2D. I. Barkan, S.I. Kiryukov
Koleksi kasus pendidikan. Pengalaman perusahaan Rusia., SPb, 2003 - hlm. 55-92
Tujuan pembelajaran kasus
Kasus ini direkomendasikan untuk didiskusikan dalam kelompok belajar:pada topik "Lingkungan" dan "Peluang Strategis"
Analisis pekerjaan pada kasus ini mengejar tujuan pendidikan berikut:
1) memberi siswa gambaran tentang sejarah perkembangan jaringan Pyaterochka dan metode menaklukkan pasar regional;
2) mengidentifikasi faktor-faktor kunci keberhasilan jaringan Pyaterochka dalam bekerja dengan mitra regional;
3) menganalisis keputusan terkait pilihan wilayah, definisi komoditas dan kebijakan harga jaringan ritel;
4) mengevaluasi efektivitas strategi daerah yang digunakan oleh Pyaterochka dan merumuskan alternatif strategi pembangunan daerah.
Situasi masalah
Agrotorg LLC, pengecer Rusia terbesar, menghadapi kebutuhan untuk mengembangkan strategi alternatif untuk pengembangan regional, dengan mempertimbangkan kekhasan wilayah dan meningkatnya persaingan.Arah diskusi kasus
1. Memperkenalkan kasus ke dalam pertimbangan audiens, guru, pertama-tama, melakukannya ulasan singkat keadaan umum pasar ritel di Rusia, dan di sini akan tepat untuk mengutip beberapa angka dari statistik republik dan regional. Selanjutnya, guru secara khusus memikirkan
peran dan pentingnya rantai ritel baik di ekonomi pasar maju dan pada tahap perkembangan Rusia saat ini. Beberapa angka dan fakta semacam ini diberikan dalam studi kasus, namun, mereka dapat ditambahkan dan diperluas, misalnya, melalui informasi yang relevan dari praktek rantai besar asing seperti pengecer makanan terutama seperti Wal-Mart, Safeway, Aldi dan lain-lain.
2. Beralih langsung ke esensi dan isi kasus, guru harus mencatat peran khusus Agrotorch LLC dan sistem Pyaterochka dalam pengembangan rantai ritel makanan, menunjukkan peran utama perusahaan yang tidak diragukan lagi dan menekankan fakta bahwa rantai Rusia pertama Pyaterochka berhasil mencapai tonggak $ 1 miliar dalam omset tahunan sudah pada tahun 2003. Guru menarik perhatian pada pentingnya dua kali lipat dari fakta ini, karena sudah mulai dari nomor kesepuluh hingga kedua belas dari "tabel peringkat" orang Amerika jaringan, mereka semua terletak dalam kisaran omset dari 1 hingga 8-10 miliar dolar.Guru menekankan fakta bahwa bank-bank Rusia terbesar telah berulang kali mengakui dalam wawancara dengan para pemimpin mereka: jaringan menjadi sangat menarik bagi investor besar hanya ketika omsetnya melebihi 500 juta dolar, dan untuk Rusia angka ini sebenarnya telah diatasi, hanya Agrotorg LLC (walaupun beberapa jaringan lain telah mendekatinya).
3. Akhirnya, sebelum beralih ke pembacaan kasus yang cermat oleh siswa dan komentar tekstual tentang elemen spesifik kasus, guru harus mencatat pentingnya perluasan regional untuk setiap pengecer jaringan yang serius dan menekankan bahwa tingkat pertumbuhan Pyaterochka di masa lalu dua tahun dan pengalamannya terakumulasi dalam banyak hal tepatnya di berbagai wilayah Rusia. Akhirnya, dalam menyimpulkan bagian pendahuluan ini, instruktur menarik perhatian siswa pada fakta bahwa ini tentu saja merupakan pengalaman yang berharga dan aspek-aspek yang relevan dari jaringan, dan kemudian mulai bekerja dengan audiensi tentang isu-isu tersebut. Pekerjaan ini dapat bersifat tim atau dilakukan dalam mode dialog atau individu. Selama pelajaran, siswa membuat catatan, yang mereka kembalikan secara konsisten selama diskusi bagian yang berbeda dari kasus tersebut.
Masalah untuk diskusi
1. Bagaimana Anda merumuskan strategi pengembangan rantai Pyaterochka hingga saat ini? Merumuskan strategi alternatif untuk pengembangan jaringan Pyaterochka di masa depan.2. Apa kekhususan wilayah Rusia? Indikator apa yang digunakan untuk menilai kapasitas pasar daerah?
3. Jelaskan format utama ritel makanan. Mengapa rantai Pyaterochka berpikir bahwa ia tidak memiliki format persaingan yang serius dalam perdagangan toko?
4. Apakah waralaba benar-benar memberikan pertumbuhan pesat dalam jumlah toko dan omset tanpa investasi yang signifikan. Buat daftar elemen utama waralaba di ritel dan spesifikasi penggunaannya oleh rantai Pyaterochka.
5. Jelaskan skema jaringan ritel untuk memasuki daerah: keputusan apa yang diambil, kapan dan mengapa? Bagaimana pencarian mitra untuk mengatur jaringan dan memastikan pasokan di daerah?
Pertanyaan 1. Bagaimana Anda merumuskan strategi pengembangan rantai Pyaterochka hingga saat ini? Merumuskan strategi alternatif untuk pengembangan jaringan Pyaterochka di masa depan.
Pengalaman pengembangan rantai Pyaterochka membuktikan bahwa faktor penentu yang memastikan kemenangan dalam kompetisi adalah penggunaan waktu yang efisien. Oleh karena itu, bahkan dengan menggunakan cara serupa, pesaing tidak akan punya waktu untuk mengejar Pyaterochka dalam hal jumlah toko dan perputaran rantai di masa mendatang. Kami menarik perhatian guru bahwa faktor utama keberhasilan pertumbuhan jumlah toko Pyaterochka diberikan dalam teks.
Menurut penulis, perusahaan ritel bekerja secara nasional atau pasar internasional, mungkin memiliki dua atau lebih nama untuk mengidentifikasi arah perkembangannya. (Instruktur dapat menggunakan contoh grup Spanyol Inditex, yang memiliki tujuh merek ritel berbeda dalam portofolionya: ZARA, Massimo Dutti, dll.)
Penting juga untuk diingat bahwa raksasa Wal-Mart memiliki nama merek yang berbeda untuk apa yang disebut "toko lingkungan" dalam format ritel. Tidak dikecualikan bahwa rantai Pyaterochka akan menggunakan nama yang berbeda untuk hypermarket, terutama karena proyek eksperimental dan sangat menjanjikan Karusel telah memperoleh hak untuk eksis. Instruktur dapat meminta siswa untuk membuat satu atau lebih nama untuk jaringan hypermarket yang sedang berkembang. Guru harus mengingatkan pendengar tentang konsep strategi ritel dan, dengan mempertimbangkan tautan ke buku teks "Fundamentals of retail" (Levy M., Veitz BA 2000. Fundamentals of retail. St. Petersburg: Peter), mengusulkan untuk merumuskan strategi pengembangan jaringan sebagai rencana umum perluasan strategi ritel tradisional.
Pertanyaan 2. Apa kekhususan wilayah Rusia? Indikator apa yang digunakan untuk menilai kapasitas pasar daerah?
Kekhasan wilayah Rusia ditentukan oleh faktor utama pembentukan dan pengembangan lingkungan regional dan mentalitas khusus penduduk wilayah, yang mungkin memiliki nilai tertentu dalam persepsi format perdagangan baru dan pembentukan kemitraan. Teks kasus berisi daftar faktor utama daya tarik daerah, yang menyoroti indikator yang digunakan untuk menilai kapasitas pasar regional untuk kelompok produk individu dan untuk ritel pada umumnya. Dalam praktik pemasaran, indikator yang paling banyak digunakan adalah indikator yang menentukan nilai indeks daya beli (indeks konsumen wilayah), oleh karena itu, berdasarkan informasi yang tersedia, pendengar diajak untuk membayangkan daya tarik masing-masing wilayah. dan nilai kapasitas pasar mereka. Risiko regional dipertimbangkan secara cukup rinci dalam ulasan triwulanan majalah Expert, dan guru, setelah sebelumnya menjelaskan tugas kepada siswa, merangkum informasi yang tersedia dan mengundang siswa untuk menyoroti faktor risiko utama untuk wilayah utama.
Pertanyaan 3. Jelaskan format utama perdagangan makanan eceran. Mengapa rantai Pyaterochka berpikir bahwa ia tidak memiliki format persaingan yang serius dalam perdagangan toko?
Karakteristik utama format ritel dalam kaitannya dengan sektor makanan diberikan dalam teks kasus dalam bentuk yang tersebar. Para pendengar diundang untuk merangkum informasi ini dan membentuk "potret" supermarket kelas ekonomi yang khas dan membenarkan pilihan format perdagangan semacam itu. Masalah yang paling sulit adalah kurangnya format kompetitif. Teks tersebut memuat alasan yang cukup untuk mempersiapkan berbagai jawaban atas pertanyaan ini, dengan mempertimbangkan kekhususan perdagangan regional.
Pertanyaan 4. Apakah waralaba benar-benar memberikan pertumbuhan pesat dalam jumlah toko dan omset tanpa investasi yang signifikan? Buat daftar elemen utama waralaba di ritel dan spesifikasi penggunaannya oleh rantai Pyaterochka.
Masalah waralaba di ritel dipertimbangkan dalam teks kasus dengan cukup rinci, dan pada contoh beberapa jaringan
pengecer. Peserta pelatihan seharusnya tidak mengalami kesulitan dalam mempersiapkan jawaban rinci untuk pertanyaan-pertanyaan ini. Karena pengalaman menggunakan waralaba di ritel relatif baru, pemodelan situasi untuk masa depan dapat menghadirkan beberapa kesulitan. Oleh karena itu, penulis merekomendasikan untuk memberikan perkiraan varian selama tiga, lima dan tujuh tahun untuk pengembangan jaringan ritel dengan penggunaan bentuk pengembangan jaringan yang dominan.
Pertanyaan 5. Jelaskan skema rantai ritel untuk memasuki daerah: keputusan apa yang dibuat, kapan dan mengapa? Bagaimana pencarian mitra untuk mengatur jaringan dan memastikan pasokan di daerah?
Untuk mempersiapkan jawaban atas pertanyaan ini, guru dapat menggunakan berbagai data statistik yang diberikan dalam teks, dan teknik khusus "memotong" bagian materi (skema penetrasi dan penaklukan wilayah) dari perhatian guru. hadirin. Alih-alih algoritma penetrasi yang sudah jadi, siswa diundang untuk membuat program mini untuk jalan keluar seperti itu sendiri dan menentukan keputusan utama: di mana, kapan, bagaimana, dengan biaya apa dan dengan efek apa perusahaan akan menaklukkan pasar regional. Masalah memilih pasangan sangat penting. Persiapan jawaban untuk itu dapat mencakup ketentuan paling penting dari teks kasus dan menggeneralisasi semua perkembangan metodologis signifikan yang dipelajari pendengar dari pengenalan mereka dengan materi.
Kasus 6. Strategi TI JSC "Baltiyskiy Zavod"
A. K. Kazantsev 3, E. E. Minevich, L.S. Serova
Koleksi kasus pendidikan. Pengalaman perusahaan Rusia, St. Petersburg, 2003 - hal. 93 - 130
Kasus ini direkomendasikan untuk didiskusikan dalam kelompok belajar:
dalam kursus “ Manajemen strategis» - dengan topik "Struktur organisasi"
Kasing juga dapat digunakan: untuk diskusi dalam kelompok belajar dalam spesialisasi "Manajemen organisasi" dalam kursus "Manajemen teknologi informasi" dan " Manajemen informasi».
Dalam kursus "Teknologi Informasi Manajemen", baca untuk semua spesialisasi "Manajemen Organisasi" khusus, kasing dapat digunakan ketika mempertimbangkan topik-topik berikut:
♦ Pendekatan sistem untuk informasi perusahaan.
Menilai kebutuhan informasi dan sumber daya organisasi.
Tugas manajemen informasi dan tempatnya dalam sistem manajemen perusahaan.
Dalam kursus "Manajemen Informasi", baca untuk spesialisasi departemen, kasus dapat digunakan ketika mempertimbangkan topik-topik berikut:
Aspek strategis dan operasional dari manajemen informasi.
Prinsip-prinsip manajemen sumber daya informasi.
Pembentukan model desain sistem informasi.
Selain itu, kasus ini dapat dipertimbangkan dalam kursus "Manajemen produksi" dan "Manajemen operasional" dalam program MBA.
Tujuan pembelajaran kasus
Kasus ini dirancang untuk mempelajari tren umum dalam pengembangan teknologi informasi di perusahaan besar, pembentukan dan implementasi strategi informasi perusahaan industri.Analisis dan kerjakan kasus dalam kerangka kerja Program edukasi mengejar tujuan berikut:
perolehan keterampilan untuk menganalisis situasi di bidang informasi perusahaan, menilai keadaan dan masalah pengembangan sistem informasi sebagai sumber daya strategis terpenting perusahaan;
studi tentang fitur pembentukan dan penelitian opsi alternatif untuk strategi informasi perusahaan;
konsolidasi keterampilan manajemen proyek di bidang teknologi informasi tertentu.
Situasi masalah
Pada awal tahun 2004, JSC "Baltiyskiy Zavod" dalam proses pengembangan intensif sistem Informasi dan memperluas area penggunaan teknologi informasi menghadapi kebutuhan untuk membentuk konsep strategis dan memilih arah untuk pengembangan IP,fungsionalitas dan skalanya untuk mempertahankan posisi terdepan perusahaan.
Arah diskusi kasus
Area yang direkomendasikan untuk diskusi kasus dalam kelompok studi adalah: mengembangkan konsep untuk menganalisis sistem informasi perusahaan yang ada, mempelajari kekuatan dan kelemahan pengelolaan sumber daya informasi perusahaan di masa lalu, menetapkan target untuk pengembangan informasi sistem perusahaan di masa depan, membentuk pilihan strategis alternatif untuk pengembangan sistem informasi dan memilih arah yang efektif pengembangan informasi perusahaan. Untuk memilih opsi yang paling menjanjikan untuk fungsionalitas dan skala sistem informasi perusahaan, tampaknya tepat untuk menerapkan analisis SWOT dari sistem informasi perusahaan, mengembangkan matriks parametrik opsi strategis untuk pengembangannya, membentuk diagram jaringan perencanaan pekerjaan pada perluasan sistem, penggunaan teknik analisis strategis faktor penentu keberhasilan.Kriteria Analisis dan Evaluasi
Untuk membentuk opsi pengembangan sistem informasi dan menilai masing-masing, diusulkan untuk menggunakan karakteristik kriteria sebagai berikut:
1) karakteristik struktural sistem informasi: fungsionalitas, skala, dan metode pembentukan;
2) karakteristik parametrik dari pilihan objek untuk memperluas sistem informasi perusahaan;
3) faktor penentu keberhasilan untuk pembentukan parameter ekonomi untuk menilai sistem informasi.
Masalah untuk diskusi
1. Melakukan analisis SWOT terhadap sistem informasi strategis JSC "Baltiyskiy Zavod".2. Berikan penilaian komparatif opsi yang memungkinkan perluasan fasilitas produksi sistem informasi.
3. Membangun model jaringan kerja yang khas pada objek perluasan sistem informasi dan menghitung parameternya.
4. Menentukan faktor dan indikator kinerja otomatisasi proses bisnis sesuai dengan fragmen yang diberikan dari pembentukannya.
Pertanyaan 1. Belanjakan KERJA KERAS -analisis sistem informasi strategis JSC "Baltic Plant"
|
Kekuatan |
Kelemahan | ||
|
Integrasi Skala penuh Dapat disesuaikan dengan spesifikasi perusahaan Fleksibilitas Ketersediaan teknologi implementasi Ketersediaan pengalaman implementasi positif di dalam dan luar negeri Ketersediaan infrastruktur implementasi Kebebasan dalam memilih indikator kinerja perusahaan dan metode penghitungannya Tidak diperlukan untuk melakukan rekayasa ulang proses bisnis sebelum implementasi |
■ Harga tinggi sistem dan kebutuhan untuk investasi awal yang signifikan Lamanya periode dan tingginya intensitas tenaga kerja dari proses implementasi dan adaptasi sistem Ketergantungan jangka panjang perusahaan pada konsultan pembangunan Kurangnya pertimbangan spesifik pembuatan kapal, mengerjakan pesanan Sistem ini berfokus pada ketersediaan kandang kerangka peraturan produksi | ||
|
Peluang |
Ancaman |
||
|
Kemungkinan tak terbatas dalam memperluas fungsionalitas, objektivitas, dan skala Persyaratan obyektif perbaikan terus-menerus sistem manajemen dan proses bisnis perusahaan Meningkatkan komponen intelektual dari sistem manajemen perusahaan Prospek untuk globalisasi proses bisnis perusahaan dan pengembangan kerjasama internasional |
Peningkatan biaya absolut dan relatif untuk Teknologi Informasi dalam anggaran perusahaan Ketergantungan pada infrastruktur implementasi Perlawanan dari personel dan manajemen |
||
Pertanyaan 2. Berikan penilaian komparatif tentang opsi yang memungkinkan untuk memperluas fasilitas produksi sistem informasi.
Perluasan fasilitas produksi sistem informasi (IS) ditentukan oleh struktur produksi OJSC "Baltiyskiy Zavod". Disarankan untuk menggunakan metode peringkat dan kriteria yang dipilih untuk mengevaluasi objek. Nilai tertinggi atau terbaik dari parameter mendapatkan peringkat maksimum (peringkat maksimum sama dengan jumlah objek). Sebagai skala indikator kualitatif, nilai-nilai berikut: "Tinggi" - 3, "sedang" - 2, "rendah" - 1. Pentingnya parameter ditentukan oleh spesialis terkemuka perusahaan.
Saya mengambil alih sebagai CEO pada November 2015, menggantikan Stéphane Ducharme, yang menjabat dalam peran ini selama tiga tahun. Selama periode itu, dengan dukungan Direksi, di mana saya menjadi salah satu anggotanya, manajemen perusahaan melakukan program besar-besaran untuk mengubah posisi Grup Ritel X5 dan rantai ritel afiliasinya. Strategi baru menyediakan pembentukan model bisnis multi-format yang fleksibel yang mampu memastikan pertumbuhan dan adaptasi yang cepat terhadap perubahan kebutuhan pembeli Rusia, serta kepatuhan teguh pada prinsip-prinsip operasi yang efisien dan pengembangan jangka panjang.
Dengan bangga saya umumkan bahwa dalam tiga tahun perusahaan telah berhasil mencapai tujuannya, termasuk dalam situasi makroekonomi yang tegang selama satu setengah tahun terakhir. Terlepas dari kenyataan bahwa pada tahun 2015 X5 berhasil mencapai rekor hasil bagi perusahaan dalam sejumlah indikator, untuk menilai efektivitas transformasi strategis, perlu mempertimbangkan pencapaian tiga tahun terakhir:
- Pendapatan pada 2012–2015: tumbuh 64,7% menjadi RUB 808,8 miliar.
- Lalu lintas toko 2012-2015: naik 37,6% menjadi 2,5 miliar kunjungan
- Ruang ritel pada 2012–2015: meningkat 69,2% menjadi 3.333 ribu m2
- Jumlah toko 2012–2015: pertumbuhan 84,6% menjadi 7.020
- Toko X5 diwakili di sembilan distrik federal Rusia, tempat 88% populasi negara itu tinggal.
Setelah mencapai benar-benar hasil yang signifikan, perusahaan mampu menjadi pemimpin dalam hal pertumbuhan, menyalip sepuluh perusahaan terbesar pasar Rusia ritel kelontong dan pasar secara keseluruhan.
pencapaian tujuan strategis
Pada tahun 2015, Grup Ritel X5 mencapai hasil yang signifikan dalam penerapan lima tujuan strategis utama:
Model operasi multi-format: kami berhasil membawa toko dalam tiga format utama ke lintasan pertumbuhan independen yang berkelanjutan. Dengan demikian, pendapatan ritel bersih dari rantai Pyaterochka, yang proposisi nilainya memenuhi kebutuhan pelanggan yang berubah lebih baik daripada yang lain, meningkat sebesar 34,3%; pendapatan rantai Perekrestok - sebesar 12,5%, dan pendapatan rantai Karusel - sebesar 11,6% dibandingkan tahun 2014. Dengan demikian, tingkat pertumbuhan pendapatan rantai ritel X5 secara signifikan melebihi indikator umum pasar dengan latar belakang pertumbuhan omset ritel di Rusia hanya sebesar 8,3%.
Ruang ritel toko rantai Pyaterochka pada tahun 2015 tumbuh sebesar 668,4 ribu m2 karena pembukaan 1.476 toko baru, yang merupakan angka rekor tidak hanya untuk X5, tetapi juga untuk pasar ritel Rusia secara keseluruhan. Jaringan Perekrestok dan Karusel juga terus berkembang, masing-masing menambah 75 dan 8 toko baru. Ruang ritel bersih dari rantai Perekrestok meningkat sebesar 68,2 ribu m 2, dari rantai Karusel - sebesar 31,5 ribu m 2.
Meningkatkan proposisi nilai: Setiap format X5 ditargetkan pada kelompok tertentu dari populasi Rusia dan telah secara aktif bekerja untuk menyesuaikan proposisi nilainya dengan kebutuhan pelanggan yang berubah dan kondisi pasar yang menantang di tahun pelaporan, yang, antara lain, memungkinkan kami untuk memaksimalkan pangsa pasar kami. belanja pelanggan dan pangsa pasar perusahaan.
Pemahaman mendalam tentang kebutuhan pelanggan dan kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan yang sedang berlangsung tidak akan mungkin terjadi tanpa pengenalan sistem TI di seluruh perusahaan untuk menganalisis situasi pasar saat ini dan memberikan gambaran yang lebih lengkap tentang preferensi pelanggan dan tren permintaan.
Pertumbuhan seimbang: Mengingat representasi rantai ritel modern yang relatif rendah di pasar, untuk mencapai tujuan tersebut, kita harus memanfaatkan potensi pertumbuhan organik secara maksimal. Spesialis pengembangan bisnis kami dari semua format memiliki banyak pengalaman industri dan merupakan beberapa pakar terbaik di pasar dalam masalah-masalah seperti menentukan lokasi yang optimal untuk sebuah toko, segera membuka fasilitas baru, dan melakukan pekerjaan renovasi dengan penutupan toko untuk periode minimum.
Kami menggunakan teknologi analitik terbaru untuk memilih lokasi toko baru dan juga memiliki sumber daya internal untuk melakukan akuisisi kavling tanah dan konstruksi fasilitas perbelanjaan... Hal ini memungkinkan kami untuk membuat keputusan cepat, mengontrol biaya, dan membuka toko baru tepat waktu. Meskipun perusahaan berfokus pada pertumbuhan organik, X5 juga memiliki banyak peluang untuk berpartisipasi dalam merger dan akuisisi, berkat itu ia dapat dengan cepat memasuki pasar di wilayah baru atau memperkuat posisinya di wilayah utama kehadirannya.
Efisiensi kegiatan operasi: pertumbuhan berkelanjutan yang telah dicapai perusahaan telah dimungkinkan oleh standar kinerja operasi yang tinggi dan kerja terus menerus untuk meningkatkan efisiensinya. X5 Retail Group adalah salah satu pengguna terbesar solusi SAP di sektor ritel: platform TI inovatif kami memungkinkan analisis data real-time dari miliaran pembelian. Peran penting dalam kontrol dan analisis indikator kunci Efektivitas format dan jaringan pesaing kami, serta peningkatan akurasi perkiraan, dimainkan oleh spesialis departemen keuangan.
Selain itu, kami telah mencapai peningkatan yang signifikan dalam kapasitas transportasi dan logistik dengan meningkatkan efisiensi pusat distribusi dan secara signifikan meningkatkan armada transportasi kami sendiri.
Manajemen yang sangat berkualitas: salah satu faktor terpenting dalam kesuksesan kami adalah manajer berpengalaman yang memimpin rantai ritel dari setiap format dan pusat perusahaan X5. Saat saya mengambil alih sebagai Chief Executive Officer, saya yakin bahwa perusahaan tidak akan memperlambat laju pertumbuhannya saat ini berkat orang-orang kelas satu yang, bersama saya, memimpin Grup Ritel X5. Pada bulan-bulan saya bekerja dengan Stéphane Ducharme selama masa transisinya menjadi presiden Dewan Pengawas Saya kagum dengan profesionalisme tingkat tinggi dari staf X5.
situasi industri
Meskipun penurunan yang signifikan di sebagian besar utama indikator ekonomi Rusia, perusahaan kami berhasil mencapai pertumbuhan yang signifikan di tahun pelaporan. Menurut kami, kondisi ekonomi yang sulit akan terus berlanjut sepanjang 2016 dan awal 2017.
Harga produk produksi dalam negeri akan terus naik, sedangkan harga riil gaji akan melambat atau bahkan digantikan oleh penurunan. Hal ini menyebabkan pengurangan porsi pengeluaran makanan dalam anggaran pembelanja dan mempengaruhi perilaku konsumen yang mencoba membuat setiap perjalanan belanja lebih murah, mencari penawaran terbaik, memilih produk yang lebih murah dan menunda pembelian dalam jumlah besar.
Tren tersebut tidak hanya mempersulit pekerjaan perusahaan, tetapi juga situasi di sektor ritel secara umum. Namun, X5 siap untuk kesulitan seperti itu: model operasi multi-format kami memungkinkan kami untuk mencakup berbagai kelas sosial populasi Rusia, dan pekerjaan terus-menerus untuk mengoptimalkan proposisi nilai rantai ritel memungkinkan untuk memenuhi kebutuhan pembeli yang berubah dari setiap kelas.
X5 berusaha memberi setiap orang Rusia kesempatan untuk membeli bahan makanan di toko modern yang menjamin akses ke barang berkualitas dengan harga terjangkau, dan ini adalah keuntungan utama kami, terutama ketika bekerja dengan konsumen yang paling terpengaruh oleh perubahan negatif dalam ekonomi. Oleh karena itu, kami meningkatkan jumlah promosi dan memperluas jangkauan barang di segmen harga yang lebih rendah, dan, sebagai bagian dari mendukung kelompok pembeli yang paling rentan, para pensiunan kini ditawari kesempatan untuk membeli produk-produk penting secara sosial dengan harga khusus yang tidak membatalkan diskon yang sudah diberikan kepada mereka di toko kami.
Dalam jangka panjang, kami optimis dengan perkembangan pasar ritel Rusia, karena format ritel tradisional dan rantai regional kecil secara bertahap memberi jalan kepada para pemain pasar terkemuka.
perspektif
Terlepas dari lingkungan ekonomi yang menantang, hasil X5 tahun 2015 secara signifikan mengungguli sepuluh pengecer Rusia teratas dan pasar secara keseluruhan, sambil mempertahankan profitabilitas pada tingkat target. Pada Q4 2015, kami menempati peringkat pertama di antara perusahaan publik dalam hal pertumbuhan pendapatan ritel bersih, menciptakan dasar yang sangat baik untuk memperkuat posisi perusahaan di tahun 2016.
Lingkungan pasar saat ini bagi kami adalah masa peluang baru, yang kami rencanakan untuk digunakan secara efektif di masa depan untuk pertumbuhan strategis dan pengembangan lebih lanjut perusahaan.
Sampai saat ini, kami telah mencapai keberhasilan yang signifikan dalam mengubah bisnis kami, tetapi kami tidak berencana untuk berhenti di situ. Prioritas strategis kami termasuk meningkatkan model operasi, lebih meningkatkan efisiensi operasional, meningkatkan proposisi nilai, dan, tentu saja, mempertahankan posisi terdepan di pasar dalam konteks transisi dari format perdagangan tradisional ke modern.
Salah satu tugas terpenting bagi saya pribadi adalah pengembangan pusat perusahaan X5, tidak hanya dalam hal meningkatkan efisiensi pengelolaan merek kami, tetapi juga dalam konteks memperluas kemampuannya untuk menggunakan potensi situasi saat ini di pasar. sektor yang memberikan manfaat sebesar-besarnya bagi perusahaan.
Kami telah memodernisasi infrastruktur TI dan akan terus menerapkan solusi teknologi inovatif di semua divisi perusahaan, yang akan secara positif memengaruhi indikator kinerja kami dan keakuratan perkiraan preferensi dan perilaku konsumen Rusia. Kami juga akan terus mengembangkan infrastruktur transportasi dan logistik kami, yang akan memungkinkan kami untuk mencapai peningkatan efisiensi tambahan.
Seiring pertumbuhan bisnis dan beradaptasi dengan kebutuhan pelanggan kami, kami bekerja untuk kepentingan semua pemangku kepentingan: pembeli mendapatkan proposisi nilai terbaik, pemasok mendapatkan kesempatan untuk menjual barang melalui rantai ritel besar kami, dan pemegang saham mendapat manfaat dari berpartisipasi dalam keberlanjutan pertumbuhan bisnis sebesar ini.
Saya ingin mengucapkan terima kasih sekali lagi kepada pelanggan kami, yang loyalitasnya adalah kunci kesuksesan kami, serta pemasok, pemegang saham, dan anggota Dewan Pengawas perusahaan atas dukungan yang telah mereka berikan kepada kami sepanjang tahun.
Selain itu, saya ingin mengucapkan terima kasih kepada manajemen dan seluruh tim Grup Ritel X5 atas kerja mereka yang sangat profesional dan sikap bertanggung jawab terhadap tugas yang ditetapkan pada tahun lalu. Orang-orang kami adalah fondasi kesuksesan Grup Ritel X5 hari ini dan di masa depan, dan saya berterima kasih atas kesempatan untuk bekerja di posisi baru itu dalam tim seperti itu pada penciptaan dan pengembangan pengecer makanan terbesar di Rusia.
Igor Shekhterman
Pejabat tertinggi Eksklusif
Yang disebut supermarket ekonomis melayani sekitar 60% populasi. Selain itu, pembeli dari pasar grosir dapat menjadi pelanggan potensial dari toko tersebut. Dan ini sudah menyumbang sebagian besar pembeli. Siswa berprestasi dari Pyaterochka menganggap supermarket ekonomis membayar jauh lebih cepat daripada hypermarket, dan pangsa pasarnya kira-kira sama.
Orientasi terhadap bagian populasi yang miskin menentukan kondisi berikut: harga harus rendah. Indikator utama untuk perbandingan adalah pasar grosir kecil. Jika di supermarket margin perdagangan sekitar 40%, maka di Pyaterochka hanya 10-12%. Akibatnya, produk 10-15% lebih murah daripada pasar eceran, dan 20-30% lebih murah daripada di supermarket dan hypermarket.
Tetapi jaringan perdagangan tidak dapat berfungsi tanpa keuntungan, oleh karena itu, perlu untuk mengurangi biaya sedemikian rupa sehingga mark-up yang hemat tidak lagi menjadi kemewahan yang tidak terjangkau.
Rasionalitas, keandalan dan efisiensi telah menjadi prinsip dasar perusahaan. Penggunaan paling efisien dari ruang ritel yang tersedia: setiap meter persegi ditempati, apakah itu produk atau stan iklan. Rentang hanya mencakup sebagian besar barang panas dan berubah sesuai dengan permintaan konsumen. Ruang ritel gratis disewa. Mereka menghemat desain dan peralatan area penjualan, pada jumlah layanan untuk konsumen.
Mengurangi biaya pemeliharaan produk: logistik, pengiriman, persiapan pra-penjualan, dll. Biaya ini mewakili sekitar 85% dari markup ritel. Di "Pyaterochka" mereka lima kali lebih rendah daripada di supermarket regional rata-rata. Pyaterochka menggunakan kendaraannya sendiri. Perusahaan bahkan memiliki divisi konstruksi sendiri. Karyanya telah mengurangi waktu pembangunan toko menjadi empat bulan.
Sekarang sekitar 75% barang yang dijual melalui jaringan ritel Pyaterochka adalah barang buatan Rusia. Perusahaan bekerja dengan 500 pemasok. Sergey Lepkovich menjelaskan: “Bukan rahasia lagi bahwa hari ini produsen asing ketika menjual barang-barang mereka melalui jaringan asing, melalui hubungan kontraktual, mereka menetapkan harga dumping dan dengan demikian mengurangi minat pembeli pada barang-barang Rusia. Contoh Pyaterochka sebagai perusahaan yang telah menciptakan struktur format diskon yang efektif sebagai perusahaan yang telah secara signifikan mengurangi rantai perantara dan mengurangi semua biaya seminimal mungkin, membuktikan bahwa sekarang menjadi mungkin untuk berhasil bersaing dengan rantai Barat.
Di Pyaterochka, bentuk kerja sama yang saling menguntungkan dengan pemasok dipraktikkan. Jaringan menanggung sebagian dari biaya logistik dan pengiriman produk, serta promosi produk di pasar, membebaskan produsen dari kesulitan yang terkait dengan proses pemasaran dan periklanan. Pabrikan menurunkan harganya. Akibatnya, permintaan akan produk yang lebih murah meningkat, dan volume penjualan di toko meningkat. Pabrikan, pada gilirannya, meningkatkan volume produk dan, karenanya, menerima keuntungan tambahan... Itulah sebabnya persyaratan utama pemasok adalah biaya produksi minimum, kualitas barang dan pengemasan yang tinggi, kepatuhan terhadap jadwal pengiriman, dan logistik yang nyaman.
Perusahaan multinasional menetapkan harga yang sama untuk semua pelaku pasar. Selain itu, biaya iklan mencapai hingga 30% dari biaya barang bermerek. Sementara itu, pabrikan Rusia memiliki anggaran yang relatif kecil untuk mempromosikan produknya. Tetapi mereka memiliki rasio harga-kualitas yang lebih baik, kebijakan penetapan harga dan distribusi yang lebih fleksibel. Studi telah menunjukkan bahwa permintaan pelanggan untuk produk merek Rusia di Akhir-akhir ini telah tumbuh secara signifikan. Oleh karena itu, dalam waktu dekat "Pyaterochka" berencana untuk mengubah bermacam-macam, menarik beberapa barang bermerek transnasional darinya dan menggantinya dengan analog domestik. "Pyaterochka". Filosofi bisnis ekonomis.// Majalah "TopManager", No. 19,2007.- Hal.14. ...
Menariknya, Pyaterochka tidak berinvestasi dalam riset pasar. Jaringan tersebut bahkan tidak memiliki departemen pemasaran. Hanya saja semua karyawan secara rutin melakukan wawancara dengan klien, mencari tahu preferensi mereka. Hasil jajak pendapat dirangkum setiap minggu, dan perwakilan dari semua layanan yang bertanggung jawab atas pergerakan barang dan akuntansi dibiasakan dengan mereka. Berdasarkan data ini, berbagai keputusan dibuat.
Kecepatan dan keakuratan proses bisnis di Pyaterochka dianggap sebagai salah satu indikator utama efisiensi jaringan. Otomatisasi kompleks perdagangan, kepatuhan yang ketat terhadap skema dan kontrol konstan juga dapat mengurangi biaya. Ada divisi di dalam perusahaan yang secara teratur memeriksa logistik, menilai kualitas, kecepatan dan biaya proses serta risiko terkait.
Pembelian barang dan penetapan harga di toko terpusat. Semua bidang pekerjaan perusahaan, dari operasi logistik yang paling kompleks hingga yang paling dasar, dijelaskan dalam proses bisnis. Mereka terstruktur dan merupakan bagian dari sistem informasi dan manajemen.
Pyaterochka menganggap otomatisasi dan implementasi teknologi TI sebagai tugas strategisnya. Dipasang di toko satu sistem manajemen dokumen elektronik"Pyaterochka +". Ini dikembangkan oleh spesialis perusahaan, dengan mempertimbangkan semua spesifikasi jaringan perdagangan. Sistem ini mengotomatiskan dan menyederhanakan logistik, pengadaan, penjualan, dan distribusi barang di toko. Hal ini memungkinkan untuk mengurangi biaya, waktu operasi dan biaya tenaga kerja lebih dari 30%. "Pyaterochka". Filosofi Bisnis Lean. // Majalah "TopManager", No. 19,2007.- Hal.16 ..
Sejak Desember 2000, Pyaterochka telah menyatukan pemasoknya menjadi satu jaringan informasi... Ada portal pembelian di Internet.
Pada akhir tahun ini, Pyaterochka akan mentransfer pengelolaan semua aliran komoditas ke sistem komputer otomatis terpadu Avtozakupshchik. Sistem akan memungkinkan pembelian barang untuk seluruh rantai menggunakan Surel dan mengontrol seluruh proses perjalanan barang dari kedatangan di gudang hingga penjualan di toko, dan juga sepenuhnya menjamin kerahasiaan informasi dan kontak elektronik terkait. Pada saat yang sama, waktu untuk melakukan pemesanan berkurang secara signifikan. Ini akan membuat jaringan lebih fleksibel dan lebih nyaman bagi pemasok.
Tidak seperti banyak lainnya, Pyaterochka tidak memerlukan pengalaman ritel dari mitra waralaba masa depan; sebaliknya, ia menyambut ketidakhadirannya dan menganggapnya "kebebasan dari beban kesalahan masa lalu". Perusahaan tidak mendistribusikan waralaba untuk toko individu: manajemen perusahaan lebih suka menjual hak untuk membuka seluruh rantai 20-30 gerai ritel di daerah.
“Harga pembelian teknologi kami berkisar dari $500.000 hingga $750.000, tergantung pada wilayah yang membelinya,” kata Felix Stetoy, wakil presiden komunikasi dan kebijakan merek. - Volume investasi - dari 3 hingga 5 juta dolar selama 2 tahun. Dan kemudian jaringan berjalan sendiri dana sendiri... Dalam 3,5 tahun, dia bangkit kembali. Dalam versi klasik, rantai terdiri dari 30 toko, Pusat Pelatihan, kompleks gudang. Royalti dinegosiasikan secara terpisah, mereka minimal."
Dapat disimpulkan bahwa Pyaterochka memenangkan pertempuran untuk pelanggan dan ruang ritel, dan memperoleh pemasok yang stabil. Setelah itu, perjuangan menyeluruh untuk kualitas - kualitas barang dan jasa - dibuka. Ini adalah hasil dari perubahan kebutuhan konsumen. Sembuh dari krisis keuangan, pembeli memikirkan gengsi lagi.
Spesialis perusahaan telah menghitung bahwa 90% dari koleksinya ditujukan untuk pembeli dengan pendapatan $ 300 per keluarga. Sejalan dengan visi ini, strategi periklanan baru dibuka. Sekarang pembeli dapat mengembalikan ke toko produk apa pun yang tidak disukainya, bahkan tanpa tanda terima.
Produktivitas tenaga kerja mempengaruhi pengurangan biaya tidak kurang dari apa pun. Oleh meja kepegawaian setiap toko mempekerjakan 17-20 orang per shift, sedangkan supermarket mempekerjakan 60-70 orang. Tindakan harian setiap karyawan diverifikasi, dihitung, dan diketik untuk penggunaan waktu yang lebih rasional. Bila perlu, karyawan cukup saling menggantikan.
Rumah perdagangan "Pyaterochka", yang baru-baru ini secara aktif mengembangkan arah waralabanya, menggunakan konsep berikut... Jumlah terbesar "Pyaterochek" bekerja dalam format "supermarket" (seperti yang disebut di perusahaan). Dalam pers, bagaimanapun, ia sangat sering disebut sebagai "pendiskon lunak". Area lantai perdagangan toko semacam itu sekitar 700 meter persegi. m Sejalan dengan itu, sebuah proyek format "super-supermarket" muncul dua tahun lalu. Sekarang sudah ada empat toko seperti itu, masing-masing dengan luas lebih dari 2000 sq. m Di sana kelompok "non-makanan" telah diperluas secara signifikan - produk-produk non-makanan dan terkait.
Otomatisasi akuntansi untuk penjualan barang di perusahaan grosir
otomatisasi akuntansi penjualan perdagangan Sejarah perusahaan dimulai pada tahun 2000 dengan pembukaan pusat perbelanjaan dan hiburan Galereya. Hari ini kelompok perusahaan menyatukan jaringan toko ritel dan grosir "Karapuzik" dan pusat kemewahan "Galeri Anak" Pyatigorsk ...
Kebijakan bermacam-macam dari perusahaan komersial
Riset pasar dalam sistem pemasaran
Penggunaan merek dagang di sektor industri ekonomi
Saat mengembangkan strategi pemasaran untuk produk tertentu, penjual atau produsen harus memutuskan apakah akan menawarkannya sebagai produk bermerek. Mewakili produk sebagai produk bermerek dapat meningkatkan nilainya ...
Daya saing organisasi perdagangan dan perannya dalam memastikan operasi yang efisien di pasar
Persaingan adalah hal mendasar untuk teori ekonomi hubungan pasar. Persaingan adalah bentuk keberadaan subjek hubungan ekonomi di pasar barang, modal atau tenaga kerja ...
Penelitian pemasaran pasar es krim di wilayah Sughd
karakteristik umum dan tujuan utama dari "Pusat Kemasan" TD perusahaan
TD "Packaging Center" hadir dalam kondisi yang selalu berubah, oleh karena itu untuk selalu mengetahui apa yang terjadi, perusahaan perlu terus memantau dan menganalisis kondisi tersebut. lingkungan pemasaran organisasi...
Perdagangan grosir di OJSC "Camellia"
Arah utama kebijakan publik di bidang privatisasi perusahaan grosir direduksi menjadi berikut. Jika sebuah perusahaan grosir sebagai pemasok barang menempati lebih dari 20% sumber daya komoditas di wilayah itu, wilayah itu ...
Organisasi dan teknologi perdagangan dalam utilitas perdagangan dan produksi perusahaan kesatuan"Pelacur"
utama dokumen peraturan, atas dasar penetapan harga yang dilakukan di Perusahaan Kesatuan Kota "Slutsktorg" adalah: Hukum Republik Belarus "Tentang Harga" ...
Properti konsumen dan identifikasi barang
Kebijakan mutu - Maksud dan arah mutu keseluruhan dari suatu organisasi, sebagaimana dinyatakan secara formal oleh manajemen puncak. Catatan 1. Umumnya ...
Pengembangan proyek organisasi perusahaan
Kebijakan remunerasi adalah bagian integral dari manajemen perusahaan, dan efisiensi kerjanya sangat bergantung padanya ...
Penciptaan dan pengoperasian layanan pemasaran untuk masyarakat dengan kewajiban terbatas"Forrest"
Seperti yang Anda ketahui, kebijakan pemasaran suatu perusahaan meliputi kebijakan produk, harga, kebijakan penjualan, serta kebijakan mempromosikan barang di pasar. Menurut skema inilah kebijakan perusahaan akan digariskan: dari pilihan barang ...
Dalam penetapan harga untuk semua data, perusahaan terutama berfokus pada model telepon dari pesaing Nokia, menjadikannya sebagai titik awal. Situasi ini telah berkembang secara historis ...
Kebijakan perdagangan Sistema LLC
Kebijakan komoditas adalah salah satu mata rantai utama dalam penjualan barang oleh perusahaan (organisasi), karena merupakan bagian integral dari strategi pemasaran dan merupakan seperangkat tindakan untuk pengembangan bermacam-macam ...
Perkembangan evolusioner PR di Rusia
Institut Negeri Moskow hubungan Internasional(MGIMO - Universitas Kementerian Luar Negeri Federasi Rusia) adalah universitas pertama yang mulai melatih siswa dalam "hubungan masyarakat" khusus, kelulusan pertama mereka terjadi pada tahun 1994 ...
Kompleks pemasaran untuk rantai ritel Pyaterochka
Bermacam-macam rantai ritel Pyaterochka hanya mencakup produk paling populer dan berubah sesuai permintaan konsumen. Perusahaan multinasional menetapkan harga yang sama untuk semua pelaku pasar. Selain itu, biaya iklan mencapai hingga 30% dari biaya barang bermerek. Sementara itu, pabrikan Rusia memiliki anggaran yang relatif kecil untuk mempromosikan produk mereka, tetapi mereka memiliki rasio harga-kualitas yang lebih baik, kebijakan penetapan harga dan distribusi yang lebih fleksibel. Penelitian telah menunjukkan bahwa permintaan pelanggan untuk merek Rusia telah tumbuh secara signifikan akhir-akhir ini. Karena itu, sekarang sekitar 70% barang yang dijual melalui jaringan ritel Pyaterochka adalah barang buatan Rusia. Pangsa barang produksi lokal meningkat, yang menurut data 2010, sekitar 30%.
Macam-macam matriks toko pada tahun 2010 telah mengalami perubahan signifikan: pangsa barang di segmen harga rendah telah meningkat; terjadi penurunan ragam sebesar 15-20% dari 2500 - 3500 SKU menjadi 1800 - 2800 SKU (satuan kelompok komoditas, merek, kadar dalam satu jenis kemasan satu wadah) karena barang yang ada sedikitnya tuntutan. Sebagai toko "pendiskon lunak", Pyaterochka dicirikan oleh dominasi produk makanan - hingga 94% dari total bermacam-macam.
Pyaterochka terus mengembangkan merek dagangnya sendiri (STM).
Spesialis pengadaan mengembangkan spesifikasi untuk produk, dan kemudian menghubungi perusahaan pemasok dan menyetujui produksi mereka. Penetapan harga yang lebih rendah untuk barang-barang tersebut dimungkinkan karena penghematan dari pembelian dalam jumlah besar, biaya pengemasan yang tidak signifikan, promosi, yang secara langsung bertanggung jawab atas jaringan, dan bukan pemasok. Merek rantai tidak digunakan dalam label pribadi, yang memungkinkan untuk mengurangi risiko mentransfer sikap negatif konsumen terhadap merek ke sikap terhadap jaringan ritel. Contoh label pribadi Pyaterochka adalah Vologda Lace (produk susu), Pavlovskaya Ferma (sosis), Groza (air minum), Vinogor (anggur), dll. Karena rantai Perekrestok dan Pyaterochka adalah bagian dari Grup Ritel X5, sebagian besar milik mereka sendiri merek dagang jaringan ini diwakili dalam jaringan lain dari grup. Misalnya, di Perekrestok Anda dapat membeli merek dagang dari rantai Pyaterochka dan, sebaliknya, di Pyaterochka Anda dapat membeli beberapa merek Perekrestok. Di 2011. direncanakan untuk meningkatkan pangsa label pribadi sebesar 40% (pada 2010 - 10% dari total bermacam-macam). Dengan memperkenalkan label pribadi ke dalam sirkulasi, Pyaterochka memberikan penjualan impuls tambahan dan tidak hanya meningkatkan penjualan, tetapi juga menciptakan insentif baru bagi pembeli karena keuntungan nyata dari produk tersebut karena rasio harga-kualitas yang menarik.
Dalam "Pyaterochka" itu dipraktikkan bentuk efektif bekerja dengan pemasok. Perusahaan bekerja dengan 500 pemasok. Jaringan menanggung sebagian dari biaya logistik dan pengiriman produk, serta promosi produk di pasar, membebaskan produsen dari kesulitan yang terkait dengan proses pemasaran dan periklanan. Pabrikan menurunkan harganya. Akibatnya, permintaan akan produk yang lebih murah meningkat, dan volume penjualan di toko meningkat. Pabrikan, pada gilirannya, meningkatkan volume produk dan, karenanya, menerima keuntungan tambahan. Itulah sebabnya persyaratan utama pemasok adalah biaya produksi minimum, kualitas barang dan pengemasan yang tinggi, kepatuhan terhadap jadwal pengiriman, dan logistik yang nyaman.
Pembelian barang dan penetapan harga di toko terpusat. Sejak Desember 2000, Pyaterochka telah menyatukan pemasoknya menjadi satu jaringan informasi. Ada portal pembelian di Internet.
Semua bidang pekerjaan perusahaan - dari operasi logistik yang paling kompleks hingga yang paling dasar - dijelaskan dalam proses bisnis. Mereka terstruktur dan merupakan bagian dari sistem informasi dan manajemen. Pyaterochka menganggap otomatisasi dan implementasi teknologi TI sebagai tugas strategisnya. Toko-toko telah memasang sistem manajemen dokumen elektronik terpadu "Pyaterochka +". Ini dikembangkan oleh spesialis perusahaan, dengan mempertimbangkan semua spesifikasi jaringan perdagangan. Sistem ini mengotomatiskan dan menyederhanakan logistik, pengadaan, penjualan, dan distribusi barang di toko. Hal ini memungkinkan Anda untuk mengurangi biaya, waktu operasi, dan biaya tenaga kerja hingga lebih dari 30%. Sistem ini memungkinkan Anda untuk membeli barang untuk seluruh jaringan menggunakan email dan mengontrol seluruh proses pengiriman barang dari penerimaan ke gudang hingga penjualan di toko, dan juga sepenuhnya menjamin kerahasiaan informasi dan kontak elektronik terkait. Pada saat yang sama, waktu untuk melakukan pemesanan berkurang secara signifikan. Ini membuat jaringan lebih fleksibel dan lebih nyaman bagi pemasok.
Target penonton Pyaterochka - 110 juta orang Rusia: 60% wanita dan 40% pria; 70% dari yang bekerja dan 30% dari yang menganggur; 40-65+ tahun, pendapatan rata-rata dan di bawah rata-rata, pensiunan, karyawan, pekerja.
Orientasi terhadap bagian populasi yang miskin menentukan kondisi berikut: harga harus rendah. Indikator utama untuk perbandingan adalah pasar grosir kecil. Jika di supermarket margin perdagangan sekitar 40%, maka di Pyaterochka hanya 10-12%. Akibatnya, makanan 10-15% lebih murah daripada di pasar ritel dan 20-30% lebih murah daripada di supermarket dan hypermarket.
Kategori pembeli ini difokuskan pada bermacam-macam dasar dan Murah, oleh karena itu, strategi penetapan harga Pyaterochka adalah strategi pemimpin harga: “100% dari kisaran dengan harga terendah di pasar”. Hal ini dimungkinkan karena penahanan harga pembelian karena: peningkatan volume pembelian, disiplin pembayaran yang ketat, pengurangan penundaan pembayaran, penggunaan yang efektif ruang ritel yang tersedia: setiap meter persegi ditempati, apakah itu produk atau stan iklan. Ruang ritel gratis disewa. Mereka menghemat desain dan peralatan area penjualan, pada jumlah layanan untuk konsumen. Biaya pemeliharaan produk juga berkurang: logistik, pengiriman, persiapan pra-penjualan, dll. Biaya ini mewakili sekitar 85% dari markup ritel. Di "Pyaterochka" mereka 5 kali lebih rendah daripada di supermarket regional rata-rata. Pyaterochka menggunakan kendaraannya sendiri. Perusahaan bahkan memiliki divisi konstruksi sendiri. Karyanya telah mengurangi waktu pembangunan toko menjadi empat bulan.
Dari sudut pandang kebijakan harga, diskon dibagi menjadi lunak dan keras. Format kaku dalam pengertian klasik berarti ruangan hingga 1000 sq., Barang di atas palet, swalayan, biaya tambahan minimum dan, akibatnya, harga yang sangat rendah. Pyaterochka menggunakan format ini selama beberapa tahun pertama setelah pembukaannya, tetapi kemudian meninggalkannya demi "pendiskon lunak" - prinsip yang lebih populer strategi pasar di Rusia karena fakta bahwa hari ini, selain faktor harga di toko pilihan pengaruh besar menyediakan faktor-faktor seperti kenyamanan, jangkauan luas dan berbagai layanan tambahan.
Produktivitas tenaga kerja mempengaruhi pengurangan biaya tidak kurang dari apa pun. Menurut tabel kepegawaian, setiap toko mempekerjakan 17-20 orang per shift, sedangkan di supermarket ada 60-70 orang. Tindakan harian setiap karyawan diverifikasi, dihitung, dan diketik untuk penggunaan waktu yang lebih rasional. Bila perlu, karyawan cukup saling menggantikan.
Periklanan - dalam mempromosikan rantai ritel Pyaterochka sangat penting. Untuk tahap baru dalam pengembangan rantai Pyaterochka, slogan "Harga terendah terdekat!" Telah dipilih, yang paling akurat mencerminkan perubahan di toko-toko terkenal. Selama bertahun-tahun, perusahaan telah mengubah slogan iklannya dua kali: mulai tahun 1999 selama krisis, Pyaterochka berfokus pada harga barang, bekerja dalam format diskon "keras" di bawah slogan "Harga rendah setiap hari!".
Secara bertahap, beralih ke format diskon lunak, rantai menawarkan keuntungan tambahan kepada pelanggannya - kualitas terjamin barang dan "mudah" pertukaran atau pengembalian produk yang dibeli jika terjadi keluhan tentang barang. Slogan “Jaminan kualitas dan harga murah!” Dipersembahkan untuk tahap ini.
Pada tahun 2009, perusahaan memulai program rekonstruksi toko: toko dilengkapi dengan rak baru dan peralatan pendingin, mesin kasir, ventilasi dan sistem pendingin udara, pencahayaan.
“Bagi kami, tidak hanya harga rendah dan kualitas barang yang penting, tetapi juga penampilan eksternal dan internal toko. "Pyaterochka" harus nyaman, nyaman dan modern; belanja di sini pasti menyenangkan. Kami telah memasuki tahap pengembangan baru: toko menjadi lebih baik dan lebih dekat dengan pelanggan. Slogan periklanan baru mencerminkan perubahan ini, ”kata Oleg Vysotsky, Manajer Jaringan Pyaterochka.
Slogan yang sama hadir dalam iklan televisi dan iklan di berbagai stasiun radio. Jaringan komersial Pyaterochka sering mensponsori berbagai ruang radio. Misalnya: ramalan cuaca, situasi lalu lintas, dll., yang juga membantu mempromosikan merek.
Elemen penting dalam merangsang penjualan dalam rantai Pyaterochka adalah promosi mingguan: Pembelian yang berhasil, Penjualan dengan kartu Pyaterochka. Promosi menyediakan penjualan, promosi atau promosi produk non makanan di semua toko Pyaterochka.
Persyaratan barang dalam promosi "Pembelian berhasil"
1. Produk harus memenuhi kriteria tertentu untuk jenis produk ini.
2. Jangka waktu penjualan produk adalah satu minggu, maka rotasinya.
3. Aksi diadakan di jaringan Pyaterochka di Moskow dan St. Petersburg.
4. Tampilan barang - pada peralatan terpisah di pintu masuk / keluar (tergantung tata letak toko) ke toko.
5. Kebijakan penetapan harga untuk barang yang berpartisipasi dalam promosi di bawah tingkat harga minimum pasar lokal (St. Petersburg, Moskow)
6. Semua barang dagangan yang tidak terjual per saham harus dikembalikan ke pemasok.
Sejak pendirian toko Pyaterochka, sejumlah besar selebriti dan tokoh menarik telah mengunjungi mereka. Dalam rantai Pyaterochka, promosi diadakan secara berkala untuk mempromosikan merek tertentu. Agen periklanan SAC dan Bounty Euro RSCG menerima hak eksklusif untuk menyediakan staf untuk tindakan tersebut. Hari ini perusahaan Pyaterochka adalah sponsor tim sepak bola nasional Rusia.
