți ani.
1.2 Concepte de bază și etape ale managementului resurselor umane.
Personal - totalitatea tuturor resurselor umane deținute de organizație; persoane cu un complex complex de calități individuale - sociale, psihologice, profesionale, motivaționale etc.; angajații organizației, precum și partenerii în implementarea unor proiecte, experții implicați în cercetare, dezvoltarea strategiei, implementarea unor activități specifice etc.
Managementul personalului unei organizații este o activitate intenționată a personalului de conducere al unei organizații și a specialiștilor departamentelor, inclusiv dezvoltarea unui concept și strategie pentru politica de personal, principii și metode de management al personalului într-o organizație. Constă în formarea unui sistem de management al personalului; planificarea muncii cu personalul, elaborarea unui plan operațional de lucru cu personalul; personal de marketing; determinarea resurselor umane şi a nevoilor organizaţiei în personal.
Responsabilitatea pentru managementul general al forței de muncă din organizațiile mari revine de obicei managerilor pregătiți profesional. Pentru ca astfel de profesioniști să contribuie în mod activ la realizarea obiectivelor organizației, au nevoie nu numai de cunoștințe și competențe în domeniul lor specific, ci și de conștientizarea nevoilor managerilor de nivel inferior. În același timp, dacă managerii de nivel inferior nu înțeleg specificul managementului resurselor umane, mecanismul, capacitățile și deficiențele acestuia, atunci nu pot utiliza pe deplin serviciile specialiștilor în HR. Prin urmare, este important ca toți liderii să cunoască și să înțeleagă modalitățile și metodele de gestionare a oamenilor.
Managementul resurselor umane include următoarele etape:
1. Planificarea resurselor: dezvoltarea unui plan pentru a satisface cerințele viitoare de resurse umane.
2. Recrutare: crearea unui pool de potențiali candidați pentru toate posturile.
3. Selecție: evaluarea candidaților pentru locuri de muncă și selecția celor mai buni din bazinul creat în timpul recrutării.
4. Definiție salariileși beneficii: Dezvoltați o structură de salarizare și beneficii pentru a atrage, recruta și păstra angajații.
5. Orientare și adaptare în carieră: introducerea lucrătorilor angajați în organizație și diviziile acesteia, dezvoltarea înțelegerii angajaților cu privire la ceea ce așteaptă organizația de la ea și ce fel de muncă în ea primește o evaluare binemeritată.
6. Instruire: Dezvoltarea de programe pentru a preda abilitățile de muncă necesare pentru a îndeplini munca în mod eficient.
7. Evaluare activitatea muncii: elaborarea metodelor de evaluare a activitatii de munca si de aducere la salariat.
8. Promovarea, retrogradarea, transferul, concedierea: dezvoltarea metodelor de mutare a lucrătorilor pe posturi cu mai mult sau mai puțină responsabilitate, dezvoltarea acestora experienta profesionala prin mutarea în alte funcții sau domenii de activitate, precum și proceduri de încetare a contractului de muncă.
9. Formare în leadership, management de promovare: dezvoltarea de programe care vizează dezvoltarea capacităţilor şi creşterea eficienţei muncii personalului de conducere.
Să luăm acum în considerare aceste etape mai detaliat.
Planificarea forței de muncă
În definirea obiectivelor organizației lor, managementul trebuie să determine și resursele necesare pentru a le atinge. Nevoia de bani, echipamente și materiale este evidentă. Puțini directori ratează aceste puncte de planificare. Nevoia de oameni pare și ea destul de evidentă. Din păcate, planificarea resurselor umane este adesea inadecvată sau nu primește atenția pe care o merită.
Planificarea resurselor umane este în esență aplicarea procedurilor de planificare pentru personal și personal. Procesul de planificare include trei etape:
1. Evaluarea resurselor disponibile.
2. Evaluarea nevoilor viitoare.
3. Elaborarea unui program care să răspundă nevoilor viitoare.
Recrutarea constă în crearea necesarului de candidați pentru toate posturile și specialitățile, din care organizația selectează cei mai potriviți angajați pentru aceasta. Această muncă ar trebui să fie efectuată literalmente în toate specialitățile - administrativ, de producție, tehnic și administrativ. Cantitatea de muncă de recrutare necesară este în mare măsură determinată de diferența dintre cele disponibile forță de muncăși nevoia viitoare a acesteia. Totodată, sunt luați în considerare factori precum pensionarea, cifra de afaceri, concedierile din cauza expirării contractului de muncă și extinderea domeniului de aplicare al organizației. Recrutarea se face de obicei din surse externe și interne.
Instrumentele externe de recrutare includ publicarea de reclame în ziare și reviste de specialitate, contactarea agențiilor de ocupare a forței de muncă și a firmelor de management și trimiterea contractanților la cursuri universitare. Unele organizații invită populatia locala aplicați la departamentul de resurse umane pentru posibile posturi vacante viitoare.
Majoritatea organizațiilor preferă să recruteze în primul rând în cadrul propriei organizații. Este mai ieftin să-ți promovezi angajații. De asemenea, crește moralul, moralul și loialitatea angajaților față de firmă. Conform teoriei așteptărilor privind motivația, se poate presupune că dacă angajații cred în existența unei dependențe a creșterii carierei lor de gradul de eficiență a muncii, atunci aceștia vor fi interesați de o muncă mai productivă. Un posibil dezavantaj al unei abordări de rezolvare a problemei exclusiv în detrimentul rezervelor interne este că oamenii noi cu opinii noi nu vin la organizație, ceea ce poate duce la stagnare.
O metodă populară de recrutare care utilizează rezerve interne este trimiterea de informații despre postul vacant de deschidere la invitația lucrătorilor calificați. Unele organizații au practica de a-și anunța toți angajații cu privire la orice post vacant care se deschide, ceea ce le oferă posibilitatea de a aplica înainte ca persoanele din afară să fie luate în considerare. O metodă excelentă este, de asemenea, să le ceri angajaților să-și recomande prietenii sau cunoștințele pentru muncă.
În faza de recrutare a managementului de planificare, conducerea selectează cei mai potriviți candidați din pool-ul creat în timpul recrutării. În cele mai multe cazuri, selecția ar trebui să fie făcută a persoanei cu cele mai bune calificări pentru locul de muncă actual în funcție, mai degrabă decât a candidatului care pare a fi cel mai potrivit pentru promovare. O decizie obiectivă asupra alegerii, în funcție de circumstanțe, se poate baza pe educația candidatului, nivelul competențelor sale profesionale, experiența anterioară de muncă, calitățile personale. Dacă postul este în categoria în care cunoștințele tehnice sunt factorul determinant (de exemplu, om de stiinta), atunci cel mai important, aparent, va fi educația și activitatea științifică anterioară. Pentru funcţiile de conducere, în special la nivel superior, de primă importanţă sunt abilităţile de stabilire a relaţiilor interregionale, precum şi compatibilitatea candidatului cu oficialii de rang superior şi cu subordonaţii săi. Selecția eficientă a personalului este o formă de control preliminar al calității resurselor umane.
Cele mai utilizate trei metode de culegere a informațiilor necesare pentru deciziile de selecție sunt studiile, interviurile și centrele de evaluare.
Tipul și cantitatea de recompense oferite de o organizație sunt importante în evaluarea calității vieții profesionale. Diverse studii arată că recompensele influențează deciziile oamenilor de a merge la muncă, absenteismul, deciziile cu privire la cât ar trebui să producă, când și dacă ar trebui sau nu să părăsească organizația cu totul. Cu un job bun care dă un sentiment de satisfacție, absenteismul tinde să scadă. Când munca este neplăcută, absenteismul crește semnificativ.
Termenul „salariu” se referă la compensația bănească plătită de o entitate unui angajat pentru munca prestată. O organizație nu poate recruta și păstra forța de muncă dacă nu plătește remunerație la tarife competitive și nu are o scară de salarizare care să încurajeze oamenii să lucreze într-o anumită locație.
Dezvoltarea structurii de salarizare este responsabilitatea departamentelor de HR sau resurselor de muncă... Structura salarială a unei organizații este determinată prin analizarea unui studiu asupra nivelurilor salariale, a condițiilor de pe piața muncii și a productivității și profitabilității organizației. Proiectarea unei structuri de remunerare pentru personalul administrativ și de conducere este mai dificilă, deoarece, pe lângă salariul în sine, acesta include adesea diverse beneficii, scheme de împărțire a profitului și plata în acțiuni.
Pe lângă salarii, organizația oferă angajaților săi diverse beneficii suplimentare. Desigur, beneficiile precum concediile plătite, concediile medicale, asigurările de sănătate și de viață și beneficiile de pensionare fac parte din orice loc de muncă cu normă întreagă. Alte tipuri de beneficii includ cantine și cantine subvenționate de afaceri, împrumuturi cu dobândă redusă pentru educarea copiilor angajaților, facilități de îngrijire a copiilor, programe de sănătate și multe altele.
Primul pas pentru ca munca angajatului să fie cât mai productivă este orientarea profesională și adaptarea socială în echipă. Dacă conducerea este interesată de succesul unui angajat într-un loc nou, trebuie să-și amintească întotdeauna că o organizație este un sistem social, iar fiecare angajat este o persoană.
În multe manuale străine despre management, „adaptarea socială” este definită „ca procesul de cunoaștere a firelor puterii, procesul de înțelegere a doctrinelor adoptate în organizație, procesul de învățare, realizarea a ceea ce este important în această organizație sau subdiviziunile sale. ”.
Organizațiile folosesc o varietate de moduri, atât formale, cât și informale, pentru a aduce indivizi în comunitățile lor. Formal, în timpul angajării, organizația îi oferă persoanei informații despre ea însăși, astfel încât așteptările candidatului să fie realiste. Aceasta este, de obicei, urmată de formare în abilități specifice de lucru și de un interviu despre ceea ce se consideră a fi muncă eficientă.
În cursul comunicării informale, noii angajați învață regulile nescrise ale organizației, cine are puterea reală, care sunt șansele reale de promovare și de creștere a remunerației, ce nivel de productivitate este considerat suficient de colegi la locul de muncă. Normele, atitudinile și valorile adoptate în grupurile informale pot funcționa fie în sprijinul, fie împotriva scopurilor și obiectivelor formale ale organizației.
Organizațiile au o nevoie constantă de a asigura o productivitate ridicată a lucrătorilor. În același timp, multe organizații au grijă calitate generală resurselor de muncă. O modalitate de a atinge acest obiectiv este recrutarea și selectarea celor mai calificați și capabili noi angajați. Cu toate acestea, acest lucru nu este suficient. De asemenea, managementul ar trebui să desfășoare programe sistematice de educație și formare pentru angajați pentru a-i ajuta să-și atingă întregul potențial în organizație.
Instruirea înseamnă învățarea angajaților abilități pentru a-și îmbunătăți productivitatea. Scopul final al instruirii este de a oferi organizației dumneavoastră un număr suficient de oameni cu abilitățile și abilitățile necesare pentru a atinge obiectivele organizației.
Instruirea este utilă și necesară în trei cazuri principale. În primul rând, când o persoană intră în organizație. În al doilea rând, atunci când un angajat este repartizat la Pozitie noua sau când este repartizat nou loc de muncă... În al treilea rând, atunci când auditul stabilește că persoanei îi lipsesc anumite abilități pentru a-și desfășura activitatea în mod eficient.
Educația este un domeniu vast, specializat. Metodele specifice de predare sunt numeroase și trebuie adaptate cerințelor profesiei și organizației. Unele cerințe de bază pentru eficacitatea programelor de formare sunt următoarele:
1. Ai nevoie de motivație pentru a învăța. Oamenii trebuie să înțeleagă obiectivele programului, modul în care instruirea le va crește productivitatea și, prin urmare, propria satisfacție cu locurile de muncă.
2. Leadership-ul trebuie să creeze un climat propice învățării. Aceasta presupune încurajarea elevilor, participarea lor activă la procesul de învățare, sprijinul profesorilor, dorința de a răspunde la întrebări.
3. Dacă abilitățile dobândite prin formare sunt complexe, atunci procesul de învățare ar trebui împărțit în etape succesive. Participantul la program ar trebui să aibă posibilitatea de a exersa abilitățile dobândite la fiecare etapă de formare și abia apoi să treacă mai departe.
4. Elevii ar trebui să simtă părereîn raport cu rezultatele învăţării este necesar să se asigure o întărire pozitivă a materialului promovat.
Următorul pas după ce angajatul s-a adaptat echipei și a primit pregătirea necesară pentru efectuarea efectivă a muncii sale, va determina gradul de eficiență a muncii sale. Acesta este scopul măsurării performanței, care poate fi considerată ca o extensie a funcției de monitorizare. Evaluarea performanței cere managerilor să adune informații despre cât de eficient fiecare angajat își îndeplinește responsabilitățile delegate. Prin comunicarea acestor informații subordonaților săi, managerul îi informează despre cât de bine își desfășoară treaba și le oferă posibilitatea de a-și corecta comportamentul dacă acesta nu corespunde cu cel acceptat. În același timp, evaluarea performanței permite managementului să identifice cei mai remarcabili angajați și să ridice efectiv nivelul realizărilor acestora, transferându-i pe poziții mai atractive.
Practic, evaluarea performanței are trei scopuri: administrativ, informațional și motivațional.
Funcții administrative: promovare, retrogradare, transfer, reziliere contract de muncă.
Funcții de informare: Evaluarea performanței este, de asemenea, necesară pentru a informa oamenii despre nivelul relativ al muncii lor. Odată cu setarea completă a acestui caz, angajatul învață nu numai dacă lucrează suficient de bine, ci și care este exact puterea sau slăbiciunea sa și în ce direcție se poate îmbunătăți.
Funcții motivaționale: Evaluarea performanței în muncă este un mijloc important de motivare a comportamentului oamenilor. Prin identificarea lucrătorilor puternici, conducerea îi poate recompensa în mod corespunzător cu recunoștință, salariu sau promovare.
Pregătirea se rezumă la dezvoltarea abilităților și abilităților de care angajații au nevoie pentru a-și îndeplini în mod eficient sarcinile de serviciu sau obiective de producție în viitor. În practică, programele sistematice de formare sunt cel mai adesea folosite pentru a pregăti directorii pentru promovare. Formarea de succes în management, precum și educația în general, necesită o analiză și o planificare atentă.
Prin evaluarea performanței, o organizație trebuie să determine mai întâi capacitățile managerilor săi. Apoi, pe baza analizei conținutului muncii, conducerea ar trebui să stabilească ce abilități și aptitudini sunt necesare pentru a îndeplini sarcinile în toate posturile de linie și personal din organizație. Acest lucru permite organizației să afle care dintre lideri are cele mai adecvate calificări pentru anumite posturi și cine are nevoie de pregătire și recalificare.
Formarea în leadership are ca scop în principal să se asigure că managerii dobândesc abilitățile și abilitățile necesare pentru atingerea obiectivelor organizației. Un alt aspect, inseparabil de cel precedent, este necesitatea satisfacerii nevoilor unui nivel superior: creștere profesională, succes, testarea punctelor lor forte.
Pregătirea managerială poate fi realizată prin organizarea de prelegeri, discuții în grupuri mici, analiza unor situații specifice de afaceri, citirea literaturii de specialitate, jocuri de afaceri și instruire bazată pe roluri. Variante ale acestor metode sunt cursuri și seminarii organizate anual pe probleme de management. Rotația prin serviciu este o altă metodă utilizată pe scară largă. Prin mutarea unui lider de bază de la departament la departament pe o perioadă de la trei luni la un an, organizația îl familiarizează pe noul lider cu multe aspecte ale activității. Ca urmare, managerul înțelege diversele probleme ale diferitelor departamente, înțelege nevoia de coordonare, organizare informală și relația dintre obiectivele diferitelor departamente. Astfel de cunoștințe sunt, de asemenea, vitale pentru munca de succes în poziții superioare. dar sunt utile în special pentru liderii de la nivelurile inferioare ale ierarhiei manageriale.
În continuarea programelor de formare în conducere la începutul anilor 1970, multe companii și firme de consultanță au dezvoltat programe de management al carierei. promovare. Programele de management al carierei ajută organizațiile să profite la maximum de abilitățile angajaților lor și să le împuternicească pe angajații înșiși să profite la maximum de abilitățile lor.
Una dintre cele mai recente evoluții importante în domeniul managementului resurselor umane la întreprindere este asociată cu crearea de programe și metode de îmbunătățire a calității vieții în muncă.
O calitate înaltă a vieții profesionale ar trebui să fie caracterizată prin următoarele:
1. Lucrarea trebuie să fie interesantă.
2. Lucrătorii ar trebui să primească o remunerație echitabilă și recunoaștere pentru munca lor.
3. Mediul de lucru trebuie să fie curat, cu zgomot redus și iluminare bună.
4. Supravegherea managementului ar trebui să fie minimă, dar efectuată ori de câte ori este nevoie.
5. Lucrătorii ar trebui să fie implicați în deciziile care îi afectează pe ei și munca lor.
6. Ar trebui asigurată garanția muncii și dezvoltarea relațiilor de prietenie cu colegii.
7. Trebuie asigurate dotări menajere și medicale.
Cele mai utilizate două metode de reorganizare a muncii sunt extinderea domeniului muncii și îmbogățirea conținutului acesteia.
Cantitatea de muncă este numărul de operații diferite efectuate de muncitor și frecvența repetarii acestora. Volumul se numește îngust dacă lucrătorul efectuează doar câteva operații și le repetă des. Lucrul pe o linie de asamblare este un exemplu tipic. Volumul de muncă este numit larg dacă o persoană efectuează multe operații diferite și le repetă rar.
Semnificația muncii este gradul relativ de influență pe care un lucrător îl poate avea asupra muncii în sine și asupra mediului de lucru. Aceasta include factori precum independența în planificarea și efectuarea muncii, determinarea ritmului muncii și participarea la luarea deciziilor. Lucrarea poate fi reorganizată prin modificarea volumului sau conținutului acesteia. Consolidarea muncii se referă la îmbunătățirea unei organizații prin creșterea dimensiunii acesteia. Îmbogățirea conținutului acestuia prevede modificări prin creșterea conținutului.
Îmbunătățirea organizației și a condițiilor de muncă asigură o creștere a satisfacției interne cu munca prin extinderea gamei de sarcini de rezolvat, oferind mai multă independență, o reacție mai puternică la rezultatele muncii sau crearea condițiilor pentru ca un angajat să-și testeze forțele. Reorganizarea condițiilor de muncă duce la succes, dar este potrivită doar pentru anumite persoane și în anumite condiții... Este deosebit de dificil de implementat în condiții de tehnologie dură. O reorganizare poate fi nereușită dacă conducerea nu stabilește mai întâi dacă organizația are o viziune pozitivă asupra acesteia.
Capitolul II: Managementul personalului în sectorul ospitalității ca bază pentru funcționarea eficientă a întreprinderii.
2.1 Politica de personal și cerințele de bază pentru un manager într-o companie hotelieră.
Hotelul este principala întreprindere a industriei ospitalității, al cărei scop este de a primi, oferi recreere și catering clienților.
Conform definiției Organizației Mondiale a Turismului, un hotel este fonduri colective cazare formata dintr-un anumit numar de camere, avand o singura gestiune si asigurand anumite servicii, grupate in anumite clase si categorii in functie de tipurile de servicii prestate, cu dotarea disponibila.
Managementul personalului în întreprinderile hoteliere include planificarea, căutarea și recrutarea personalului, dezvoltarea și furnizarea de personal, gestionarea acestora - de la înregistrare la muncă până la încheierea relațiilor care decurg dintr-un contract de muncă. Departamentul de personal asistă directorii întreprinderii hoteliere în rezolvarea acestor probleme.
Departamentul HR este o unitate funcțională auxiliară a hotelurilor, deoarece angajații săi sunt implicați indirect în crearea serviciilor hoteliere. De regulă, angajații departamentului de resurse umane acționează ca experți consilieri ai managerilor de linie atunci când decid întrebări despre angajare și concediere, numirea într-o nouă funcție, trimiterea lor la formare profesională, creșterea salariilor etc.
Odată cu slăbirea sistemului de management centralizat, apar sarcini fundamental noi legate de managementul personalului. Rezolvarea acestor probleme necesită abilități și abilități complet diferite. Prin urmare, a apărut noua profesie„Managerul de personal”, adică managerul de personal. Managerii de resurse umane sunt un grup independent de manageri profesioniști, obiectivul principal care - creșterea producției, eficienței creative și a activității personalului, dezvoltarea și implementarea programului de dezvoltare a personalului hotelier.
Principalele sarcini ale serviciilor HR sunt:
· Formarea personalului organizatiei (planificare, recrutare si recrutare, eliberare, analiza cifrei de afaceri etc.);
· Dezvoltarea personalului (orientare și recalificare profesională, certificare și evaluare, organizarea avansării în carieră);
· Îmbunătățirea organizării muncii și stimularea acesteia.
Cerințe pentru manager.
Evaluarea personalității unui manager din punct de vedere uman universal se bazează pe faptul că acesta trebuie să fie o persoană foarte inteligentă și foarte cultivată, un profesionist în domeniul său etc. În primul rând, trebuie să nu aibă grijă de el. profit propriu (cum recomandă unele publicații moderne), dar despre cum să-l ajuți pe clientul hotelului, cum să-l servești cultural, deoarece hotelul câștigă bani din asta. Astfel, punctul de plecare în luarea în considerare a cerințelor pentru un manager de hotel este ca acesta să înțeleagă ce anume este profitabil pentru hotel.
Managerul desfășoară activități de management și rezolvă probleme de management. Ca membru al colectivului de muncă, el atinge rezultatele muncii influențând alți membri ai colectivului (interpreți). Eficacitatea muncii managerului depinde în mare măsură de dacă angajații subordonați managerului sunt pregătiți să coopereze activ cu acesta. Dacă da, va crește semnificativ coeziunea echipei.
Nu toți managerii joacă același rol într-un hotel, care este legat în primul rând de nivelul de management, sarcinile și funcțiile lor.
Din varietatea de roluri jucate de managerii de hotel, este necesar să le evidențiem pe cele principale - cele care nu depind de tipul de hotel și de diferențele dintre oaspeții pe care îi servesc. Aceste roluri primare sunt:
1. Pregătirea, adoptarea și implementarea deciziilor de management. Aceasta este funcția principală a managerului. Fiind înzestrat cu un drept special de a lua decizii manageriale, managerul de atunci este responsabil și de consecințele acestora.
2. Rol informaţional. Pentru a lua eficient decizie de management, este necesar să primim și să procesăm informații de încredere despre dezvoltarea sistemului de management al complexului hotelier. Nu e de mirare că spun: „Cine deține informațiile, el deține lumea”. Din cât de complete le are managerul, cum poate comunica clar și clar informatie necesara pentru interpreți, rezultatul muncii sale depinde în mare măsură.
3. Lucrând ca lider, formând relații în interiorul și în afara organizației, motivând membrii forței de muncă pentru a atinge obiectivele organizației.
Liderarea eficientă presupune capacitatea de a împărtăși altora viziunea ta asupra problemelor, de a-i motiva să își atingă obiectivele, adică de a gestiona împreună cu oamenii, și nu de a gestiona oamenii.
Deoarece atât oamenii, cât și situațiile sunt în continuă schimbare, managerul trebuie să fie suficient de flexibil pentru a se adapta la schimbarea în curs. Înțelegerea situației și cunoașterea gestionării resurselor umane sunt componente esențiale conducere eficientă... Toate acestea indică faptul că munca de management este unul dintre acele tipuri de activitate umană care necesită specific trăsături de personalitate făcând o anumită persoană aptă profesional pentru activități de management.
Teoria și practica modernă a managementului în industria hotelieră impun managerului următoarele cerințe:
1. Competență profesională – bazată pe cunoștințe și abilități. Ceea ce se cere de la angajați, managerul trebuie să fie capabil să facă. Aceasta înseamnă că ar trebui să fie un exemplu la locul de muncă.
2. Competenta sociala – presupune cunostinte in domeniul psihologiei manageriale (cunoasterea oamenilor).Capacitatea de a motiva angajatii este o conditie esentiala pentru munca productiva in echipa.
3. Competență conceptuală – înseamnă capacitatea unui manager de a recunoaște problemele și de a le rezolva. Astfel, competența conceptuală a unui manager presupune un simț dezvoltat a ceea ce este semnificativ, capacitatea de a analiza, de a lua în considerare tendințe și tipare.
Principiul muncii managerului ar trebui să fie respectarea normelor etică de afaceri care include următoarele reguli:
Maximizarea profitului nu trebuie realizată în detrimentul distrugerii mediu inconjurator;
· În lupta competitivă trebuie folosite numai metode permise, adică respectați regulile jocului pieței;
· Distribuirea beneficiilor trebuie să fie echitabilă;
Ar trebui să se arate exemplu personal conformitate standarde etice la serviciu si acasa.
Folosind cu pricepere informațiile, timpul și oamenii, managerul asigură rezultate care cresc competitivitatea hotelului.
2.2 Principalele funcții ale managementului personalului din hotel.
Managerul trebuie să țină cont de faptul că colectivul de muncă, ca unitate primară a societății, îndeplinește două funcții interdependente: economică și socială. Funcția economică este aceea că colectivul desfășoară activități de muncă în comun, în urma cărora se creează valori materiale sau spirituale. Funcția socială este de a satisface nevoile sociale ale membrilor colectivului de muncă - capacitatea de a munci, de a primi remunerație pentru muncă, de a comunica, de a primi recunoaștere, de a participa la conducere, de a-și folosi drepturile în conformitate cu legea (dreptul la muncă, odihnă, îngrijire medicală etc.) ).
Formarea unei echipe este un proces complex: interesele și scopurile fundamentale ale membrilor săi au diferențe și contradicții (deseori scopurile și interesele personale intră în conflict cu scopurile organizației). În funcție de gradul de unitate al scopurilor individuale și a atitudinilor de grup, se poate vorbi de gradul de colectivitate sau de gradul de maturitate socială a colectivului de muncă. Natura și conținutul activității manageriale a managerului depind de gradul de maturitate.
În formarea și dezvoltarea sa, colectivul de muncă parcurge trei etape principale.
În prima etapă, când echipa tocmai a fost creată, membrii acesteia se cunosc. Este important ca un manager să privească îndeaproape oamenii și să încerce să identifice cei mai influenți și autoritari angajați pentru a-i câștiga alături și a-i plasa la locul potrivit la locul de muncă. În această etapă, liderul acționează ca o „forță externă” în raport cu echipa. Majoritatea cererilor vin de la el și prin el.
În a doua etapă se formează microgrupuri (se creează relații informale). O trăsătură caracteristică a acestei etape este că liderul poate gestiona echipa și poate cere acesteia nu numai personal, ci și prin lideri informali.
La a treia etapă, conștiința și activitatea angajaților ating un nivel înalt: subordonații își înțeleg bine liderul și își îndeplinesc sarcinile fără presiune administrativă. Caracteristică aceasta perioada- realizarea unei combinații armonioase de interese de grup și personale.
Dezvoltarea echipei este un proces constant și nu se termină cu a treia etapă. Acest proces continuă și se exprimă în dezvoltarea forțelor creative ale echipei, autoguvernare, întărirea climatului socio-psihologic și întărirea sferei sociale.
Planificarea personalului este una dintre sarcinile managementului personalului. Esența planificării este că firma hotelieră are la momentul potrivit la dispoziție forța de muncă necesară corespunzătoare nevoilor de calitate și cantitate.
Planificarea personalului include următorii pași:
1.dezvăluirea nevoii de personal;
2. căutare de personal;
3. planificarea utilizării personalului;
4. planificarea dezvoltării personalului;
5. planificarea eliberării personalului.
Planificarea personalului nu se poate face izolat, ci trebuie să se concentreze pe nevoile afacerii hoteliere în general și ale departamentelor speciale în special. Atunci când calculați necesarul de personal hotelier, luați în considerare:
· Rezervare disponibilă (săptămână, lună, an);
· Durata medie a sejurului;
· Ponderea rezervărilor pe termen scurt (în%);
· Determinarea tendinței de încărcare (comparație cu anul precedent);
· Situația cu serviciul banchetelor și întâlnirilor;
· Evenimente speciale (în cadrul întreprinderii, oraș, regiune);
· Impactul posibil al activităților de promovare a vânzărilor.
În mod ideal, planificarea are loc în cooperare cu departamentele de resurse umane și managerii serviciilor hoteliere respective. Pentru a obține rezultatele așteptate în procesul de planificare a personalului hotelier, trebuie să știți:
· Numărul de camere ocupate;
· Durata medie a șederii oaspeților;
· Ocuparea camerelor peste locurile disponibile;
· Standarde hoteliere (de exemplu, cât durează o menajeră să curețe o cameră);
· Performanță reală.
După procesul de planificare, când a fost calculat numărul de persoane necesare pentru posturile vacante, loc de muncă principal manager - recrutare personal. Esența acestei funcții este atragerea de muncitori calificați corespunzători, ținând cont de cerințele pentru candidat.
Când se recurge la recrutarea personalului piata externa- cautarea de angajati din afara; și intern - atragerea angajaților acestora, transferul pe o poziție superioară.
Sursele de informații pentru selecție includ cererea de angajare, fotografia, curriculum vitae, profilul personal, certificatul de înmatriculare, Istoria Angajărilor, recomandări, conversație cu solicitantul, muncă de probă, dragă. examen, teste psihologice și concluzie grafologică. Semnificaţie decizie corectă probleme de recrutare asociate cu cost ridicat forța de muncă, prin urmare, în primul rând, este necesar să se stabilească dacă această persoană este nevoie de companie.
Pentru a căuta eficient un candidat pentru post, se întocmește o listă de cerințe. De exemplu, cerințele pentru un angajat al serviciului de primire și decontare constau în următoarele criterii:
· Educație educațională sau practică. Facultatea sau liceul absolvit educatie inalta(industria hotelieră) sau studii medii (școală hotelieră);
· Vârsta. În medie 20 de ani;
· Experiență munca profesionala... Lucru in serviciul de receptie si calcul al unui hotel similar, de preferat minim 2 ani experienta in hoteluri de lux;
· Capabilitati. Cunoașterea obligatorie a cel puțin 2 limbi străine (engleză de bază), caracter neconflictual, capacitatea de a face o impresie bună;
· Aspect... Ingrijit, casual si atractiv.
Pe baza aplicațiilor primite, este necesar să se stabilească care candidat este cel mai potrivit pentru această poziție.
Evaluarea personalului este un proces intenționat de stabilire a corespondenței afacerii și calităților personale ale unei persoane cu cerințele postului.
Metodele de evaluare a personalului pot fi împărțite în trei grupe:
1. metode predictive - analiza datelor personale, caracteristici scrise și orale, opinii ale managerului și ale colegilor, teste psihologice;
2. metode practice- verificarea aptitudinii salariatului de a presta atributii oficiale pe baza lui munca practica(tehnica mișcărilor de probă);
3. metode de simulare – stabilirea unei probleme specifice care trebuie rezolvată.
Ca urmare, o evaluare expertă a proprietăților și calitati de afaceri persoana în baza căreia se ia decizia de a angaja sau de a refuza serviciile acestui solicitant.
În prezent, se acordă o mare atenție factorului uman în întreprinderi. Abraham Maslow, un reprezentant al școlii comportamentale de management, a identificat cinci niveluri principale ale nevoilor unui individ: fiziologic, nevoia de siguranță, respect și recunoaștere, iubire și auto-realizare. Fiecare manager trebuie să țină cont de acest lucru, deoarece o altă funcție a lui este dezvoltarea și asigurarea personalului.
Sarcina principală a dezvoltării și furnizării de personal este adaptarea angajatului la industria hotelieră, pentru a obține o pregătire avansată.
Furnizarea de personal se realizează prin asistență financiară și socială suplimentară (asigurarea de locuințe, haine de lucru, masă, transport oficial etc.).
Dezvoltarea personalului presupune formare și planificare a carierei (cursuri de perfecționare, seminarii etc.).
În prezent, utilizarea managementului resurselor umane câștigă amploare. Factorul uman are un impact uriaș asupra eficienței unei întreprinderi, competitivității, promovării produselor și vânzărilor. Organizațiile ar trebui să țină cont de toate aspectele care afectează munca oamenilor (adică factorul uman), în urma cărora angajatul nu va dori să-și piardă acest loc de muncă și, prin urmare, își va îndeplini sarcinile în conformitate cu cerințele.
Concluzie
Se creează întreprinderi, iar după un timp unele dintre ele nu pot rezista concurenței și ies din afaceri. În industria hotelieră, cuvântul „serviciu” înseamnă un sistem de măsuri care asigură un nivel ridicat de confort, satisfacând cele mai diverse nevoi casnice, economice și culturale ale oaspeților. Și în fiecare an aceste solicitări și cerințe pentru servicii cresc. Și cu cât cultura și calitatea serviciilor oferite clienților sunt mai ridicate, cu atât imaginea hotelului este mai ridicată, cu atât este mai atractiv pentru clienți și, ceea ce nu este mai puțin important astăzi, cu atât prosperitatea materială a hotelului este mai reușită.
Personalul este o „lume mică” într-un „univers vast” care trebuie gestionat cu înțelepciune pentru ca acesta să înflorească.
Serviciile hoteliere au caracteristici specifice: netangibilitatea și inseparabilitatea consumului de producție.
Profesioniștii în ospitalitate spun adesea că ospitalitatea este arta lucrurilor mărunte. Munca fiecărui angajat dintr-un hotel, restaurant, agenție de turism este la fel de importantă. Din cât de bine va întâlni chelnerul șef pe oaspete, chelnerul va servi, bucătarul va pregăti vasele, de la felul în care mașina de spălat vase va spăla bine vasele, curățenia va pregăti sala restaurantului pentru service, iar spălătoriul va lenjerie de masă, calitatea unui singur serviciu - furnizarea de alimente - depinde. Există zeci de astfel de servicii într-un hotel multifuncțional, iar oaspetele este unicul lor consumator, în timp ce fiecare oaspete este un individ. Pentru administrator, chelner, chelner șef, concierge, portar, un turist care ajunge seara la hotel poate fi o sutime pe tură, dar pentru un oaspete este primul administrator, primul ospătar etc.
Personalul întreprinderii care activează în domeniul turismului nu are nicio șansă de a corecta căsătoria și, ca urmare (dată fiind concurența acerbă pe piața serviciilor de călătorie), nu există nicio șansă ca oaspetele să se întoarcă. În același timp, oaspetele, alegând un alt loc de odihnă, îi sfătuiește pe restul să facă la fel. Cercetările arată că informațiile negative se răspândesc mult mai repede decât informațiile pozitive.
După ce am analizat toate cele de mai sus, putem concluziona că managementul personalului este unul dintre funcții esențiale manager, pentru funcționarea cu succes a hotelului, trebuie să respectați nu numai legea economică, politică, ci și socială.
Bibliografie.
1. Industria hotelieră.Manual / Ed. prof., doctor în economie Chudnovsky A.D. - M .: Asociaţia Autorilor şi Editorilor „TANDEM”.Editura EKMOS, 2000.
2. Walker J.R.Introducere în ospitalitate: Manual / Per. din engleză - M .: UNITI, 1999.
3. Braymer R.A. Bazele managementului în industria ospitalității / Per. din engleza - M .: Aspect Press, 2003.
4. Papiryan G.A. Management in industria ospitalitatii (hoteluri si restaurante). M .: Editura JSC NPO Economics, 2002.
5. A.A. Zubkov S.I. Manualul Chibisov al unui angajat al industriei hoteliere - Moscova " facultate„2000
6. Managementul serviciilor hoteliere și de restaurant - Moscova 2002, rusă academie internationala turism.
7. B.L. L.A. Soloviev Managementul ospitalității Tolstova - Moscova 2003, Academia Internațională de Turism Rusă.
8. Yaskina E. D. Bazele activității turistice - „Sportul” din Moscova 2000, Academia Internațională de Turism din Rusia.
9. Ospitalitate și turism: Manual pentru universități / Per. din engleza Ed. Nozdrevoy RB ... M .: UNITI, 1998.
Pagină
3
„Caracteristici ale managementului în industria hotelieră”.
Potrivit Glosarului Webster, „industria ospitalității este o afacere de servicii care se bazează pe principii de ospitalitate caracterizate de generozitate și prietenie față de oaspeți”. În consecință, industria ospitalității poate fi privită ca o varietate de forme de antreprenoriat specializate pe piața serviciilor legate de primirea și deservirea oaspeților.
Există patru funcții principale ale managementului în industria ospitalității.
Funcția de programare.
Sistemul de management al turismului ar trebui să se bazeze pe o viziune și previziune strategică (proiectată în viitor). Pe baza viziunii (un fel de „poze” care ne arată în viitor), este ideea conducătoare a managementului, se dezvoltă politica companiei de turism, care reprezintă scopurile generale și normele de relații care asigură viabilitatea. și dezvoltarea acestei structuri.
Formarea politicii întreprinderii se realizează cel mai adesea la cel mai înalt nivel de conducere. Toate declarațiile de politică agentie de turism prezentată ca imagine turistică.
· Participarea la elaborarea obiectivelor stabilite pentru dezvoltarea turismului în regiune.
· Analiza continuă a competitivității site-ului.
· Elaborarea unei strategii pentru competitivitatea regiunii, poziţia sa specială.
Sub planificarea activității întreprindere turisticăînseamnă un proces sistematic, procesat cu informații, de determinare calitativă, cantitativă și temporară a obiectivelor viitoare, mijloacelor și metodelor de formare și gestionare a dezvoltării unei întreprinderi în procesul de planificare al luării deciziilor cu privire la obiectivele organizației și care ar trebui să fie ale acesteia. membrii ar trebui să facă pentru a atinge aceste obiective.
Procesul de planificare se desfășoară în funcție de nivelurile organizației. Planificare strategică (cel mai înalt nivel).
Sarcina principală de planificare la acest nivel este de a determina modul în care organizația se va comporta pe nișa sa de piață.
La nivelul mediu de management - sunt angajați în planificarea tactică, determină obiective intermediare pe calea atingerii scopurilor și obiectivelor strategice. Planificarea tactică este în mod inerent similară cu planificarea strategică. Idei născute din planificarea strategică. Al treilea nivel este planificarea operațională - standarde de performanță, fișe de post. Acesta este un sistem în care fiecare își direcționează eforturile pentru a atinge obiectivele generale și principale ale organizației.
Cu ajutorul funcției de planificare, într-o anumită măsură, se rezolvă problema incertitudinii în organizație. Planificarea îi ajută pe manageri să se ocupe mai bine de această problemă și să răspundă mai eficient la aceasta.
Funcția organizatorică.
Functia managementului organizatoric asigura eficientizarea aspectelor tehnice, economice, socio-psihologice si juridice ale activitatilor oricarei intreprinderi (organizatii) turistice. Acesta are ca scop eficientizarea activităților managerului și interpreților.
Din punct de vedere economic activitati organizatorice conduce la o eficiență ridicată a întreprinderii. Din punct de vedere al managementului personalului, transmite sensul muncii și o distribuie între executanți. Pe exemplul operatorilor de turism – vă puteți imagina funcția organizatorică a managementului turismului. Așa rezolvă operatorii de turism problemele de producție, comerț și informare. Pentru fiecare dintre ele, managerul repartizează atribuțiile și stabilește responsabilitatea, adică este vorba de stabilirea unor relații permanente și temporare între toate diviziile companiei, a unei anumite ordini și condiții de funcționare a acesteia. Este procesul de reunire a oamenilor și a mijloacelor pentru a atinge obiectivele stabilite de firmă.
Organizația ca funcție de management creează o structură de lucru, a cărei componentă principală este oamenii. Procesul organizațional structurează și modelează divizii în funcție de dimensiunea întreprinderii și de obiectivele acesteia. Tehnologie și personal, un număr semnificativ de elemente care trebuie structurate pentru ca o organizație să-și îndeplinească planurile și, prin urmare, să-și atingă obiectivele.
Managerii de top gestionează nu mai mult de zece subalterni, în timp ce liderii nivel inferior managementul poate controla un numar mult mai mare de angajati. În acest sens, se pot distinge doi factori importanți care determină normele de gestionare (numărul de angajați pe care un manager îi poate gestiona eficient) - timpul și frecvența, adică cât timp trebuie să petreacă un manager cu fiecare angajat și cât de des să o facă. Acest criteriu depinde în mare măsură de capacitatea managerului de a comunica cu subalternii, de complexitatea sarcinilor de rezolvat, de interesul și implicarea în procesul de muncă.
Astfel, organizarea procesului este a doua funcție a managementului. Dintre întregul set de semnificații ale termenului „organizație” în sensul unei funcții de conducere, cele mai des sunt utilizate două definiții:
1. Organizare - structura sistemului sub formă de relații, drepturi, scopuri, roluri, activități și alți factori care au loc atunci când oamenii sunt uniți prin munca în comun.
2. Organizarea este un proces prin care se creează și se menține structura unei întreprinderi.
Motivația ca funcție de management.
Atunci când ia în considerare această problemă, managementul se concentrează pe două aspecte ale acestei probleme: motivația (motivele) călătoriei și motivația. relaţiile de muncă.
Motivele călătoriei - scopul călătoriei, motive, informații despre călătorie. De exemplu: un grup de călători are un singur scop principal al vizitei și poate avea, de asemenea, propriile motive de călătorie. În acest sens, este important ca managementul să obțină un răspuns la întrebarea cum pot fi sistematizate motivele (motivele) călătoriei.
Motivația de călătorie poate fi:
1. Motivația fizică – relaxare corporală, tratament sportiv.
2. Motivația psihologică – relaxare pentru minte, noi impresii.
3. Motive interpersonale - noi cunoștințe, societate, contacte sociale.
4. Motivația culturală – cunoașterea țărilor străine, artă, sport.
5. Motivarea prestigiului - divertisment personal, recunoaștere în societate.
Motivarea relaţiilor de muncă este un set de stimulente care determină personalul să lucreze activ, adică după aranjamente organizatorice managerul trebuie să asigure finalizarea cu succes a lucrării.
· Stimulare (materială și morală).
· De fapt stimulare (motivație internă de a lucra).
Principalul lucru aici este interesul pentru muncă.
Abordarea tradițională a motivației se bazează pe convingerea că angajații sunt resurse, atuuri care trebuie să funcționeze eficient. Drept urmare, managerul se confruntă în fiecare zi cu modul în care să motiveze activitățile personalului, adică cum să-și orienteze energia spre îndeplinirea unui anumit loc de muncă.
