Pengelolaan motivasi internal karyawan. Motivasi untuk aktivitas kerja aman pekerja kereta api

  • Metode apa yang melibatkan pekerja dalam proses perlindungan tenaga kerja yang dapat digunakan di perusahaan?
  • Dalam kasus apa bonus karyawan dapat dikurangi?
  • Bagaimana cara menggunakan metode moral dan psikologis untuk melibatkan karyawan?

Memberikan tindakan pencegahan untuk mengurangi cedera kerja, penyakit akibat kerja, kecelakaan, insiden, kebakaran, penting untuk memotivasi karyawan untuk:

  • menciptakan dan memelihara kondisi kerja yang aman dan sehat di setiap tempat kerja;
  • pemeliharaan alat dan perlengkapan, peralatan, bangunan, struktur dan fasilitas dalam kondisi yang tepat,
  • kepatuhan dengan persyaratan untuk kinerja yang aman dari pekerjaan;

Untuk memelihara tanggung jawab sadar di antara karyawan untuk mematuhi semua yang berlaku untuk mereka kegiatan produksi persyaratan perlindungan tenaga kerja dan memastikan keselamatan industri LLC "Gazprom Dobycha Nadym" (Lebih jauh - perusahaan) mengembangkan "Peraturan tentang sistem motivasi karyawan LLC Gazprom Dobycha Nadym" untuk mengatasi masalah keselamatan industri

Metode untuk melibatkan pekerja dalam proses menciptakan kondisi kerja yang sehat dan aman

Metode untuk melibatkan karyawan dapat dibagi menjadi administrasi, ekonomi, sosiologis, organisasi dan moral-psikologis.

Metode Administratif

Metode administrasi didasarkan pada otoritas, disiplin dan hukuman dan dikenal dalam sejarah sebagai "metode cambuk".

Metode administratif adalah cara untuk mengimplementasikan pengaruh manajerial pada personel dan didasarkan pada otoritas, disiplin, dan hukuman. Ada lima cara utama pengaruh administratif: organisasi, administratif, kewajiban dan hukuman, kewajiban disiplin dan hukuman, tanggung jawab administratif.

Dampak organisasi didasarkan pada penyusunan dan persetujuan peraturan internal yang mengatur kegiatan personel organisasi tertentu. Ini termasuk Piagam perusahaan atau organisasi, kesepakatan bersama antara administrasi dan tenaga kerja, peraturan ketenagakerjaan internal, struktur organisasi manajemen, kepegawaian organisasi, peraturan tentang divisi struktural, uraian tugas karyawan, instruksi tarif dan kualifikasi untuk pekerja dan karyawan dan organisasi tempat kerja. Dokumen-dokumen ini (kecuali Piagam) dapat dibuat dalam bentuk Peraturan organisasi dan harus diberlakukan atas perintah pimpinan organisasi. Selain itu, mereka wajib untuk semua karyawan, dan ketidakpatuhan mereka memerlukan penerapan sanksi disiplin.

Pengaruh administratif ditujukan untuk mencapai tujuan manajemen, kepatuhan terhadap peraturan internal atau mempertahankan sistem manajemen organisasi dalam parameter yang ditentukan melalui peraturan administratif langsung. Metode pengaruh manajerial yang dikenal meliputi perintah, arahan, instruksi, instruksi, perencanaan target, penjatahan tenaga kerja, koordinasi kerja dan kontrol pelaksanaan.

Tanggung jawab material karyawan dinyatakan dalam kewajiban mereka untuk mengganti kerugian yang disebabkan oleh tindakan bersalah atau tidak adanya tindakan terhadap perusahaan tempat mereka bekerja.

PENTING!
Tanggung jawab material dibebankan kepada karyawan atas kerusakan yang terjadi pada perusahaan tempat mereka bekerja hubungan kerja, serta untuk kerusakan yang terjadi sehubungan dengan kompensasi olehnya atas kerusakan yang disebabkan oleh karyawannya kepada pihak ketiga, jika kerusakan itu dikompensasi oleh perusahaan.

Dalam hal ini, menurut klaim yang dinyatakan, karyawan dapat, dengan jalan lain, diwajibkan untuk mengganti kerugian ini kepada perusahaan dalam batas-batas yang ditentukan oleh hukum perdata. Undang-undang perburuhan mengatur tanggung jawab material tidak hanya karyawan terhadap perusahaan, tetapi juga perusahaan terhadap karyawan.

Tanggung jawab disipliner dan hukuman diterapkan dalam kasus pelanggaran undang-undang perburuhan, ketika ada pelanggaran disipliner, yang dipahami sebagai kegagalan bersalah yang melanggar hukum untuk melakukan atau kinerja yang tidak tepat dari tugas ketenagakerjaan oleh seorang karyawan. Tidak terpenuhinya tugas tenaga kerja oleh seorang karyawan ada ketika kesalahan pribadinya terbukti dan dia bertindak dengan sengaja dan sembrono. Jika karyawan melanggar tugas tenaga kerjanya karena alasan di luar kendalinya (kurangnya kondisi kerja normal, kualifikasi yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan, dll.), maka ia tidak dapat dimintai pertanggungjawaban disiplin.

Tanggung jawab administratif dan hukuman diterapkan dalam kasus-kasus pelanggaran administratif yang diatur oleh Kode Pelanggaran Administratif. Sanksi administratif dikenakan oleh negara atau pemerintah kota pada pejabat perusahaan yang terlibat dalam pelanggaran. Fakta membawa tanggung jawab administratif tidak berarti catatan kriminal dan pemecatan dari pekerjaan.

Dampak positif dan negatif dari praktik manajemen

Metode pengaruh positif

Metode pengaruh negatif

1. Pertumbuhan tingkat regulasi manajemen (dampak organisasi):
1.1. Kehadiran piagam organisasi yang dirancang dengan baik dengan akses gratis untuk karyawan.
1.2. Pengembangan hubungan kemitraan antara administrasi dan serikat pekerja melalui kesepakatan bersama.
1.3. Pengembangan Peraturan Perburuhan Internal yang jelas dan bekerja dengan personel sesuai dengan Kode Sipil dan Perburuhan Federasi Rusia.
1.4. Adanya struktur organisasi dan kepegawaian yang jelas serta penyesuaian tahunannya karena perubahan kondisi produksi.
1.5. Pengembangan ketentuan yang jelas tentang divisi yang mengatur komunikasi administratif dan fungsional dalam organisasi.
1.6. Adanya deskripsi pekerjaan yang jelas dengan definisi tugas fungsional peraturan tenaga kerja dan tenaga kerja.
1.7. Pengembangan sistem kontrak untuk pengorganisasian dan pengupahan tenaga kerja dan peningkatan proporsi karyawan dengan kontrak.

1. Dampak organisasi yang tidak efektif pada staf:
1.1. Piagam model organisasi, disimpan di belakang "tujuh meterai".
1.2. Penerimaan perjanjian kolektif formal (atau tidak adanya perjanjian tersebut dalam organisasi) dan konfrontasi dengan serikat pekerja.
1.3. Penggunaan Peraturan Perburuhan Internal standar atau usang, bekerja dengan personel yang melanggar Kode Perburuhan Federasi Rusia dan Kode Sipil.
1.4. Tidak adanya atau penggunaan struktur organisasi yang ketinggalan zaman, keberadaan "tetesan salju" di tabel kepegawaian.
1.5. Tidak adanya atau penggunaan peraturan usang pada subdivisi yang tidak memenuhi persyaratan produksi.
1.6. Kurangnya deskripsi pekerjaan, fokus pada instruksi verbal dari manajemen, penggunaan instruksi yang sudah ketinggalan zaman.
1.7. Tidak adanya atau likuidasi sistem kontrak organisasi dan remunerasi.

2. Jenis yang efektif pengaruh administratif:
2.1. Perintah yang jelas menunjukkan status masalah, kegiatan, sumber daya, tenggat waktu, dan tanggung jawab.
2.2. Instruksi yang jelas dari manajemen menunjukkan instruksi operasional.
2.3. Panduan lisan yang jelas dari manajemen di semua tingkat manajemen.
2.4. Penerapan sistem untuk memantau pelaksanaan dokumen dalam suatu organisasi.

2. Jenis tindakan administratif yang tidak efektif:
2.1. Perintah yang tidak jelas atau kontradiktif dengan pernyataan keadaan masalah dan tidak ada tindakan yang jelas.
2.2. Arahan yang tidak jelas atau bertentangan dari manajemen.
2.3. Instruksi lisan yang tidak jelas dan bertentangan dari manajemen.
2.4. Tidak adanya sistem untuk memantau pelaksanaan dokumen dalam organisasi atau efisiensinya yang rendah.

3. Keseimbangan antara metode administrasi hukuman dan dorongan:
3.1. Mengurangi pergantian staf, menganalisis alasan pemecatan dan mengembangkan langkah-langkah untuk menghilangkannya.
3.2. Pemberhentian karyawan atas inisiatif administrasi hanya jika terjadi pelanggaran berat terhadap peraturan internal.
3.3. Penggunaan metode hukuman karyawan yang eksklusif dan jarang (teguran dan teguran keras).
3.4. Penerapan metode insentif administratif yang efektif bagi karyawan untuk hasil yang dicapai (promosi, kenaikan upah, rujukan untuk magang).
3.5. Menggunakan aturan Jepang: kelalaian dicatat, prestasi didorong.

3. Ketidakseimbangan antara metode administrasi hukuman dan dorongan:
3.1. Peningkatan pergantian staf, kurangnya analisis alasan pemecatan.
3.2. Ketidakpedulian terhadap pemecatan karyawan, pembalasan terhadap yang tidak menyenangkan, dll.
3.3. Penggunaan metode hukuman karyawan yang sering dan tidak selalu dibenarkan untuk mengintimidasi orang lain.
3.4. Kurangnya keterkaitan antara insentif administrasi dengan hasil yang dicapai karyawan (pengumuman teguran kemudian promosi).
3.5. Kurangnya aturan hukuman dan dorongan yang jelas.

Metode Ekonomi

Metode ekonomi didasarkan pada penggunaan yang benar dari hukum ekonomi produksi dan dikenal sebagai "metode wortel" dengan metode pengaruh. Metode ekonomi adalah cara untuk menerapkan tindakan pengendalian pada personel berdasarkan penggunaan hukum dan kategori ekonomi.

Metode ekonomi bertindak sebagai berbagai cara dampak manajer pada staf untuk mencapai tujuan mereka. Dengan penggunaan positif metode tersebut, hasil akhirnya diwujudkan dalam kualitas baik produk dan keuntungan yang tinggi. Dan jika hukum ekonomi diterapkan secara tidak benar, diabaikan atau diabaikan, hasil yang rendah atau negatif (kerugian, kelebihan persediaan, tidak membayar, pemogokan, kebangkrutan) dapat diharapkan.

Dampak positif dan negatif dari praktik manajemen ekonomi

dampak positif

Dampak negatif

1. Tata graha yang direncanakan:
1.1. Perusahaan adalah produsen komoditas bebas dan beroperasi di pasar atas dasar negara maju strategi pemasaran sesuai dengan rencana ke depan.
1.2. Sebuah rencana sedang dikembangkan pertumbuhan ekonomi Berdasarkan tujuan jangka panjang yang telah ditetapkan, perhitungan matriks volume produksi dan konsumsi sumber daya dibuat berdasarkan standar ekonomi.
1.3. Portofolio pesanan dibentuk terlebih dahulu, berfungsi sebagai dasar untuk pengembangan rencana pengembangan ekonomi, dan portofolio pesanan dioptimalkan dari segi waktu dan biaya.
1.4. Kriteria efektivitas perusahaan didefinisikan dengan jelas dan diberi peringkat berdasarkan kepentingan (yang paling penting adalah keuntungan); rencana dioptimalkan berdasarkan kriteria kinerja yang dipilih.
1.5. Hasil akhir produksi didefinisikan dengan jelas (pendapatan, volume penjualan, produktivitas, kualitas, biaya, dll.). Mereka adalah dasar perencanaan, akuntansi dan analisis, motivasi dan stimulasi tenaga kerja, mereka stabil dalam waktu dan oleh tingkat manajemen, karyawan biasa tahu tentang mereka.

1. Tata graha tidak terjadwal:
1.1. Perusahaan bukanlah produsen komoditas bebas, tidak memiliki strategi pemasaran sendiri, tidak ada rencana jangka panjang.
1.2. Rencana pembangunan ekonomi tidak dikembangkan, tidak ada hubungan antara volume produksi dan sumber daya yang dibutuhkan, dan tidak ada standar ekonomi.
1.3. Portofolio pesanan terbentuk secara spontan, tidak berfungsi sebagai dasar perencanaan ekonomi, dan rencana tidak dioptimalkan sesuai dengan kriteria ekonomi.
1.4. Kriteria kinerja perusahaan tidak didefinisikan dengan jelas. Keuntungan bukanlah kriteria utama. Optimalisasi dan evaluasi efektivitas kerja sesuai kriteria tidak dilakukan.
1.5. Hasil akhir produksi tidak didefinisikan dengan jelas atau kabur. Mereka bukan dasar untuk perencanaan, akuntansi dan analisis, motivasi dan stimulasi tenaga kerja, mereka sering berubah dari waktu ke waktu dan oleh tingkat manajemen, dan tidak dikomunikasikan kepada karyawan biasa.

2. Perkembangan perhitungan ekonomi:
2.1. perencanaan yang terdesentralisasi.
2.2. Metode normatif penyelesaian bersama divisi.
2.3. Partisipasi ekuitas divisi dalam laba.
2.4. Pembukaan rekening pribadi departemen.
2.5. Persetujuan peraturan tentang akuntansi biaya intra-ekonomi.

2. Likuidasi perhitungan ekonomi:
2.1. Perencanaan terpusat.
2.2. Sistem akuntansi seluruh pabrik untuk biaya produksi.
2.3. Kurangnya partisipasi divisi dalam laba.
2.4. Likuidasi akun pribadi divisi.
2.5. Pembatalan ketentuan akuntansi biaya intraekonomi.

3. Pertumbuhan upah:
3.1. Indeksasi upah, dengan mempertimbangkan inflasi dan peningkatan volume produksi.
3.2. Pengembangan bentuk upah tambahan, dengan mempertimbangkan kondisi dan kualifikasi kerja.
3.3. Pembagian remunerasi hasil akhir sesuai KTU (KTV) langsung di divisi.
3.4. Adanya regulasi yang jelas tentang remunerasi pegawai.

3. “Pembekuan” upah:
3.1. Tetap upah pada level terendah dalam industri.
3.2. Pembayaran upah tambahan minimal dalam batas-batas Kode Perburuhan Federasi Rusia.
3.3. Distribusi remunerasi yang terpusat oleh manajemen perusahaan.
3.4. Belum adanya regulasi yang jelas tentang remunerasi pegawai.

4. Pengembangan sistem bonus dari profit:
4.1. Remunerasi personel dari keuntungan berupa persentase dari gaji resmi (tarif rate) atau menurut KTU.
4.2. Pembagian bonus dari keuntungan sesuai dengan hasil akhir kegiatan departemen dan di dalam tim itu sendiri.
4.3. Pengembangan pembayaran bantuan keuangan dari keuntungan, dengan mempertimbangkan kepribadian karyawan dan berbagai situasi.
4.4. Adanya ketentuan yang jelas untuk bonus.

4. Likuidasi sistem bonus dari keuntungan:
4.1. Bonus episodik untuk personel dari dana upah tanpa mengacu pada keuntungan.
4.2. Distribusi terpusat dari bonus sebanding dengan gaji resmi (tarif tarif) oleh manajemen perusahaan.
4.3. Penghentian pembayaran bantuan keuangan atau pemberiannya hanya dalam keadaan darurat.
4.4. Tidak adanya (pembatalan) ketentuan tentang bonus.

5. Mendorong pertumbuhan kebutuhan material:
5.1. Memberikan pinjaman tanpa bunga kepada karyawan untuk membeli barang tahan lama.
5.2. Menyediakan perumahan (hostel) gratis atau dibayar sebagian bagi karyawan.
5.3. Menyediakan infrastruktur sosial gratis atau dibayar minimal kepada karyawan (lembaga anak-anak, kompleks kesehatan, apotek, tempat parkir, dll.).

5. Mengabaikan pertumbuhan kebutuhan materi:
5.1. Kurangnya pinjaman atau penyediaan mereka dengan bunga bank.
5.2. Kurangnya penyediaan perumahan atau penjualannya dengan harga pasar.
5.3. Penghapusan atau kurangnya infrastruktur sosial gratis untuk karyawan perusahaan.

6. Pengembangan jaminan sosial dan kesehatan:
6.1. Penciptaan dana pensiun non-negara atau pembayaran tambahan pensiun atas biaya perusahaan.
6.2. Asuransi karyawan atas biaya perusahaan.
6.3. Memberi karyawan pakaian dan alas kaki bermerek, makanan, dan transportasi gratis atau dibayar sebagian.

6. Mengabaikan jaminan sosial dan medis:
6.1. Hanya menggunakan pensiun negara.
6.2. Penghapusan atau kurangnya asuransi karyawan dengan mengorbankan perusahaan.
6.3. Penghapusan atau kurangnya penyediaan pakaian bermerek, makanan, transportasi.

PENTING!
Bayaran adalah motif utama aktivitas tenaga kerja dan ukuran moneter dari biaya tenaga kerja. Ini menyediakan hubungan antara hasil kerja dan prosesnya dan mencerminkan kuantitas dan kompleksitas pekerjaan pekerja dari berbagai kualifikasi.

Metode ekonomi dikembangkan sesuai dengan kebijakan pengelolaan upah untuk karyawan organisasi PJSC Gazprom (selanjutnya disebut sebagai kebijakan pengelolaan upah).

Sesuai dengan klausul 2.5.1 Kebijakan Manajemen Remunerasi, organisasi yang termasuk dalam sistem penganggaran PJSC Gazprom mengembangkan peraturan tentang remunerasi karyawan yang tidak melebihi standar perusahaan yang seragam, dengan mempertimbangkan peluang keuangan dan ekonomi.

Kebijakan manajemen upah memberikan kemungkinan untuk menggunakan berbagai alat untuk meningkatkan minat karyawan sesuai dengan persyaratan keselamatan.

Pembinaan karyawan perusahaan dilakukan dengan pemberian bonus berdasarkan hasil kerja selama sebulan, dengan mempertimbangkan partisipasi dan kontribusi pribadi untuk penguatan disiplin kerja dan meningkatkan keadaan perlindungan tenaga kerja dan keselamatan industri.

Jadi, untuk pekerjaan aktif untuk meningkatkan keadaan keselamatan industri berdasarkan hasil setiap bulan, tunduk pada implementasi indikator produksi, operasi bebas kecelakaan, tidak adanya pelanggaran disiplin teknologi dan tenaga kerja, peningkatan jumlah pembayaran dilakukan, termasuk untuk:

  • bekerja tanpa kecelakaan kerja, kecelakaan dan kebakaran;
  • kerja aktif dalam pencegahan cedera industri dan penyakit akibat kerja;
  • partisipasi aktif dalam langkah-langkah untuk meningkatkan kondisi perlindungan tenaga kerja dan kegiatan sanitasi dan rekreasi;
  • partisipasi aktif dalam kompetisi dan kompetisi tentang perlindungan tenaga kerja;
  • penerapan proposal rasionalisasi ditujukan untuk meningkatkan kondisi kerja;
  • pekerjaan aktif dalam melakukan penilaian khusus terhadap kondisi kerja;
  • kerja aktif untuk mencegah pelanggaran disiplin kerja dan produksi.

Bonus bagi pegawai, pengurus, tenaga ahli dan pegawai bagian administrasi dan struktural di bawahnya, serta tenaga administrasi dan manajerial cabang perusahaan, dapat dilakukan setiap bulan, dengan ketentuan Perusahaan memastikan produksi gas sesuai dengan target yang direncanakan. dan atas pencapaian indikator kinerja yang ditetapkan masing-masing cabang (secara terpisah untuk setiap indikator) dengan mempertimbangkan pemenuhan ketentuan bonus.

PENTING!
Jika karyawan memiliki kelalaian, termasuk pelanggaran aturan dan instruksi tentang perlindungan tenaga kerja, industri dan keselamatan kebakaran, sanitasi industri, adalah mungkin untuk mengurangi ukuran:
remunerasi berdasarkan hasil kerja untuk tahun tersebut;
bonus bulanan untuk hasil produksi dan kegiatan ekonomi.

Pengurangan jumlah pembayaran ini dilakukan sesuai dengan daftar kelalaian produksi.

Untuk melakukan pelanggaran disiplin, pemberi kerja dapat merampas seluruh atau sebagian bonus produksi dari karyawan, serta mengurangi atau menghilangkan remunerasi karyawan berdasarkan hasil kerja tahunan perusahaan sesuai dengan Peraturan tentang pembayaran bonus kepada karyawan untuk hasil utama produksi dan kegiatan ekonomi dan Peraturan tentang pembayaran remunerasi berdasarkan hasil kerja LLC " Gazprom Dobycha Nadym.

Sesuai dengan paragraf 5.2 dari Apendiks 3 Kebijakan Manajemen Pengupahan, jumlah bonus satu kali dapat dikurangi untuk karyawan yang tidak ditarik tindakan disiplin pada tanggal publikasi dokumen organisasi dan administrasi tentang pembayaran bonus.

metode sosiologis

metode sosiologis didasarkan pada cara memotivasi dampak sosial pada orang-orang melalui "pendapat tim".

I N F O R M A T I A

Metode sosiologis memainkan peran penting dalam manajemen personalia, mereka memungkinkan:

  • menetapkan penunjukan dan penempatan karyawan dalam tim;
  • mengidentifikasi pemimpin dan mengamankan dukungan mereka;
  • mengaitkan motivasi orang dengan hasil akhir produksi;
  • menyediakan komunikasi yang efektif dan resolusi konflik dalam tim;
  • menyediakan data yang diperlukan untuk pemilihan, evaluasi, penempatan dan pelatihan personel;
  • memungkinkan keputusan kepegawaian yang terinformasi.

Perencanaan sosial memastikan penetapan tujuan dan kriteria sosial, pengembangan standar sosial (upah, kebutuhan akan perumahan, kondisi kerja, dll.) dan indikator yang direncanakan, pencapaian hasil sosial akhir. Misalnya, penurunan tingkat morbiditas, peningkatan tingkat pendidikan dan kualifikasi pekerja, dan pengurangan cedera industri.

Untuk implementasi Sistem sosial dukungan hidup di Gazprom Dobycha Nadym LLC, unit medis dan sanitasi diselenggarakan yang melakukan tugas melindungi kesehatan pekerja, dukungan medis dan sanitasi produksi industri, pencegahan penyakit dan rehabilitasi kesehatan, memastikan interaksi divisi perusahaan dalam menangani masalah perlindungan tenaga kerja dan kesehatan personel yang bekerja dalam kondisi iklim ekstrem di lintang utara yang tinggi.

Prioritas dalam kegiatan unit medis dan sanitasi adalah penerapan tindakan pencegahan yang bertujuan untuk melindungi kesehatan dan mencegah penyakit, termasuk dukungan medis untuk kelompok kerja yang tidak termasuk dalam program dasar asuransi kesehatan wajib dari sistem perawatan kesehatan kota, yang diperlukan untuk operasi yang direncanakan dari industri produksi gas dan pelaksanaan program kesehatan yang komprehensif dalam kondisi Far North.

Mengingat kemampuan keuangan perusahaan, serta dalam hal tidak mungkin bagi tertanggung untuk menerima perawatan medis dengan kualitas yang tepat dan dalam jangka waktu yang dapat diterima dalam rangka program teritorial jaminan negara untuk penyediaan perawatan kesehatan gratis, perusahaan memasukkan jenis perawatan medis berikut dalam program asuransi kesehatan sukarela (VHI):
- perawatan rawat jalan (tambahan dapat mencakup perawatan gigi, perawatan di rumah, penyediaan obat untuk perawatan rawat jalan);
- perawatan rawat inap (mungkin juga termasuk transportasi medis);
- rehabilitasi dan perawatan rehabilitasi; perawatan medis darurat dan darurat; perawatan prenatal untuk wanita hamil; kebidanan.

REFERENSI
Untuk memastikan masuknya orang-orang muda yang menjanjikan ke dalam sistem PJSC Gazprom, lulusan pendidikan umum menengah dan lembaga pendidikan khusus menengah dipilih untuk dikirim untuk belajar di perguruan tinggi. sekolah, dengan pemberian status “siswa binaan” kepada mereka dan pembayaran nominal beasiswa dari anggaran perusahaan. Bimbingan karir yang ditargetkan sedang dilakukan, serta langkah-langkah untuk seleksi dan retensi, dengan pekerjaan berikutnya di divisi perusahaan, lulusan terbaik dan paling menjanjikan institusi pendidikan pendidikan profesional yang lebih tinggi. Dengan demikian, cadangan profesional yang kompeten terbentuk di perusahaan.

Metode Organisasi

KE metode organisasi dapat dikaitkan:

  1. menetapkan dan memantau pelaksanaan maksud dan tujuan yang ditujukan untuk memastikan kondisi kerja yang sehat dan aman;
  2. partisipasi karyawan dalam kegiatan perusahaan di bidang memastikan kondisi kerja yang aman (keterlibatan karyawan dalam proses manajemen risiko, menginformasikan tentang kondisi kerja, insiden yang terjadi di perusahaan, serta akibat, penyebab, dan tindakan yang diambil; tentang bahaya dan tingkat risiko yang teridentifikasi; tentang dokumen normatif yang ada yang berisi persyaratan untuk kesehatan dan keselamatan, pendelegasian hak dan tanggung jawab yang nyata di bidang keselamatan industri kepada karyawan).

Perusahaan menjamin karyawannya kondisi kerja yang layak dan aman, dan mematuhi persyaratan untuk memastikan keselamatan industri. Kondisi kerja terus dipantau, penilaian khusus kondisi kerja dilakukan, dan asuransi sosial wajib terhadap kecelakaan industri dan penyakit akibat kerja diterapkan.

Pembentukan budaya keselamatan industri tingkat tinggi merupakan kondisi yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis. Salah satu arah utama implementasi tujuan strategis adalah pembentukan budaya keselamatan industri tingkat tinggi: penciptaan pandangan, pola perilaku, aturan dan pendekatan dalam pekerjaan personel, termasuk aspek motivasi.

Sambil berjuang untuk mencapai tingkat keselamatan industri yang tinggi, perusahaan berusaha untuk budaya keselamatan industri di mana ada komitmen nyata terhadap keselamatan sebagai sistem nilai dan metode kerja di antara semua personel. Di perusahaan, sebagian besar karyawan mematuhi proses peningkatan keselamatan yang berkelanjutan dan berpartisipasi aktif di dalamnya. Posisi ini memberikan manfaat bagi perusahaan secara keseluruhan, termasuk peningkatan standar kualitas dan lingkungan, meningkat disiplin teknologi.

Budaya keselamatan industri dicirikan oleh kesadaran akan pentingnya tugas memastikan keselamatan industri dalam sistem nilai-nilai pribadi dan sosial, prevalensi stereotip perilaku aman dalam kegiatan sehari-hari dan dalam situasi berbahaya.

Untuk membentuk budaya keselamatan industri yang tinggi, perusahaan menerapkan sasaran strategis sebagai berikut:

  • pengembangan kualitas dan sifat objek budaya keselamatan industri yang berkontribusi pada pembentukan penetapan target internal untuk penyediaannya;
  • pembentukan komitmen manajemen perusahaan dan cabang-cabangnya pada prinsip-prinsip dasar untuk memastikan keselamatan industri (kepercayaan, tanggung jawab, komunikasi, fokus pada tindakan praktis, kerja sama);
  • pembentukan pengetahuan personel tentang kegiatan yang aman dalam interaksi dengan produksi, lingkungan sosial dan alam sekitar;
  • pembentukan kompleks perilaku individu dan sosial yang berkelanjutan di bidang keselamatan industri: tradisi perusahaan, stereotip, norma perilaku;
  • penciptaan kondisi motivasi bagi karyawan individu, kelompok kerja perusahaan, yang diperlukan untuk pelaksanaan tugas-tugas ini.

Metode moral-psikologis

Metode moral-psikologis didasarkan pada pengetahuan psikologi manusia, dunia spiritual batiniahnya dan dikenal sebagai "metode persuasi".

Metode moral dan psikologis memainkan peran yang sangat penting dalam bekerja dengan personel, karena metode tersebut ditujukan untuk kepribadian spesifik pekerja atau karyawan dan, sebagai suatu peraturan, sangat dipersonalisasi dan individual. Fitur utama mereka adalah daya tarik ke dunia batin seseorang, kepribadiannya, kecerdasannya, perasaan, gambar, dan perilakunya untuk mengarahkan potensi batin seseorang untuk memecahkan masalah spesifik perusahaan.

Persalinan menempati sepertiga dari kehidupan mandiri orang dewasa. Selain itu, pekerjaan menentukan kehidupan seseorang di periode lain dalam hidupnya (baik selama "persiapan" untuk bekerja dan di masa pensiun). Oleh karena itu, tenaga kerja dan perlindungannya sangat penting bagi siapa pun dan tidak mungkin tanpa partisipasi aktifnya.

Diketahui bahwa perilaku manusia ditentukan oleh motivasi internalnya, yang disebut membutuhkan, dan faktor eksternal yang mempengaruhi motivasi, disebut insentif. Perilaku manusia ditentukan oleh kebutuhan dan insentif yang mendominasi pada waktu tertentu. Motivasi positif mengaktifkan kemampuan manusia, negatif - menghambat manifestasinya.

Motivasi yang lemah dari seorang karyawan untuk pekerjaan yang aman menjadikannya "mata rantai terlemah" di seluruh rantai untuk memastikan keselamatan tenaga kerja dan produksi, calon korban dari kondisi kerja yang tidak menguntungkan, dan mengarah pada manifestasi dari semua yang kita sebut "faktor manusia".

Seperti yang Anda ketahui, banyak sistem teknis menjadi saling berhubungan hanya karena adanya tautan utama seperti seseorang, dan sekitar 20-30% kegagalan peralatan (insiden) secara langsung atau tidak langsung terkait dengan kesalahan manusia. Seringkali kegagalan ini menimbulkan ancaman bagi keselamatan manusia. Diketahui bahwa dari 60 hingga 90% cedera terjadi karena kesalahan para korban itu sendiri.

Pengalaman menunjukkan bahwa kecelakaan dan cedera terlalu sering tidak didasarkan pada cacat rekayasa dan desain pada peralatan dan peralatan, tetapi pada alasan organisasi dan psikologis: level rendah pelatihan kejuruan tentang masalah keselamatan, kurangnya disiplin, masuk ke jenis pekerjaan berbahaya orang-orang dengan peningkatan risiko cedera, orang-orang dalam keadaan kelelahan atau dalam keadaan fisik dan mental yang mengurangi tingkat keselamatan mereka.

Hubungan antara kualitas dan kesalahan kerja seseorang dengan beban yang sebenarnya menunjukkan bahwa ketergantungan tingkat kesalahan pada beban yang sebenarnya adalah non-linier. Pada tingkat beban kerja yang sangat rendah, kebanyakan orang tidak efisien dan kinerja mereka jauh dari optimal. Pada beban sedang, kualitas pekerjaan optimal, oleh karena itu beban sedang dapat dianggap sebagai kondisi yang cukup untuk memastikan pekerjaan penuh perhatian seseorang. Dengan peningkatan beban lebih lanjut, kualitas pekerjaan seseorang mulai memburuk, yang terutama disebabkan oleh jenis stres fisiologis seperti ketakutan, kecemasan, dll. Pada tingkat beban tertinggi, pekerjaan bebas kesalahan seseorang menurun ke nilai minimum.

Kesalahan karena kesalahan seseorang yang terkait dengan keselamatan dapat terjadi dalam kasus di mana seorang karyawan: 1) dengan sengaja berusaha melakukan pekerjaan dengan melanggar aturan keselamatan; 2) tidak memiliki trik kerja yang aman; 3) merespon dengan lambat terhadap situasi yang berubah dan tidak aktif pada saat tindakan aktifnya diperlukan.

Manajemen motivasi untuk mempertahankan tingkat keselamatan tenaga kerja yang tinggi ditujukan untuk mengembangkan minat pribadi dan kelompok jangka panjang dan sikap yang relevan untuk kepatuhan tanpa syarat dan minat terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja, serta perilaku yang sesuai dalam situasi produksi yang berbahaya.

Penting untuk membedakan antara manajemen yang merangsang (motivasi positif), yang terkait dengan promosi karyawan, dan manajemen yang menghukum (motivasi negatif), yang terkait dengan tanggung jawab karyawan atas tindakan / kelambanannya.

Untuk membentuk motivasi positif terarah yang stabil di semua departemen dan kelompok tenaga kerja (tim), perlu menggunakan berbagai metode untuk merangsang karyawan untuk memperoleh pengetahuan dan mendapatkan pengalaman dalam memastikan keselamatan tenaga kerja dan produksi, untuk mengurangi tingkat kecelakaan, tingkat insiden, cedera industri dan morbiditas kerja.

Pelanggaran terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja dan keselamatan produksi memberikan alasan untuk membawa karyawan tersebut ke tanggung jawab disipliner.

Metode stimulasi positif yang terbukti dari fokus karyawan pada pekerjaan yang aman adalah penyelenggaraan kompetisi tinjauan "Untuk pekerjaan dan produksi yang aman." Tugas strategis kompetisi tinjauan semacam itu adalah mengembangkan sistem metode untuk insentif moral dan material (stimulasi) bagi karyawan yang mengetahui dan mematuhi persyaratan dan norma perlindungan tenaga kerja, sambil mempertahankan sistem tindakan disipliner terhadap pelatihan dan norma yang tidak memadai. karyawan yang tidak disiplin.

Tujuan utama dari kompetisi review ini:

1) pembentukan motivasi karyawan yang berkelanjutan untuk pengetahuan dan kepatuhan terhadap norma dan aturan tentang perlindungan tenaga kerja;

2) meningkatkan minat karyawan dalam meningkatkan keadaan kondisi dan perlindungan tenaga kerja di tempat kerja dan di departemen;

3) meningkatkan ketekunan karyawan untuk mematuhi persyaratan perlindungan tenaga kerja, instruksi untuk perilaku kerja yang aman;

4) memperkuat disiplin tenaga kerja dan teknologi pekerja, karena peningkatan disiplin umum pekerja menyebabkan penurunan cedera industri dan morbiditas kerja.

Kompetisi review diadakan antara karyawan individu dan antara subdivisi terpisah dari jenis yang sama, baik di dalam setiap subdivisi maupun untuk yang serupa. tugas resmi atau berdasarkan profesi.

Penjumlahan hasil kompetisi peninjauan dilakukan secara teratur, sebagai aturan, pada pertemuan kolektif buruh suatu divisi, sekelompok divisi, seluruh organisasi atau pada pertemuan panjang para kepala divisi yang berpartisipasi dalam kompetisi. Jika dalam organisasi hari libur "Hari Perusahaan" telah menjadi tradisi, maka menyimpulkan lebih baik bertepatan dengan hari ini. Jika organisasi merayakan hari libur industri, misalnya Hari Penambang, maka pemberian pemenang kompetisi review dapat diadakan pada hari itu. Informasi tentang pemenang kompetisi review, tentang sifat dan besaran insentif disusun secara tertulis dalam bentuk susunan organisasi.

Langkah-langkah insentif dipilih untuk menciptakan minat nyata karyawan dalam memastikan keselamatan setiap tempat kerja dan semua industri, mengembangkan dan mengkonsolidasikan insentif untuk mematuhi persyaratan keselamatan, mewujudkan kepentingan individu dan kelompok, tanggung jawab karyawan atas keadaan cedera dalam pekerjaan tim, perbaiki ide subjektif tentang bahaya dengan signifikansi nyata mereka untuk pengembangan perusahaan yang berkelanjutan.

Lebih mudah untuk mengatur waktu ringkasan kompetisi untuk hari dunia perlindungan tenaga kerja. Hari Keselamatan Kerja Sedunia diperingati setiap tanggal 28 April. Secara historis, Hari Keselamatan Kerja Sedunia dikaitkan dengan inisiatif pekerja Amerika dan Kanada yang mengusulkan untuk merayakan sejak 1989 Hari Peringatan bagi pekerja yang meninggal atau terluka di tempat kerja. Konfederasi Internasional Serikat Buruh Bebas (ICFTU) mendukung inisiatif ini dan memasukkan konsep pekerjaan berkelanjutan dan pekerjaan berkelanjutan dalam isinya. Pada tahun 2003, ILO mengusulkan untuk mengubah konsep Hari Peringatan Orang Mati dan berfokus pada pencegahan kecelakaan di tempat kerja dan penyakit akibat kerja, dengan menyebut hari ini sebagai Hari Keselamatan Kerja!.

Peringatan Hari Keselamatan dan Kesehatan Kerja Sedunia dapat menjadi dasar untuk menyelenggarakan kampanye kesadaran yang didedikasikan untuk pencegahan kecelakaan dan penyakit akibat kerja. Pada hari ini, semua karyawan dapat sekali lagi memikirkan dan mendiskusikan organisasi keselamatan kerja mereka dan menentukan langkah-langkah yang akan menghindari cedera dan penyakit tidak hanya pada tanggal 28 April, tetapi sepanjang tahun.

Tugas penting Hari Sedunia semakin menjadi promosi budaya perlindungan tenaga kerja / budaya keselamatan.

Budaya kesehatan/keselamatan di tempat kerja dapat dipahami sebagai seperangkat nilai, sikap, aturan, sistem dan praktik manajemen, prinsip partisipasi mitra sosial, dan rezim kerja yang mengarah pada lingkungan kerja yang aman dan sehat di mana orang akan kualitas dan produktivitas yang tinggi.

Di negara kita, kebutuhan untuk meningkatkan budaya perlindungan tenaga kerja adalah karena situasi demografis yang tidak menguntungkan, tingginya tingkat kematian dan kecacatan yang dapat dicegah pada prinsipnya.

Budaya keselamatan yang tinggi akan membantu membatasi peningkatan biaya yang terkait dengan kecelakaan di tempat kerja dan penyakit akibat kerja.

Namun, budaya yang efektif dari perlindungan tenaga kerja dan keselamatan kegiatan produksi secara keseluruhan dapat menjadi hanya ketika proses berkelanjutan untuk meningkatkan kesadaran dan pelatihan karyawan di semua tingkatan diselenggarakan, ketika ada kesempatan untuk berkonsultasi dengan spesialis tentang masalah perlindungan tenaga kerja. , ketika kesepakatan dicapai antara mitra sosial, serta kontradiksi antara berbagai lembaga ekonomi dan keuangan telah dihilangkan, ketika pekerjaan yang dilakukan di bidang perlindungan tenaga kerja akan dianalisis secara berkala dan masalah yang relevan akan diidentifikasi.

Proses pembangunan budaya keselamatan yang dinamis dan berkembang memiliki banyak kesamaan dengan proses pengembangan organisasi yang efektif.

Pengembangan produksi dan perusahaan yang berkelanjutan paling efektif dan berkelanjutan, asalkan proposal yang dibuat oleh karyawan di semua tingkatan diperhitungkan. Semua ini adalah elemen penting dari pendekatan sistem untuk mengatasi masalah manajemen K3 di tingkat perusahaan, sebagaimana diuraikan dalam Manual ILO tentang Sistem Manajemen K3 (ILO-OSH 2001). ILO sedang mempertimbangkan ini pendekatan sistem sebagai batu penjuru strategi global perlindungan tenaga kerja, yang ditujukan untuk pembentukan dan pemeliharaan budaya nasional perlindungan tenaga kerja yang bersifat preventif.

Salah satu cara untuk melibatkan pekerja dalam pengelolaan perlindungan tenaga kerja adalah partisipasi anggota komite (komisi) perlindungan tenaga kerja dan orang-orang yang diberi wewenang (terpercaya) untuk perlindungan tenaga kerja dalam semua jenis, bentuk dan tingkat kontrol atas pelaksanaan perlindungan tenaga kerja. persyaratan.

Untuk memberi tahu karyawan tentang masalah perlindungan tenaga kerja, dengan keputusan kepala organisasi, perusahaan membuat lemari perlindungan tenaga kerja atau sudut perlindungan tenaga kerja.

Kantor perlindungan tenaga kerja dan sudut perlindungan tenaga kerja dibuat untuk memastikan persyaratan perlindungan tenaga kerja, penyebaran pengetahuan hukum, dan pelaksanaan pekerjaan pencegahan untuk mencegah cedera industri dan penyakit akibat kerja.

Di organisasi dengan 100 atau lebih karyawan, serta di organisasi yang aktivitas spesifiknya memerlukan banyak pekerjaan dengan staf untuk memastikan keselamatan tenaga kerja, kabinet perlindungan tenaga kerja dibuat, di organisasi dengan kurang dari 100 karyawan dan di divisi struktural organisasi - sudut perlindungan tenaga kerja.

Kegiatan utama kantor perlindungan tenaga kerja dan sudut perlindungan tenaga kerja adalah:

a) memberikan bantuan yang efektif dalam memecahkan masalah keselamatan kerja;

b) pembuatan sistem untuk memberi tahu karyawan tentang hak dan kewajiban mereka di bidang perlindungan tenaga kerja, tentang keadaan kondisi dan perlindungan tenaga kerja dalam organisasi, di tempat kerja tertentu, tentang tindakan hukum pengaturan yang diadopsi tentang keselamatan dan perlindungan tenaga kerja;

c) propaganda masalah perburuhan.

Di kantor atau sudut perlindungan tenaga kerja, berbagai tindakan perlindungan tenaga kerja dilakukan, antara lain:

· seminar, kuliah, diskusi dan konsultasi tentang isu-isu perlindungan tenaga kerja;

pelatihan dalam perlindungan tenaga kerja, termasuk metode dan teknik yang aman untuk melakukan pekerjaan, penggunaan sarana kolektif dan perlindungan pribadi, metode pemberian pertolongan pertama;

pembekalan tentang perlindungan tenaga kerja, kelas tematik dengan karyawan yang dituntut memiliki pengetahuan khusus tentang perlindungan tenaga kerja dan norma sanitasi, memeriksa pengetahuan tentang persyaratan perlindungan tenaga kerja pekerja;

pameran, eksposisi (selain itu, di kantor perlindungan tenaga kerja, biasanya ada stan, model, dan jenis agitasi visual lainnya dan promosi praktik terbaik dalam menciptakan kondisi kerja yang sehat dan aman);

· Studi analitis tentang keadaan kondisi kerja di organisasi (tempat kerja) dan penilaian dampaknya terhadap keselamatan kerja.

Informasi berikut ditempatkan di sudut perlindungan tenaga kerja unit struktural (situs) organisasi:

rencana kerja kabinet perlindungan tenaga kerja (jika dibuat dalam organisasi);

jadwal briefing dan jadwal sesi pelatihan tentang perlindungan tenaga kerja;

· perintah dan instruksi mengenai masalah perlindungan tenaga kerja organisasi, rencana untuk meningkatkan kondisi dan perlindungan tenaga kerja;

· pada faktor-faktor produksi yang berbahaya dan berbahaya dan sarana perlindungan di tempat kerja dari subdivisi struktural (lokasi);

tentang pelanggaran persyaratan undang-undang perlindungan tenaga kerja;

tentang kasus cedera industri dan penyakit akibat kerja dalam organisasi dan tindakan yang diambil untuk menghilangkan penyebabnya;

· pada penerimaan dokumen baru, literatur pendidikan dan metodologis, video pendidikan tentang perlindungan tenaga kerja, dll di kantor perlindungan tenaga kerja.

Keselamatan kerja sangat tergantung pada motivasi karyawan. Di antara arahan untuk meningkatkan situasi keselamatan yang terkait dengan faktor manusia, berikut ini dapat dicatat:
pengembangan sistem kontrol disiplin teknologi untuk menghilangkan faktor manusia;
perkembangan fundamental sistem baru pengelolaan perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja berdasarkan manajemen risiko, dengan memperhatikan faktor manusia;
pengembangan kompleks pelatihan inovatif dan metode pelatihan personel untuk mengurangi dampak faktor manusia pada keandalan dan keselamatan.
Menurut interpretasi yang luas, faktor manusia menentukan keterbatasan peluang atau kesalahan yang terjadi karena fakta bahwa karakteristik psikofisiologis seseorang tidak selalu sesuai dengan tingkat kerumitan tugas yang diselesaikan. Faktor manusia meliputi keadaan-keadaan yang timbul dari interaksi seseorang dan sistem teknis. Keengganan karyawan untuk mematuhi peraturan keselamatan yang mungkin atau dapat mengakibatkan cedera juga dapat dikaitkan dengan kesalahan manusia. Hasil penelitian yang diberikan dalam artikel menentukan penyebab utama cedera industri di divisi struktural Kereta Api Rusia:
organisasi (52,2%);
faktor manusia (31,5%);
dampak lingkungan luar (6,0%);
teknis (5,9%);
pendidikan (4,4%).
Data menunjukkan dominasi signifikan penyebab organisasi dalam cedera, diikuti oleh dampak faktor manusia, yang bersama-sama mencapai 83,7%. Pengaruh penyebab organisasi pada cedera industri secara tidak langsung terkait dengan faktor manusia, karena ditentukan oleh aktivitas manajer dan pelaksana pekerjaan. Sekarang diterima secara umum baik dalam literatur ilmiah maupun dalam kegiatan praktikum bahwa efektivitas aktivitas tenaga kerja (termasuk orientasi karyawan pada pekerjaan yang aman) ditentukan sebelumnya oleh tingkat kompetensi profesional dan perilaku (Gbr. 1). Pada gilirannya, kompetensi perilaku ditentukan oleh keadaan motivasi karyawan. Tergantung pada rasio tingkat kompetensi profesional dan perilaku, kelompok pekerja berikut dibedakan (lihat Gambar 1).
1. Kepatuhan penuh - kasus ideal ketika seorang spesialis memiliki tingkat kompetensi fungsional yang diperlukan dan termotivasi untuk bekerja, yang dinyatakan dalam kompetensi perilaku.
2. Korespondensi formal terjadi ketika kompetensi fungsional individu bertepatan dengan persyaratan posisi dan kompetensi perilaku karyawan yang rendah.
3. Ketidakpatuhan total berarti rendahnya tingkat kompetensi fungsional dan perilaku.
4. Kepatuhan kompensasi menunjukkan bahwa tingkat kompetensi fungsional yang rendah yang dapat dikompensasi oleh seorang karyawan dengan kompetensi perilaku tingkat tinggi (karena dalam hal ini
motivasi dapat secara efektif mengimbangi kurangnya, misalnya, pengetahuan dan pengalaman, karyawan tersebut menunjukkan kesediaan untuk melakukan pekerjaan yang tidak dikenal, mempelajari hal-hal baru, dan mengatasi kesulitan yang tidak akan muncul untuk spesialis dengan kompetensi profesional yang tinggi). Varian yang dipertimbangkan dari hubungan antara kompetensi profesional dan perilaku seorang karyawan memiliki dampak langsung pada keadaan keselamatan kerja.

Beras. 1. Rasio tingkat kompetensi profesional dan perilaku pegawai

Manajemen Motivasi Keselamatan

Studi tentang masalah motivasi untuk aktivitas kerja yang aman karyawan sambil mengamati persyaratan perlindungan tenaga kerja dilakukan di departemen "Manajemen dalam sistem sosial dan ekonomi" USTU sebagai bagian dari program pelatihan lanjutan untuk berbagai kategori manajer dan spesialis perusahaan transportasi kereta api"Psikologi keselamatan kerja dan manajemen motivasi karyawan untuk kerja yang aman". Manajemen motivasi untuk mempertahankan tingkat keselamatan kerja yang tinggi ditujukan untuk membentuk minat pribadi dan kelompok jangka panjang dan sikap yang relevan terhadap kepatuhan tanpa syarat dan minat terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja, serta perilaku yang sesuai dalam situasi produksi yang berbahaya.
Dalam Metodologi untuk menilai dampak faktor manusia pada terjadinya kasus cedera, tiga kategori utama penyebab pelanggaran persyaratan perlindungan tenaga kerja diidentifikasi:
- kategori M - pelanggaran bagian motivasi dari tindakan dimanifestasikan dalam keengganan untuk mematuhi persyaratan perlindungan tenaga kerja, pelanggaran yang disengaja terhadap aturan, instruksi dan teknologi untuk melakukan pekerjaan;
- kategori O - pelanggaran bagian indikatif dari tindakan dimanifestasikan dalam ketidaktahuan tentang aturan, instruksi, norma dan metode untuk implementasinya, termasuk karena kurangnya informasi yang perlu tentang organisasi kerja dan perubahan kondisi untuk pelaksanaan pekerjaan;
- kategori I - pelanggaran bagian eksekutif dimanifestasikan dalam kegagalan untuk mematuhi aturan, instruksi, norma karena kemampuan mental dan fisik dari pekerjaan seseorang.
Tahap awal untuk mengurangi tingkat cedera kerja adalah analisis penyebab yang ada dari tindakan berbahaya pekerja, yang selanjutnya memungkinkan untuk menentukan langkah-langkah untuk meminimalkan dampak pada karyawan dari penyebab yang diidentifikasi. Tabel 1 merangkum penyebab paling umum dari tindakan berbahaya seorang karyawan (diidentifikasi oleh kami selama seminar dan diskusi dengan siswa program pelatihan lanjutan), yang dikelompokkan sesuai dengan Metodologi.

Tabel 1 Kelompok utama penyebab tindakan berbahaya pekerja dan alat manajemen yang diusulkan

Grup alasan menurut sesuai dengan Metodologi

Paling umum penyebab tindakan berbahaya bekerjakemeja

Yingalat manajemen, mengizinkan minmeniru pengaruh alasan

A.Tidak bisa. Karyawan tidak memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk pekerjaan ini, keterampilan, metode, teknik, metode kerja yang relevan.
  1. Kompetensi profesional yang rendah.
  2. Kurangnya pengalaman praktis.
  3. Inefisiensi pelatihan.
  1. Meningkatkan kelembagaan pendampingan.
  2. Penggunaan bentuk-bentuk pelatihan, instruksi, kontrol pengetahuan dan keterampilan yang inovatif.
  3. Memperbaiki sistem seleksi profesional personel.

B. Bukan ingin. Karyawan tahu bagaimana melakukan pekerjaan ini (operasi) secara efisien dan aman, tetapi dia tidak memiliki keinginan untuk mematuhi persyaratan keselamatan, mis. tidak ada motivasi, sikap psikologis untuk memenuhi persyaratan ini tidak berkembang.
  1. Dominasi unsur hukuman dalam sistem motivasi pegawai.
  2. Masalah dalam hubungan dengan pemimpin (gaya manajemen otoriter) atau rekan kerja.
  3. Sering melakukan tugas di luar deskripsi pekerjaan.
  4. Kontrol yang tidak efektif (berlebihan atau tidak mencukupi).
  5. Kurangnya pembagian tanggung jawab yang jelas antar karyawan.
  6. Upah rendah, sistem bonus bias.
  1. Aktualisasi dan pemikiran ulang kreatif sistem yang sudah ada motivasi untuk kebutuhan karyawan organisasi tertentu.
  2. Identifikasi dan dorongan karyawan dengan tingkat motivasi yang tinggi.
  3. Memperbaiki sistem seleksi profesional personel.
  4. Meningkatkan efisiensi sistem organisasi dan remunerasi.
  5. Organisasi masukan pekerja dengan manajer.

V. Bukan MOhtidak. Pekerja berada dalam keadaan fisik atau psikologis sedemikian rupa sehingga, terlepas dari kemampuan dan keinginannya, ia mengizinkan tindakan berbahaya.
  1. Kurang enak badan.
  2. Keadaan emosional dan psikologis seseorang yang tidak menguntungkan.
  3. Karakteristik psikofisiologis seorang karyawan (takut, linglung, ingatan buruk, lambatnya reaksi psikomotor, dll.).
  1. Meningkatkan iklim moral dan psikologis dalam tim.
  2. Pengembangan langkah-langkah yang bertujuan untuk mencegah fenomena negatif seperti di antara karyawan seperti terjadinya keadaan stres berat (distress) atau kelelahan profesional.
  3. Pengembangan program kerja dengan keluarga pelanggar persyaratan perlindungan tenaga kerja.
  4. Cari cadangan untuk meningkatkan organisasi tenaga kerja.
  5. Memperbaiki sistem seleksi profesional personel (dengan mempertimbangkan kompatibilitas psikologis karyawan).

G. Bukan dijamin. Karyawan tidak melakukan tindakan yang ditentukan karena dia tidak dilengkapi dengan kondisi yang diperlukan (alat, bahan, perangkat, informasi, dll.).
  1. kekurangan atau kualitas yang tidak memadai alat pelindung diri.
  2. Ketidaksempurnaan atau ketidakpatuhan dengan proses teknologi.
  3. Keausan mesin, peralatan, mekanisme.
  4. Kurangnya atau tidak memadainya kualitas alat dan bahan.
  5. Kondisi kerja yang tidak menguntungkan.
  6. Kurangnya waktu (terburu-buru).
  7. Kurangnya informasi tentang organisasi kerja dan perubahan kondisi untuk pelaksanaan pekerjaan.
  1. Mencari cadangan untuk meningkatkan organisasi produksi dan organisasi tenaga kerja.
  2. Meningkatkan sistem dukungan material dan teknis perusahaan.
  3. Melibatkan (mempelajari pendapat) karyawan dalam membuat keputusan tentang pilihan alat pelindung diri, alat, dll.
  4. Meningkatkan efisiensi sistem pendukung informasi.

Tingkat motivasi karyawan paling kuat dimanifestasikan dalam kelompok B - "Tidak mau". Seperti diketahui, atribut awal dari keadaan motivasi seseorang adalah kesadaran olehnya dan pemimpin akan kebutuhan karyawan, yang dapat dipenuhi dalam aktivitas kerja. Di antara alasan yang telah kami identifikasi untuk adanya masalah di bidang motivasi, kami menunjukkan yang berikut ini.
1. Kurangnya kompleks penelitian ilmiah untuk mempelajari kebutuhan nyata dari berbagai kategori dan kelompok karyawan organisasi, tingkat kepuasan mereka, dll.
2. Sistem motivasi tidak disesuaikan dengan kebutuhan khusus pekerja dari kelompok tertentu. Semua karyawan Kereta Api Rusia mengetahui sistem nilai-nilai perusahaan (apa yang diharapkan organisasi dari mereka). Namun, kebutuhan orang-orang tertentu (apa yang diharapkan orang dari organisasi) tidak selalu diperhitungkan dalam sistem motivasi.
3. Karyawan tidak cukup mendapat informasi tentang unsur-unsur sistem motivasi dalam organisasi dan tidak menggunakan segala kemungkinannya. Untuk mempelajari kebutuhan karyawan organisasi, berbagai metode dapat digunakan, yang pilihannya tergantung pada tujuan penelitian.
Dasar metodologi K. Zamfir dalam modifikasi A.A. Rean meletakkan konsep hubungan motivasi internal dan eksternal. Keinginan untuk tindakan aktif, partisipasi dalam pekerjaan tertentu muncul sebagai akibat dari motif pribadi internal (tekad untuk mencapai sesuatu, aktivitas, inisiatif, dll.), Atau atas dasar faktor eksternal(dampak kepemimpinan). Pada saat yang sama, efek positif dari eksternal
faktor tercapai jika ditujukan untuk memenuhi kebutuhan internal seseorang.
Motivasi intrinsik (intrinsik) dikaitkan dengan isi aktivitas atau motif internal subjek (misalnya, seseorang menikmati aktivitas ini). Motivasi intrinsik juga dapat mencakup kinerja pekerjaan tanpa banyak keinginan, tetapi di bawah pengaruh kualitas pribadi karakter: kemauan keras dan pemahaman bahwa pekerjaan ini sangat diperlukan di jalan menuju kesuksesan. Aktivitas seperti itu mungkin tidak menyenangkan, tetapi seseorang akan mencoba melakukannya, karena motif internal tingkat tinggi mendominasi dalam dirinya. Motivasi eksternal (ekstrinsik) adalah karena keadaan di luar subjek. Tugas utama dari motif eksternal adalah untuk mendorong seorang karyawan untuk tindakan tertentu atau perilaku tertentu. Motif eksternal dibagi menjadi eksternal positif dan eksternal negatif. Motivasi positif didasarkan pada insentif positif, seperti peningkatan produktivitas atau volume penjualan, dan dalam kaitannya dengan topik penelitian kami, memastikan keamanan kegiatan dan kepatuhan terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja. Dalam kasus motivasi negatif, seseorang menahan diri dari tindakan yang tidak diinginkan, khususnya, pelanggaran persyaratan perlindungan tenaga kerja. Dalam hal ini, perilaku seseorang dipandu oleh ketakutan akan kemungkinan masalah atau hukuman dan keinginan untuk menghindarinya. Motivasi para pemimpin Sverdlovsk kereta api Sebagai bagian dari program pelatihan lanjutan, kami menggunakan metodologi yang ditentukan untuk mengidentifikasi motif utama pekerjaan para pemimpin Kereta Api Sverdlovsk. Menurut metodologi, adalah mungkin untuk menentukan tingkat keparahan dari tiga komponen motivasi aktivitas profesional: internal, eksternal positif dan eksternal negatif. Rasio ideal elemen kompleks motivasi:
motivasi intrinsik > motivasi ekstrinsik positif > motivasi ekstrinsik negatif.
Tabel 2 menyajikan nilai-nilai yang dinyatakan secara kuantitatif dari motif utama untuk aktivitas tenaga kerja manajer senior dan menengah Kereta Api Sverdlovsk, yang diperoleh berdasarkan survei terhadap 50 orang.

Tabel 2 Motif utama para pemimpin Kereta Api Sverdlovsk

Jenis motifpekerja

DENGANednkamuBsemua

di grup 1

(16 rakyat)

DENGANednkamuBsemua

di grup 2

(16 rakyat)

DENGANednkamuBsemua

di grup 3

(18 rakyat)

DENGANednkamuBsemua

untuk semuakelompok(50 rakyat)

peringkat znakemurnianmotif

Kepuasan dengan proses itu sendiri dan hasil pekerjaan

penghasilan tunai

Kemungkinan realisasi diri yang paling lengkap dalam aktivitas khusus ini

Kebutuhan untuk mencapai prestise sosial dan rasa hormat dari orang lain

Ingin menghindari kritik dari atasan atau rekan kerja

Keinginan untuk menghindari kemungkinan hukuman atau masalah

Berjuang untuk promosi di tempat kerja

Di tempat pertama dan ketiga di antara motif yang diidentifikasi untuk pekerjaan manajer adalah elemen motivasi internal (kepuasan dengan proses itu sendiri dan hasil pekerjaan, kemungkinan realisasi diri paling lengkap dalam kegiatan khusus ini). Pada saat yang sama, keinginan untuk menghindari kritik dan hukuman berada di urutan kelima dan keenam, yang menunjukkan signifikansinya yang rendah. Jadi, sekitar setengah (40–60%, di sini indikatornya bervariasi tergantung pada kelompok siswa) manajer Kereta Api Sverdlovsk dalam hal motivasi sesuai dengan rasio ideal elemen kompleks motivasi (motivasi intrinsik > positif eksternal motivasi > motivasi negatif eksternal), yang menunjukkan potensi motivasi yang baik dari para manajer industri transportasi.
Rasio elemen kompleks motivasi yang tidak menguntungkan (motivasi negatif eksternal > motivasi positif eksternal > motivasi internal) jarang terjadi (5-10%). Memastikan hubungan yang diperlukan antara motivasi eksternal dan internal diimplementasikan dengan bantuan alat pengaruh motivasi yang memungkinkan Anda untuk menggunakan motif internal manajer, misalnya, menginstruksikan karyawan untuk melakukan tugas yang lebih kompleks, bertanggung jawab, atau kreatif. Setelah menentukan prioritas motif kerja pekerja, perlu dilakukan pemikiran ulang secara kreatif terhadap sistem motivasi yang ada dalam kaitannya dengan kebutuhan kelompok pekerja tertentu. Hasil yang diperoleh memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa perhatian harus diberikan untuk memperluas penggunaan alat motivasi positif. Hasil kerja tim manajer transportasi kereta api dalam kerangka program pengembangan profesional "Psikologi keselamatan kerja dan manajemen motivasi karyawan untuk pekerjaan yang aman" menentukan langkah-langkah untuk meningkatkan motivasi karyawan, membaginya menjadi elemen motivasi moral, motivasi material dan elemen hukuman Di antara kelompok pertama, kami mencatat:
- adanya umpan balik dari karyawan dengan manajer, dukungan oleh kepala bawahannya;
diskusi tentang hasil positif dari kerja tim di bidang memastikan keamanan proses produksi;
pemasangan kotak komentar, keinginan dan ide di bidang kerja yang aman;
penganugerahan gelar "Situs terbaik untuk perlindungan tenaga kerja";
hak untuk menggunakan cuti waktu yang nyaman;
keterlibatan spesialis-psikolog dan sosiolog dalam tim;
Kelompok kedua meliputi kegiatan:
bonus remunerasi untuk pekerjaan bebas kecelakaan;
dorongan mentor berdasarkan hasil kerja karyawan yang ditugaskan kepada mereka;
tambahan hari libur berbayar bagi karyawan yang tidak melakukan pelanggaran;
memastikan kondisi yang nyaman untuk pengiriman ke tempat kerja dan kembali;
asuransi jiwa dan kesehatan;
alokasi voucher resor sanatorium;
pelatihan dalam profesi kedua atau pelatihan lanjutan bagi karyawan atas biaya perusahaan;
perluasan paket sosial perusahaan.
Unsur-unsur hukuman termasuk perampasan bonus untuk pelanggaran persyaratan perlindungan tenaga kerja, membangun ketergantungan yang jelas dari tingkat hukuman pada beratnya pelanggaran, mengurangi imbalan lump-sum untuk loyalitas kepada perusahaan, dll.
Menurut menerima hasil awal selanjutnya seharusnya mengidentifikasi elemen-elemen sistem motivasi untuk memastikan aktivitas kerja yang aman dari karyawan, yang harus diintegrasikan ke dalam sistem umum motivasi para pegawai organisasi tersebut. Setiap arah memerlukan studi yang lebih rinci, dengan mempertimbangkan kekhasan kegiatan organisasi dan prioritas motif kelompok karyawan tertentu.

V.S. PARSHINA, Doktor Ekonomi Sains, Profesor Ural Universitas Negeri sarana komunikasi, [dilindungi email]
T.B. MARUSHCHAK, Ph.D. ekonomi Ilmu Pengetahuan, Associate Professor, Universitas Komunikasi Ural State

Standar menetapkan prosedur insentif material bagi karyawan untuk kepatuhan terhadap persyaratan keselamatan, penyebaran pengalaman dalam meningkatkan kondisi kerja dan aktivasi dalam memahami pentingnya memecahkan masalah keselamatan industri, - memberitahu Kepala Departemen HSE Tatyana Borozdina.

Pencegahan cedera industri, meningkatkan sikap bertanggung jawab, memastikan organisasi yang tinggi di semua kolektif tenaga kerja, kepatuhan yang ketat terhadap aturan dan instruksi selalu menjadi tugas terpenting yang ditetapkan di NSMMZ di bidang perlindungan tenaga kerja.

Kontrol ketat terhadap kepatuhan terhadap persyaratan menyiratkan, antara lain, sistem hukuman, baik untuk karyawan biasa maupun untuk manajer. Seiring berjalannya waktu, sistem yang hanya berdasarkan hukuman perlu ditingkatkan. Tim juga harus siap untuk pengenalan motivasi positif, di mana sikap yang bertanggung jawab dan sadar untuk mematuhi persyaratan HSE telah terbentuk. Dengan kata lain, motivasi: “Saya harus mengikuti aturan, karena jika tidak, mereka akan ditangkap dan didenda” diganti dengan “Saya mengikuti aturan karena saya memahami pentingnya dan tanggung jawab saya.”

Pada saat yang sama, kami tidak mengalihkan semua tanggung jawab ke tim kami. Kami mencoba melibatkan karyawan dalam pekerjaan bersama, - lanjut Tatyana Petrovna. - Jadi, misalnya, semua karyawan perusahaan terlibat dalam pekerjaan mengidentifikasi risiko: dari kepala bengkel hingga perwakilan dari hampir semua profesi di setiap divisi. Akibatnya, daftar bahaya akan disiapkan.

Ingatlah bahwa tujuan pekerjaan ini adalah klasifikasi risiko dan identifikasi risiko yang perlu dihilangkan atau dikelola, yang pada akhirnya akan menjadi dasar untuk meningkatkan sistem manajemen HSE.

Perlu dicatat bahwa di NSMMZ, bahkan sebelum pengembangan Standar Motivasi, karyawan dan seluruh departemen didorong untuk sikap perhatian mereka terhadap perlindungan tenaga kerja, tidak adanya komentar dan pelanggaran. Ini dilakukan setiap tahun pada Hari Keselamatan Kerja Sedunia. Shift atau tim yang tidak berkomentar tentang HSE menerima hadiah uang, karyawan individu dihargai berdasarkan hasil kompetisi. Sebagai bagian dari Standar, hasil dan bonus uang tunai direncanakan akan dibayarkan setiap kuartal.

Pekerjaan diatur sebagai berikut - karyawan menulis proposal dan menyerahkannya kepada manajernya, kemudian diajukan untuk dipertimbangkan ke departemen HSE.

Semua proposal pada akhirnya ditujukan untuk memperbaiki kondisi kerja dan meningkatkan tingkat keselamatan di tempat kerja. Selain itu, karyawan memberikan trik aman dengan melakukan operasi teknologi. Semua ini akan memungkinkan kami untuk melengkapi rencana aksi untuk sertifikasi tempat kerja dan mengembangkan langkah-langkah proaktif. Proposal yang diimplementasikan dianalisis setiap bulan oleh komisi dengan partisipasi direktur eksekutif. Untuk bulan-bulan pertama penerapan Standar, saya ingin mencatat karyawan departemen energi situs Revda dan ESPTS, - ringkasan Tatyana Petrovna.


1. Konsep umum motivasi intrinsik Motivasi positif mengaktifkan kemampuan seseorang. Motivasi negatif - menghambat manifestasi kemampuan manusia. Kebutuhan adalah keadaan internal seseorang. Stimulus - faktor eksternal yang mempengaruhi motivasi.






Penyebab pelanggaran persyaratan perlindungan tenaga kerja Karyawan terburu-buru untuk memenuhi "norma", untuk melakukan pekerjaan yang ditugaskan semudah dan secepat mungkin; Karyawan bekerja seperti biasa, tidak curiga bahwa metode dan metode kerja tertentu yang dikembangkan dalam tim ini tidak aman;


Kondisi kerja telah berubah secara signifikan, tetapi karyawan, karena pelatihan TEORITIS yang buruk, tidak tahu tentang ini, tidak melihat dan tidak "merasa" ini, bekerja "seperti biasa"; Saat bekerja, karyawan berpikir tentang dirinya sendiri dan menjadi lalai, tidak jelas bahkan dalam gerakan biasa; Karyawan itu merasa tidak enak badan (dia jatuh sakit atau pada malam hari dia "mengambil dadanya" terlalu banyak ...), dan karena itu mengoordinasikan semua tindakannya dengan buruk;




2. Faktor manusia dalam memastikan keselamatan Seperti yang Anda ketahui, banyak sistem teknis menjadi saling berhubungan hanya karena adanya tautan utama seperti manusia, dan sekitar 20-30% kegagalan peralatan (insiden) secara langsung atau tidak langsung terkait dengan manusia. kesalahan. Seringkali kegagalan ini menimbulkan ancaman bagi keselamatan manusia. Diketahui bahwa dari 60 hingga 90% cedera terjadi karena kesalahan para korban itu sendiri.


Kasus kesalahan karena kesalahan seseorang: 1. Karyawan sengaja berusaha melakukan pekerjaan dengan melanggar aturan keselamatan. 2. Karyawan tidak mengetahui metode kerja yang aman. 3. Karyawan bereaksi lambat terhadap situasi yang berubah dan tidak aktif pada saat tindakan aktifnya diperlukan.


Penyebab utama kesalahan manusia: ketidakcocokan profesional untuk jenis pekerjaan ini; pelatihan yang buruk atau kualifikasi yang rendah; membabi buta mengikuti instruksi dengan prosedur keamanan yang buruk; kondisi kerja yang buruk di tempat kerja.


Kesimpulan: Mempertimbangkan psikologi pekerja merupakan mata rantai penting dalam struktur tindakan untuk memastikan perlindungan tenaga kerja. Ketika mengatur manajemen perlindungan tenaga kerja, perlu untuk mempertimbangkan proses mental, sifat mental, dan menganalisis secara rinci berbagai bentuk kondisi mental yang diamati selama aktivitas kerja.




Kualitas profesional yang penting: vitalitas ( keadaan fisik, daya tahan, mobilitas, optimisme); aktivitas dan dinamisme (kinerja, ritme aktivitas kerja, inisiatif); agresivitas atau sugestibilitas (kecenderungan untuk penegasan diri atau kecenderungan untuk mencari bantuan dan perlindungan);


Tingkat perkembangan bidang sensorik (organ indera); emosionalitas; kepekaan; keramahan; allocentrism (kecenderungan untuk menempatkan diri di tempat orang lain agar lebih memahami mereka) atau egocentrism (kecenderungan untuk mempertimbangkan orang lain hanya dibandingkan dengan "aku" seseorang).


Spontanitas atau reaksi lambat; tingkat energi mental (kemampuan untuk melawan, pengendalian diri, koordinasi berbagai kecenderungan); bidang kesadaran besar atau kecil (kemampuan untuk secara bersamaan melihat banyak objek atau fokus pada satu objek, mengisolasi dari yang lain); pikiran praktis, pikiran logis, pikiran kreatif.


Kualitas profesional untuk pekerja eksekutif yang melakukan pekerjaan "baik": ketekunan; keseimbangan; kemampuan untuk mempertimbangkan keadaan; ketelitian dan kebersihan pekerjaan; pengendalian diri dan koreksi kesalahan sendiri; produktivitas dan kecepatan kerja; ketidakpekaan terhadap pekerjaan yang monoton; prakarsa; Kemampuan untuk bergaul dengan anggota tim dan atasan.






Sikap sadar terhadap konsumsi bahan dan alat; kemampuan untuk mengatur, mengkoordinasikan, menilai situasi; kemampuan untuk menggunakan pengalaman kerja dan melakukan restrukturisasi tepat waktu; keinginan untuk mengisi kembali pengetahuan; Kemampuan untuk mengawasi dan memberi nasihat kepada karyawan;




Evaluasi personel: Tujuan evaluasi, tugas utamanya - mengapa kita mengevaluasi? Sertifikasi personel, seleksi, penempatan, promosi menjadi cadangan, evaluasi pegawai baru, prakiraan kenaikan pangkat pegawai melalui pangkat, kenaikan pangkat, perubahan upah dan tujuan lainnya Obyek penilaian - siapa yang kita nilai? Manajer di berbagai tingkatan, personel tingkat menengah, eksekutif, pekerja administrasi, personel perbaikan dan pemeliharaan, karyawan dari berbagai spesialisasi


Metode evaluasi - bagaimana kita mengevaluasi? Kuantitatif, kualitatif, gabungan. Preferensi diberikan untuk kombinasi metode. Subjek evaluasi - siapa yang mengevaluasi? Pakar ("dari bawah", "dari atas" di tingkat posting kategori); penilaian kepribadian kelompok; penilaian diri bisnis, pribadi dan kualitas profesional; penilaian parameter kepribadian oleh psikolog, sosiolog. Waktu, tempat, prosedur evaluasi - di mana dan bagaimana kita mengevaluasi? Melakukan penilaian di pagi hari; kehadiran ruangan yang disiapkan khusus; kelompok atau pekerjaan individu; memproses hasilnya secara manual atau di komputer.


Hasil Evaluasi – Apa tujuan akhir dari evaluasi? Presentasi hasil dalam bentuk berbagai psikogram yang ditujukan untuk manajemen perusahaan, komisi pengesahan dan untuk yang paling dievaluasi; menggambar sosio-psikologis karakteristik unit dan kelompok yang dipelajari; kesimpulan psikologis tentang penggunaan spesialis sepenuhnya (disusun oleh psikolog spesialis tanpa menggunakan program komputer).


Kesimpulan: Studi semacam itu menunjukkan bahwa keamanan pengoperasian sistem dan tim teknis apa pun secara langsung bergantung pada faktor psiko-informasi, pada kualitas persepsi, pemrosesan informasi baik oleh orang itu sendiri maupun kelompok orang, dan oleh sistem manusia-mesin.


4. Mengelola motivasi kegiatan pegawai dalam perlindungan tenaga kerja. Manajemen motivasi untuk mempertahankan tingkat keselamatan tenaga kerja yang tinggi ditujukan untuk mengembangkan minat pribadi dan kelompok jangka panjang dan sikap yang relevan untuk kepatuhan tanpa syarat dan minat terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja, serta perilaku yang sesuai dalam situasi produksi yang berbahaya. Manajemen motivasi untuk mempertahankan tingkat keselamatan tenaga kerja yang tinggi ditujukan untuk mengembangkan minat pribadi dan kelompok jangka panjang dan sikap yang relevan untuk kepatuhan tanpa syarat dan minat terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja, serta perilaku yang sesuai dalam situasi produksi yang berbahaya.


Menetapkan tanggung jawab pribadi karyawan memungkinkan: bersama dengan bentuk-bentuk pekerjaan pencegahan lainnya, untuk menyatukan aktivitas manajer dan spesialis ke dalam satu sistem, serta mengendalikan orang untuk memastikan kondisi kerja yang aman; mengevaluasi tingkat pekerjaan preventif di bidang perlindungan tenaga kerja;


Secara teratur menerima informasi tentang keadaan mesin, peralatan, peralatan dan tempat kerja dalam hal keselamatan mereka ( operasi yang aman) dan mengambil tindakan korektif; menerima data tentang pemenuhan persyaratan perlindungan tenaga kerja oleh karyawan, mengambil tindakan disipliner terhadap pelanggar.




4. Konsep “budaya perlindungan tenaga kerja” Budaya perlindungan/keselamatan tenaga kerja adalah posisi sadar orang-orang yang tindakannya mempengaruhi keadaan perlindungan/keselamatan tenaga kerja, yakin bahwa memastikan perlindungan/keselamatan tenaga kerja adalah tujuan prioritas, sadar akan tanggung jawab dan mengendalikan tindakan mereka.


Budaya kesehatan/keselamatan kerja di tempat kerja - seperangkat nilai, sikap, aturan, sistem dan praktik manajemen, prinsip partisipasi dalam rezim kerja yang mengarah pada penciptaan lingkungan kerja yang aman dan sehat di mana orang dapat bekerja dengan derajat tinggi kualitas dan kinerja.


Kesimpulan 1: Proses dinamis dan berkembang dalam menciptakan budaya keselamatan kerja memiliki banyak kesamaan dengan proses pengembangan organisasi yang efektif. Meskipun diakui secara luas bahwa tidak ada resep tunggal untuk menciptakan dan meningkatkan budaya keselamatan kerja, ada konsensus yang berkembang bahwa ada kesamaan dalam fitur dan praktik utama yang dapat diterapkan oleh organisasi untuk maju ke arah ini.



Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting pada http://www.allbest.ru/

Oleh karena itu, di masa depan, di bawah regulasi motivasi kita akan memahami sistem tindakan yang mendorong dan merangsang seseorang untuk melakukan tindakan tertentu untuk mencapai tujuan individu atau kolektif yang sesuai dan memecahkan masalah. Berkenaan dengan perlindungan tenaga kerja, ini adalah promosi tindakan aman dan penciptaan kondisi untuk produksi yang aman bekerja. Dengan demikian, mekanisme pengaturan motivasi perlindungan tenaga kerja dipahami sebagai prosedur untuk merangsang hasil positif dan bantuan aktif dalam memecahkan masalah perlindungan tenaga kerja, serta mengambil tindakan jika tidak mematuhi persyaratan peraturan, tugas pekerjaan, dll.

Tugas motivasi di bidang perlindungan tenaga kerja, pertama-tama, adalah untuk meningkatkan minat personel dalam kepatuhan yang ketat terhadap peraturan yang ditetapkan, serta dalam organisasi dan peningkatan proses perlindungan tenaga kerja. Namun, motivasi dapat diarahkan tidak hanya pada pembentukan perilaku aman, tetapi juga pada kategori keselamatan seperti:

pengembangan inisiatif kreatif;

Meningkatkan kualitas, disiplin, budaya proses ketenagakerjaan;

· pertumbuhan tanggung jawab pekerja tidak hanya untuk individu, tetapi juga untuk hasil kelompok;

pengembangan daya saing, baik antar karyawan maupun antar departemen (pada akhirnya, keandalan fungsi perusahaan meningkat)

Premis awal regulasi motivasi adalah untuk menentang motif keuntungan sesaat (peningkatan produktivitas, upah, dll.), seperti yang sering terjadi, untuk menentang motif keamanan. Untuk ini, keamanan perlu ditingkatkan ke peringkat kebutuhan dalam pikiran kita, baru kemudian ini akan menjadi motif pendorong.

Regulasi motivasi sebagai fungsi manajemen PL adalah untuk merangsang individu karyawan, spesialis, kepala departemen untuk kontribusi mereka untuk:

Implementasi kebijakan perusahaan;

memecahkan masalah sasaran;

· partisipasi aktif dan inisiatif kreatif dalam pengembangan dan pemeliharaan fungsi efektif OSMS;

pengenalan langkah-langkah perlindungan tenaga kerja;

Penciptaan pekerjaan dengan kondisi kerja yang aman, dll.

Penyetaraan insentif, ketika setiap orang menerima sama sedikit (yang disebut prinsip "sup kacang"), harus diganti dengan sistem insentif, ketika jenis penghargaan material dan non-materi dikaitkan dengan kontribusi karyawan (departemen) untuk hasil akhir. Telah terbukti bahwa tidak ada yang begitu tidak adil selain promosi yang sama untuk pekerja yang tidak setara.

Kompleks motivasi pada umumnya dan perilaku manusia yang aman pada khususnya bersifat polimotivasi, mencakup berbagai pengatur motivasi, baik materi maupun alam tak berwujud dan memiliki hierarki tertentu. Pada tingkat pribadi, bekerja secara produktif dan aman bermanfaat bagi orang itu sendiri; keberhasilan unitnya bergantung padanya; dan akhirnya - perlu untuk perusahaan (perusahaan). Artinya, untuk memecahkan masalah perlindungan tenaga kerja, perlu memotivasi karyawan untuk bekerja dengan aman tidak hanya untuk diri mereka sendiri, tetapi juga untuk orang lain.

Pada saat yang sama, mereka berangkat dari pengakuan bahwa hampir semua karyawan dapat tertarik pada motif apa pun, karena sama sekali tidak ada orang yang tidak termotivasi untuk apa pun!

Pelanggaran norma dan aturan yang ditetapkan, dan sebagai akibatnya - cedera, menunjukkan bahwa seseorang, yang melakukan proses kerja dan produksi, dipandu oleh prioritas lain. Artinya, gradien kepentingan sesaat mendominasi gradien bahaya (risiko). Hal ini menimbulkan kesulitan dan tugas: apa yang harus menentang kepentingan sesaat, bagaimana membangkitkan motivasi pada karyawan untuk bekerja dengan aman, bentuk pengaruh motivasi apa yang dapat digunakan untuk tujuan ini, bagaimana membentuk opini (sikap) di masyarakat tentang perlunya dipandu oleh aturan perilaku aman? Rupanya, hanya seruan, seruan, deklarasi, propaganda yang hampir tidak bisa menyelesaikan masalah ini. Penting untuk menemukan cara untuk mempengaruhi orang sehingga mereka menyadari perlunya bekerja dengan aman, untuk menciptakan “aturan main” yang di dalamnya akan bermanfaat bagi seseorang untuk mematuhi peraturan yang telah ditetapkan. Dan dia harus merasakan dampak ini secara langsung dalam proses semua aktivitas kerja.

Hanya dengan begitu promosi gaya hidup aman dapat membawa kesuksesan. Faktanya, kita berbicara tentang pembentukan budaya baru manajemen perlindungan tenaga kerja.

Kami akan membicarakan ini di bawah, tetapi pertama-tama kami akan menyimpang.

Secara konvensional, gradasi keadaan yang mencirikan tingkat profesional, karakteristik pribadi, dan sikap karyawan terhadap kinerja fungsinya diwakili dalam dua sumbu koordinat: "ingin - tidak mau", "bisa - tidak bisa" bekerja secara produktif:

Namun, perlu dicatat bahwa mampu dan mau bekerja, pertama-tama, berarti bekerja tidak hanya secara produktif, tetapi juga aman, dengan kualitas dan budaya kerja yang tinggi. Berdasarkan hal tersebut maka tugasnya adalah memindahkan karyawan (a) dari kategori “tidak mau” dan “tidak bisa” ke kategori “mau” dan “bisa” (kuadran 1) berdasarkan motif yang sesuai. Bagaimana melakukan ini tergantung pada kuadran di mana karyawan tertentu diposisikan dalam hal kualitas profesional dan pribadi mereka. Hal ini cukup jelas ditunjukkan pada gambar dan hanya dapat dilakukan untuk kategori pekerja yang termasuk dalam kuadran kedua dan keempat. Melakukan tindakan apa pun untuk pekerja di kuadran ketiga, tampaknya tidak bijaksana, reorientasi profesional harus direkomendasikan kepada mereka.

Untuk menentukan arah utama di mana kegiatan manajemen dan layanan perlindungan tenaga kerja di perusahaan harus dilakukan, untuk menawarkan insentif tertentu kepada seseorang, perlu untuk memahami motif atau sistem motif apa yang mendasari kegiatan dan minatnya.

Pada saat yang sama, tidak mungkin ada sistem insentif yang memotivasi semua karyawan secara setara. Sistem insentif harus dipersonalisasi, diatur secara hati-hati dan dikembangkan untuk setiap orang atau sekelompok orang tertentu dengan kebutuhan dominan yang sama, atau sistem umum harus diindividualisasikan. Oleh karena itu, pemantauan kebutuhan dominan staf merupakan kondisi yang diperlukan untuk berfungsinya mekanisme motivasi. Berdasarkan hal ini, dimungkinkan untuk menentukan jenis imbalan insentif. Mereka dapat berupa materi, moral, signifikan secara sosial, moral dan psikologis.

Sebagai aturan, semua jenis motif dibagi menjadi internal dan eksternal. Penghargaan internal adalah kepuasan yang diterima seseorang sebagai hasil dari melakukan tindakan tertentu (dari proses kerja, realisasi diri). Imbalan eksternal adalah manfaat yang mencakup kenaikan gaji, promosi, dll. motivasi perlindungan tenaga kerja profesional

Kekuatan suatu motif ditentukan oleh tingkat signifikansi yang sesuai dengan kebutuhan seseorang; pada gilirannya, intensitas dan hasil kegiatan tergantung pada kekuatan motif. Aktivitas tanpa motif atau dengan motif yang lemah tidak dilakukan sama sekali, atau menjadi sangat tidak stabil. Aktualisasi motif tertentu mengarah pada penetapan tujuan tertentu.

Dalam hal ini, yang menarik adalah hasil survei yang dilakukan oleh penulis di antara para pekerja pelabuhan Ilyichevsk tentang pentingnya bagi mereka berbagai macam motif untuk mendiagnosis motivasi kegiatan profesional pada umumnya dan perlindungan tenaga kerja pada khususnya. 116 karyawan dari berbagai orientasi profesional, kualifikasi usia diwawancarai ( umur rata-rata kurang lebih 46 tahun) dan masa kerja yang termasuk dalam kategori penyelenggara pekerjaan (mandor, mandor, mekanik, pekerja gudang, staf bongkar muat).

Survei dilakukan sesuai dengan metodologi K. Zemfir dalam modifikasi A. A. Rean, yang didasarkan pada konsep motivasi eksternal dan internal personel. Indikator keparahan (signifikansi) masing-masing dari tujuh jenis motif dinilai pada skala 5 poin.

Jenis motif berikut dimasukkan untuk analisis dan evaluasi dalam survei:

1) penghasilan uang;

2) keinginan untuk promosi;

3) keinginan untuk menghindari kritik dari manajer atau rekan kerja;

4) keinginan untuk menghindari kemungkinan hukuman atau masalah;

5) kebutuhan untuk mencapai prestise sosial dan rasa hormat dari orang lain;

6) kepuasan dari proses itu sendiri dan hasil pekerjaan;

7) kemungkinan realisasi diri yang paling lengkap dalam kegiatan khusus ini.

Kategori berikut diadopsi untuk menilai pentingnya (signifikansi) motif:

Dengan cara yang sangat kecil (1 poin);

Untuk sebagian kecil (2 poin);

Secara kecil, tetapi juga sebagian besar (3 poin);

Untuk tingkat yang lebih besar (4 poin);

sangat banyak (5 poin)

Jika kita membandingkan perkiraan yang diperoleh dari motif yang terpisah - pendapatan uang dalam hal kepentingannya, maka ternyata para pekerja yang penting hampir dua kali lipat dari mereka yang tidak penting.

Namun, perbandingan signifikansi motif dalam hal nilai absolut dari jumlah penilaian yang diterima menunjukkan bahwa bagi karyawan peran terbesar dimainkan oleh motif kepuasan dari proses dan hasil kerja - 86 penilaian dan kemungkinan realisasi diri - 72 penilaian. Rupanya, untuk staf yang bekerja, keberpihakan ini akan berbeda.

Berdasarkan hasil yang diperoleh, ditentukan indikator motivasi intrinsik (IM), motivasi positif ekstrinsik (EPM) dan motivasi negatif ekstrinsik (VOM).

Mereka membuat:

· indikator VM, ketika aktivitas itu sendiri penting bagi individu, adalah 3,82 poin;

· indikator VPM adalah 3,25 poin, yaitu ketika motivasi didasarkan pada keinginan untuk memenuhi kebutuhan lain yang bersifat eksternal dalam kaitannya dengan isi kegiatan itu sendiri (motif prestise sosial, upah, dll);

· Indikator PTO - 3,35 poin, yaitu ketika motivasi didasarkan pada keinginan untuk menghindari kritik atau hukuman dari rekan kerja dan manajer.

Dua jenis kombinasi berikut ini dianggap sebagai kompleks motivasi terbaik, optimal:

VM > VPM > PTO dan VM = VPM > PTO.

Kompleks motivasi terburuk adalah jenisnya:

PTO > VPM > VM.

Dalam kasus kami, indikator motivasi internal ternyata lebih besar daripada indikator motivasi negatif eksternal, yang, pada gilirannya, lebih besar daripada indikator motivasi positif eksternal:

VM > PTO > VPM.

Hal ini menunjukkan bahwa kategori motivasi internal mendominasi motif lainnya, dan faktor penentunya tidak selalu upah (walaupun cukup penting untuk beberapa kategori pekerja), tetapi insentif sosial lainnya, tetapi bukan keinginan untuk menghindari kritik atau hukuman.

Selain itu, survei lain dilakukan, di mana 56 orang berpartisipasi dalam urutan motif yang hampir sama (perbedaannya adalah bahwa posisi 3 dan 4 digabungkan).

Dilihat dari nilai tertinggi (24 peringkat), tempat pertama di antara motif terpenting masih ditempati oleh pendapatan uang.

Membandingkan survei pertama dan kedua, kita dapat menyimpulkan bahwa dalam proses kegiatan orang dipandu tidak hanya oleh kepentingan materi, tetapi juga oleh insentif non-materi. Kesimpulan yang diperoleh memungkinkan untuk menargetkan mekanisme motivasi.

Berdasarkan prinsip-prinsip tersebut, dikembangkan Peraturan tentang mekanisme pengaturan motivasi perlindungan tenaga kerja, yang di satu sisi menetapkan prosedur untuk merangsang (mendorong) untuk hasil positif dan bantuan aktif dalam memecahkan masalah perlindungan tenaga kerja, dan di sisi lain tangan, mengambil tindakan untuk ketidakpatuhan terhadap persyaratan peraturan. , tugas dan kegiatan kerja, untuk keadaan perlindungan tenaga kerja yang tidak memuaskan.

Berbagai insentif yang bersifat sosial, material dan non-materi, serta tindakan disipliner dan sanksi material untuk pelanggaran persyaratan hukum atau peraturan lainnya, digunakan sebagai metode regulasi motivasi.

Daftar sumber yang digunakan

1. Bychin V.B., Malinin S.V. Penjatahan tenaga kerja: Textbook./ Ed. Odegova Yu.G. - M.: Penerbitan "Ujian", 2003.

Diselenggarakan di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

    Penguatan peran serikat pekerja dalam bidang perlindungan tenaga kerja di perusahaan. Struktur serikat pekerja organisasi, melaporkan kegiatan pengendalian mereka untuk penerapan prinsip-prinsip peraturan kontrak kolektif hubungan sosial dan perburuhan di bidang perlindungan tenaga kerja.

    laporan, ditambahkan 30/4/2011

    Pengembangan sistem motivasi, teori modern motivasi. Analisis aktivitas PRUE "MMZ dinamai S.I. Vavilov". Evaluasi organisasi tenaga kerja dan upah, komposisi staf, parameter ekonomi dan teknis produksi. Optimalisasi perlindungan tenaga kerja.

    tesis, ditambahkan 09/11/2009

    Algoritma motivasi kerja berkualitas tinggi. Departemen manajemen personalia. Analisis efektivitas mekanisme motivasi. Jenis dan sistem motivasi untuk pekerjaan berkualitas tinggi, prosedur penerapannya, kontrol atas penerapan jenis motivasi yang diterapkan.

    laporan, ditambahkan 05/08/2009

    Esensi dan pembentukan motif kerja. deskripsi singkat tentang teori motivasi Abraham Maslow. Hubungan antara kepuasan kerja dengan produktivitas kerja menurut Herzberg. Analisis perbandingan model motivasi kerja pada contoh Jepang dan Amerika Serikat.

    makalah, ditambahkan 29/01/2013

    Esensi dari konsep dan komponen kunci dari proses motivasi aktivitas tenaga kerja; konten utama dan teori proses motivasi, fitur-fiturnya. Analisis, evaluasi dan peningkatan sistem motivasi personel CJSC "Perusahaan" Vega ".

    makalah, ditambahkan 08/12/2011

    Motivasi yang tinggi dari para staf sebagai salah satu syarat terpenting bagi keberhasilan organisasi. karakteristik umum jenis kegiatan OSB "Kantor Pos Bryansk 50 OPS", keakraban dengan fitur-fitur sistem motivasi personel. Pertimbangan skema proses motivasi.

    makalah, ditambahkan 20/08/2015

    Teori motivasi kerja. Kajian sistem motivasi kerja yang digunakan di JSC “FOP No. 2”. Penelitian motivasi kerja karyawan dengan metode observasi dan metode pengujian. Rekomendasi untuk meningkatkan motivasi kerja di perusahaan JSC.

    makalah, ditambahkan 26/05/2007

    Teori dasar motivasi. Konsep motivasi dalam manajemen. Karakteristik produksi dan kegiatan ekonomi LLC "Perusahaan kembang gula Altai". Sistem manajemen dan kondisi kerja personel organisasi. Metode motivasi kerja. Pelaksanaan program KKN.

    tesis, ditambahkan 20.02.2011

    Ciri utama motivasi PNS. Prinsip dasar manajemen yang menjamin tumbuhnya produktivitas tenaga kerja menurut G. Emerson. Struktur motif pegawai negeri sipil. Komponen utama dari perilaku motivasi staf.

    makalah, ditambahkan 19/10/2011

    Studi tentang landasan teoretis dan metodologis manajemen motivasi kerja. Peran upah dalam sistem motivasi kerja. Teknologi motivasi dan stimulasi kerja non-material modern. Ciri sumber daya tenaga kerja GUP RO "Dubovskoye DRSU".

Keselamatan kerja sangat tergantung pada motivasi karyawan. Di antara arahan untuk meningkatkan situasi keselamatan yang terkait dengan faktor manusia, berikut ini dapat dicatat:
pengembangan sistem kontrol disiplin teknologi untuk menghilangkan faktor manusia;
pengembangan sistem baru yang fundamental untuk mengelola perlindungan keselamatan dan kesehatan kerja berdasarkan manajemen risiko, dengan mempertimbangkan faktor manusia;
pengembangan kompleks pelatihan inovatif dan metode pelatihan personel untuk mengurangi dampak faktor manusia pada keandalan dan keselamatan.
Menurut interpretasi yang luas, faktor manusia menentukan keterbatasan peluang atau kesalahan yang terjadi karena fakta bahwa karakteristik psikofisiologis seseorang tidak selalu sesuai dengan tingkat kerumitan tugas yang diselesaikan. Faktor manusia meliputi keadaan yang timbul dari interaksi seseorang dan sistem teknis. Keengganan karyawan untuk mematuhi peraturan keselamatan yang mungkin atau dapat mengakibatkan cedera juga dapat dikaitkan dengan kesalahan manusia. Hasil penelitian yang diberikan dalam artikel menentukan penyebab utama cedera industri di divisi struktural Kereta Api Rusia:
organisasi (52,2%);
faktor manusia (31,5%);
dampak lingkungan eksternal (6,0%);
teknis (5,9%);
pendidikan (4,4%).
Data menunjukkan dominasi signifikan penyebab organisasi dalam cedera, diikuti oleh dampak faktor manusia, yang bersama-sama mencapai 83,7%. Pengaruh penyebab organisasi pada cedera industri secara tidak langsung terkait dengan faktor manusia, karena ditentukan oleh aktivitas manajer dan pelaksana pekerjaan. Saat ini, secara umum diakui baik dalam literatur ilmiah maupun dalam praktik bahwa efektivitas aktivitas kerja (termasuk orientasi karyawan terhadap pekerjaan yang aman) ditentukan sebelumnya oleh tingkat kompetensi profesional dan perilaku (Gbr. 1). Pada gilirannya, kompetensi perilaku ditentukan oleh keadaan motivasi karyawan. Tergantung pada rasio tingkat kompetensi profesional dan perilaku, kelompok pekerja berikut dibedakan (lihat Gambar 1).
1. Kepatuhan penuh - kasus ideal ketika seorang spesialis memiliki tingkat kompetensi fungsional yang diperlukan dan termotivasi untuk bekerja, yang dinyatakan dalam kompetensi perilaku.
2. Korespondensi formal terjadi ketika kompetensi fungsional individu bertepatan dengan persyaratan posisi dan kompetensi perilaku karyawan yang rendah.
3. Ketidakpatuhan total berarti rendahnya tingkat kompetensi fungsional dan perilaku.
4. Kepatuhan kompensasi menunjukkan bahwa tingkat kompetensi fungsional yang rendah yang dapat dikompensasi oleh seorang karyawan dengan kompetensi perilaku tingkat tinggi (karena dalam hal ini
motivasi dapat secara efektif mengimbangi kurangnya, misalnya, pengetahuan dan pengalaman, karyawan tersebut menunjukkan kesediaan untuk melakukan pekerjaan yang tidak dikenal, mempelajari hal-hal baru, dan mengatasi kesulitan yang tidak akan muncul untuk spesialis dengan kompetensi profesional yang tinggi). Varian yang dipertimbangkan dari hubungan antara kompetensi profesional dan perilaku seorang karyawan memiliki dampak langsung pada keadaan keselamatan kerja.

Beras. 1. Rasio tingkat kompetensi profesional dan perilaku pegawai

Manajemen Motivasi Keselamatan

Studi tentang masalah motivasi untuk aktivitas kerja yang aman karyawan sesuai dengan persyaratan perlindungan tenaga kerja dilakukan di Departemen "Manajemen Sistem Sosial dan Ekonomi" Universitas Transportasi Negeri Ural dalam rangka pelatihan lanjutan program untuk berbagai kategori manajer dan spesialis perusahaan transportasi kereta api "Psikologi keselamatan tenaga kerja dan manajemen motivasi karyawan untuk pekerjaan yang aman" . Manajemen motivasi untuk mempertahankan tingkat keselamatan kerja yang tinggi ditujukan untuk membentuk minat pribadi dan kelompok jangka panjang dan sikap yang relevan terhadap kepatuhan tanpa syarat dan minat terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja, serta perilaku yang sesuai dalam situasi produksi yang berbahaya.
Dalam Metodologi untuk menilai dampak faktor manusia pada terjadinya kasus cedera, tiga kategori utama penyebab pelanggaran persyaratan perlindungan tenaga kerja diidentifikasi:
- kategori M - pelanggaran bagian motivasi dari tindakan dimanifestasikan dalam keengganan untuk mematuhi persyaratan perlindungan tenaga kerja, pelanggaran yang disengaja terhadap aturan, instruksi dan teknologi untuk melakukan pekerjaan;
- kategori O - pelanggaran bagian indikatif dari tindakan dimanifestasikan dalam ketidaktahuan tentang aturan, instruksi, norma dan metode untuk implementasinya, termasuk karena kurangnya informasi yang diperlukan karyawan tentang organisasi kerja dan perubahan kondisi untuk pelaksanaan pekerjaan;
- kategori I - pelanggaran bagian eksekutif dimanifestasikan dalam kegagalan untuk mematuhi aturan, instruksi, norma karena kemampuan mental dan fisik dari pekerjaan seseorang.
Tahap awal untuk mengurangi tingkat cedera kerja adalah analisis penyebab yang ada dari tindakan berbahaya pekerja, yang selanjutnya memungkinkan untuk menentukan langkah-langkah untuk meminimalkan dampak pada karyawan dari penyebab yang diidentifikasi. Tabel 1 merangkum penyebab paling umum dari tindakan berbahaya seorang karyawan (diidentifikasi oleh kami selama seminar dan diskusi dengan siswa program pelatihan lanjutan), yang dikelompokkan sesuai dengan Metodologi.

Tabel 1 Kelompok utama penyebab tindakan berbahaya pekerja dan alat manajemen yang diusulkan

Grup alasan menurut sesuai dengan Metodologi

Paling umum penyebab tindakan berbahaya bekerjakemeja

Yingalat manajemen, mengizinkan minmeniru pengaruh alasan

A.Tidak bisa. Karyawan tidak memiliki pengetahuan yang diperlukan untuk pekerjaan ini, keterampilan, metode, teknik, metode kerja yang relevan.
  1. Kompetensi profesional yang rendah.
  2. Kurangnya pengalaman praktis.
  3. Inefisiensi pelatihan.
  1. Meningkatkan kelembagaan pendampingan.
  2. Penggunaan bentuk-bentuk pelatihan, instruksi, kontrol pengetahuan dan keterampilan yang inovatif.
  3. Memperbaiki sistem seleksi profesional personel.

B. Bukan ingin. Karyawan tahu bagaimana melakukan pekerjaan ini (operasi) secara efisien dan aman, tetapi dia tidak memiliki keinginan untuk mematuhi persyaratan keselamatan, mis. tidak ada motivasi, sikap psikologis untuk memenuhi persyaratan ini tidak berkembang.
  1. Dominasi unsur hukuman dalam sistem motivasi pegawai.
  2. Masalah dalam hubungan dengan pemimpin (gaya manajemen otoriter) atau rekan kerja.
  3. Sering melakukan tugas di luar deskripsi pekerjaan.
  4. Kontrol yang tidak efektif (berlebihan atau tidak mencukupi).
  5. Kurangnya pembagian tanggung jawab yang jelas antar karyawan.
  6. Upah rendah, sistem bonus bias.
  1. Memperbarui dan memikirkan kembali secara kreatif sistem motivasi yang ada untuk kebutuhan karyawan organisasi tertentu.
  2. Identifikasi dan dorongan karyawan dengan tingkat motivasi yang tinggi.
  3. Memperbaiki sistem seleksi profesional personel.
  4. Meningkatkan efisiensi sistem organisasi dan remunerasi.
  5. Organisasi umpan balik dari karyawan dengan manajer.

V. Bukan MOhtidak. Pekerja berada dalam keadaan fisik atau psikologis sedemikian rupa sehingga, terlepas dari kemampuan dan keinginannya, ia mengizinkan tindakan berbahaya.
  1. Kurang enak badan.
  2. Keadaan emosional dan psikologis seseorang yang tidak menguntungkan.
  3. Karakteristik psikofisiologis seorang karyawan (takut, linglung, ingatan buruk, lambatnya reaksi psikomotor, dll.).
  1. Meningkatkan iklim moral dan psikologis dalam tim.
  2. Pengembangan langkah-langkah yang bertujuan untuk mencegah fenomena negatif seperti di antara karyawan seperti terjadinya keadaan stres berat (distress) atau kelelahan profesional.
  3. Pengembangan program kerja dengan keluarga pelanggar persyaratan perlindungan tenaga kerja.
  4. Cari cadangan untuk meningkatkan organisasi tenaga kerja.
  5. Memperbaiki sistem seleksi profesional personel (dengan mempertimbangkan kompatibilitas psikologis karyawan).

G. Bukan dijamin. Karyawan tidak melakukan tindakan yang ditentukan karena dia tidak dilengkapi dengan kondisi yang diperlukan (alat, bahan, perangkat, informasi, dll.).
  1. Kurangnya atau tidak memadainya kualitas alat pelindung diri.
  2. Ketidaksempurnaan atau ketidakpatuhan dengan proses teknologi.
  3. Keausan mesin, peralatan, mekanisme.
  4. Kurangnya atau tidak memadainya kualitas alat dan bahan.
  5. Kondisi kerja yang tidak menguntungkan.
  6. Kurangnya waktu (terburu-buru).
  7. Kurangnya informasi tentang organisasi kerja dan perubahan kondisi untuk pelaksanaan pekerjaan.
  1. Mencari cadangan untuk meningkatkan organisasi produksi dan organisasi tenaga kerja.
  2. Meningkatkan sistem dukungan material dan teknis perusahaan.
  3. Melibatkan (mempelajari pendapat) karyawan dalam membuat keputusan tentang pilihan alat pelindung diri, alat, dll.
  4. Meningkatkan efisiensi sistem pendukung informasi.

Tingkat motivasi karyawan paling kuat dimanifestasikan dalam kelompok B - "Tidak mau". Seperti diketahui, atribut awal dari keadaan motivasi seseorang adalah kesadaran olehnya dan pemimpin akan kebutuhan karyawan, yang dapat dipenuhi dalam aktivitas kerja. Di antara alasan yang telah kami identifikasi untuk adanya masalah di bidang motivasi, kami menunjukkan yang berikut ini.
1. Kurangnya penelitian ilmiah yang komprehensif untuk mempelajari kebutuhan nyata dari berbagai kategori dan kelompok karyawan organisasi, tingkat kepuasan mereka, dll.
2. Sistem motivasi tidak disesuaikan dengan kebutuhan khusus pekerja dari kelompok tertentu. Semua karyawan Kereta Api Rusia mengetahui sistem nilai-nilai perusahaan (apa yang diharapkan organisasi dari mereka). Namun, kebutuhan orang-orang tertentu (apa yang diharapkan orang dari organisasi) tidak selalu diperhitungkan dalam sistem motivasi.
3. Karyawan tidak cukup mendapat informasi tentang unsur-unsur sistem motivasi dalam organisasi dan tidak menggunakan segala kemungkinannya. Untuk mempelajari kebutuhan karyawan organisasi, berbagai metode dapat digunakan, yang pilihannya tergantung pada tujuan penelitian.
Dasar metodologi K. Zamfir dalam modifikasi A.A. Rean meletakkan konsep hubungan motivasi internal dan eksternal. Keinginan untuk tindakan aktif, partisipasi dalam pekerjaan tertentu muncul sebagai akibat dari motif pribadi internal (tekad untuk mencapai sesuatu, aktivitas, inisiatif, dll.), atau atas dasar faktor eksternal (dampak kepemimpinan). Pada saat yang sama, efek positif dari eksternal
faktor tercapai jika ditujukan untuk memenuhi kebutuhan internal seseorang.
Motivasi intrinsik (intrinsik) dikaitkan dengan isi aktivitas atau motif internal subjek (misalnya, seseorang menikmati aktivitas ini). Motivasi internal juga dapat mencakup kinerja pekerjaan tanpa banyak keinginan, tetapi di bawah pengaruh kualitas pribadi karakter: kemauan keras dan pemahaman bahwa pekerjaan ini sangat diperlukan di jalan menuju kesuksesan. Aktivitas seperti itu mungkin tidak menyenangkan, tetapi seseorang akan mencoba melakukannya, karena motif internal tingkat tinggi mendominasi dalam dirinya. Motivasi eksternal (ekstrinsik) adalah karena keadaan di luar subjek. Tugas utama dari motif eksternal adalah untuk mendorong seorang karyawan untuk tindakan tertentu atau perilaku tertentu. Motif eksternal dibagi menjadi eksternal positif dan eksternal negatif. Motivasi positif didasarkan pada insentif positif, seperti peningkatan produktivitas atau volume penjualan, dan dalam kaitannya dengan topik penelitian kami, memastikan keamanan kegiatan dan kepatuhan terhadap persyaratan perlindungan tenaga kerja. Dalam kasus motivasi negatif, seseorang menahan diri dari tindakan yang tidak diinginkan, khususnya, pelanggaran persyaratan perlindungan tenaga kerja. Dalam hal ini, perilaku seseorang dipandu oleh ketakutan akan kemungkinan masalah atau hukuman dan keinginan untuk menghindarinya. Motivasi para pemimpin Kereta Api Sverdlovsk Dalam kerangka program pelatihan lanjutan, kami menggunakan metodologi yang ditunjukkan untuk mengidentifikasi motif utama aktivitas kerja para pemimpin Kereta Api Sverdlovsk. Menurut metodologi, adalah mungkin untuk menentukan tingkat ekspresi tiga komponen motivasi kegiatan profesional: internal, eksternal positif dan eksternal negatif. Rasio ideal elemen kompleks motivasi:
motivasi intrinsik > motivasi ekstrinsik positif > motivasi ekstrinsik negatif.
Tabel 2 menyajikan nilai-nilai yang dinyatakan secara kuantitatif dari motif utama untuk aktivitas tenaga kerja manajer senior dan menengah Kereta Api Sverdlovsk, yang diperoleh berdasarkan survei terhadap 50 orang.

Tabel 2 Motif utama para pemimpin Kereta Api Sverdlovsk

Jenis motifpekerja

DENGANednkamuBsemua

di grup 1

(16 rakyat)

DENGANednkamuBsemua

di grup 2

(16 rakyat)

DENGANednkamuBsemua

di grup 3

(18 rakyat)

DENGANednkamuBsemua

untuk semuakelompok(50 rakyat)

peringkat znakemurnianmotif

Kepuasan dengan proses itu sendiri dan hasil pekerjaan

penghasilan tunai

Kemungkinan realisasi diri yang paling lengkap dalam aktivitas khusus ini

Kebutuhan untuk mencapai prestise sosial dan rasa hormat dari orang lain

Ingin menghindari kritik dari atasan atau rekan kerja

Keinginan untuk menghindari kemungkinan hukuman atau masalah

Berjuang untuk promosi di tempat kerja

Di tempat pertama dan ketiga di antara motif yang diidentifikasi untuk pekerjaan manajer adalah elemen motivasi internal (kepuasan dengan proses itu sendiri dan hasil pekerjaan, kemungkinan realisasi diri paling lengkap dalam kegiatan khusus ini). Pada saat yang sama, keinginan untuk menghindari kritik dan hukuman berada di urutan kelima dan keenam, yang menunjukkan signifikansinya yang rendah. Jadi, sekitar setengah (40–60%, di sini indikatornya bervariasi tergantung pada kelompok siswa) manajer Kereta Api Sverdlovsk dalam hal motivasi sesuai dengan rasio ideal elemen kompleks motivasi (motivasi intrinsik > positif eksternal motivasi > motivasi negatif eksternal), yang menunjukkan potensi motivasi yang baik dari para manajer industri transportasi.
Rasio elemen kompleks motivasi yang tidak menguntungkan (motivasi negatif eksternal > motivasi positif eksternal > motivasi internal) jarang terjadi (5-10%). Memastikan hubungan yang diperlukan antara motivasi eksternal dan internal diimplementasikan dengan bantuan alat pengaruh motivasi yang memungkinkan Anda untuk menggunakan motif internal manajer, misalnya, menginstruksikan karyawan untuk melakukan tugas yang lebih kompleks, bertanggung jawab, atau kreatif. Setelah menentukan prioritas motif kerja pekerja, perlu dilakukan pemikiran ulang secara kreatif terhadap sistem motivasi yang ada dalam kaitannya dengan kebutuhan kelompok pekerja tertentu. Hasil yang diperoleh memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa perhatian harus diberikan untuk memperluas penggunaan alat motivasi positif. Hasil kerja tim manajer transportasi kereta api dalam kerangka program pengembangan profesional "Psikologi keselamatan kerja dan manajemen motivasi karyawan untuk pekerjaan yang aman" menentukan langkah-langkah untuk meningkatkan motivasi karyawan, membaginya menjadi elemen motivasi moral, motivasi material dan elemen hukuman Di antara kelompok pertama, kami mencatat:
- adanya umpan balik dari karyawan dengan manajer, dukungan oleh kepala bawahannya;
diskusi tentang hasil positif dari kerja tim di bidang memastikan keamanan proses produksi;
pemasangan kotak komentar, keinginan dan ide di bidang kerja yang aman;
penganugerahan gelar "Situs terbaik untuk perlindungan tenaga kerja";
- hak untuk menggunakan cuti pada waktu yang tepat;
keterlibatan spesialis-psikolog dan sosiolog dalam tim;
Kelompok kedua meliputi kegiatan:
bonus remunerasi untuk pekerjaan bebas kecelakaan;
dorongan mentor berdasarkan hasil kerja karyawan yang ditugaskan kepada mereka;
tambahan hari libur berbayar bagi karyawan yang tidak melakukan pelanggaran;
memastikan kondisi yang nyaman untuk pengiriman ke tempat kerja dan kembali;
asuransi jiwa dan kesehatan;
alokasi voucher resor sanatorium;
pelatihan dalam profesi kedua atau pelatihan lanjutan bagi karyawan atas biaya perusahaan;
perluasan paket sosial perusahaan.
Unsur-unsur hukuman termasuk perampasan bonus untuk pelanggaran persyaratan perlindungan tenaga kerja, membangun ketergantungan yang jelas dari tingkat hukuman pada beratnya pelanggaran, mengurangi imbalan lump-sum untuk loyalitas kepada perusahaan, dll.
Menurut hasil awal yang diperoleh, selanjutnya harus mengidentifikasi elemen-elemen sistem motivasi untuk memastikan aktivitas kerja karyawan yang aman, yang harus diintegrasikan ke dalam sistem keseluruhan motivasi karyawan organisasi. Setiap arah memerlukan studi yang lebih rinci, dengan mempertimbangkan kekhasan kegiatan organisasi dan prioritas motif kelompok karyawan tertentu.

V.S. PARSHINA, Doktor Ekonomi Ilmu Pengetahuan, Profesor, Universitas Komunikasi Negeri Ural,
T.B. MARUSHCHAK, Ph.D. ekonomi Ilmu Pengetahuan, Associate Professor, Universitas Komunikasi Ural State

Halo teman teman! Apakah Anda memerlukan program keselamatan kerja? Rekan kami Anatoly Konstantinovich Yudin, yang menyenangkan kami lebih dari sekali dengan materinya, menemukan program Access (disediakan dengan kantor dari Microsoft) dan, dengan mempertimbangkan miliknya pengalaman profesional maju program gratis tentang perlindungan tenaga kerja untuk mengotomatisasi pekerjaan manajer dan spesialis perlindungan tenaga kerja. Bagi yang berminat bisa lihat di bawah ini.

Program Kesehatan dan Keselamatan Kerja Berbasis Akses

Penting! Program ini membutuhkan MS Office (2013-2019) 64 bit. Jika Anda tidak tahu apa itu, berkonsultasilah dengan orang yang berpengetahuan(misalnya, spesialis TI di tempat kerja).

Jika kondisi yang dijelaskan di atas terpenuhi, unduh programnya dan nikmati

Sistem informasi spesialis perlindungan tenaga kerja (IS SOT) yang diusulkan dalam versi awal menyediakan:

Akuntansi untuk data personel organisasi dan kemudahan memasukkan informasi;
- pemilihan dari daftar personel atas permintaan dan persiapan daftar untuk pemeriksaan kesehatan berkala;
- akuntansi pengesahan untuk kesehatan dan keselamatan dan perlindungan tenaga kerja untuk kontingen: AUP dengan perhitungan tanggal pengesahan berikutnya;
- dengan mempertimbangkan tanggal pengujian pengetahuan tentang perlindungan tenaga kerja untuk kontingen: (insinyur dan spesialis, pekerja) dengan perhitungan tanggal pengujian pengetahuan berikutnya tentang persyaratan perlindungan tenaga kerja;
- pembentukan daftar berdasarkan kategori personel;
- akses cepat ke dokumen yang diperlukan dari database dokumen organisasi;
- akses cepat ke situs informasi tentang kesehatan, keselamatan dan pertahanan sipil;
- tampilan informasi berupa pemasukan informasi sesuai dengan data kartu SOUT dan NTD lainnya:

  • lencana tentang perlunya pemeriksaan kesehatan;
  • daftar APD (nomor item atas perintah Kementerian Tenaga Kerja Rusia tertanggal 09 Desember 2014 No. 997n);
  • nama zat pencuci;
  • paragraf perintah Kementerian Kesehatan dan Pembangunan Sosial Rusia tertanggal 12 April 2011 No. 302n;
  • nama faktor berbahaya yang ada di tempat kerja;
  • kelas kondisi kerja;
  • frekuensi pemeriksaan kesehatan;
  • tahun pemeriksaan kesehatan berikutnya;
  • tanggal sertifikasi berikutnya kategori personel (APC) untuk perlindungan tenaga kerja dan PTM;
  • tanggal pemeriksaan pengetahuan personel berikutnya tentang persyaratan perlindungan tenaga kerja.

Program ini berlaku:

Dalam pekerjaan spesialis HSE.
- Saat menyiapkan daftar karyawan untuk pemeriksaan kesehatan berkala.
- Saat merencanakan sertifikasi dan pengujian pengetahuan tentang persyaratan perlindungan tenaga kerja karyawan organisasi.
- Saat melakukan briefing pengantar karyawan dan membiasakan mereka dengan kondisi kerja di tempat kerja.

Anda akan menemukan penjelasan rinci tentang program keselamatan kerja dengan gambar, serta petunjuk penggunaan, di arsip ZIP. Jika Anda memiliki pertanyaan tentang bekerja di program ini, tulis komentar (formulir di bawah). Anatoly Konstantinovich berjanji untuk mendukung pengguna.

PERHATIAN! Sejarah pembaruan program IS SOT

Versi 2.0

1. Dioptimalkan untuk mengimpor data yang ada pada personel dalam organisasi ke dalam tabel SI.

2. Dalam formulir entri data, bidang logis digunakan untuk menyederhanakan entri informasi, pembuatan permintaan, dan laporan tentang personel organisasi.

3. Penambahan formulir pendaftaran sertifikasi untuk industri, keamanan lingkungan dan pertahanan sipil.

4. Dokumen pelaporan pada semua bagian sistem informasi disajikan.

5. Diimplementasikan dalam program beberapa dokumen dan hyperlink untuk mengunduh dokumen.

6. Menambahkan bagian tentang alat pelindung diri bagi pekerja.

7. Kemungkinan telah dibuat untuk menambahkan kartu SOUT baru ketika pekerjaan baru muncul dan penilaian khusus berikutnya dari kondisi kerja dilakukan.

8. Instruksi untuk menyiapkan IS dan mentransfer data personel yang ada ke program telah disiapkan.

Versi 3.0

9. Kartu akuntansi pribadi untuk penerbitan APD - dibuat secara otomatis.

10. Protokol untuk menguji pengetahuan tentang perlindungan tenaga kerja dan sertifikat untuk perlindungan tenaga kerja - dibuat secara otomatis.

11. Daftar periksa untuk melakukan pengarahan (pelatihan) saat merekrut karyawan.

12. Akuntansi untuk jumlah personel karyawan.

13. Perhitungan sisa hari sampai dengan sertifikasi dan pengujian pengetahuan perlindungan tenaga kerja berikutnya.

14. Indikasi tahun SATS berikutnya dan permintaan daftar kartu SATS direvisi untuk tahun yang ditentukan.

15. Kemampuan untuk menambahkan kartu SOUT baru ketika pekerjaan baru muncul dan penilaian khusus berikutnya dari kondisi kerja dilakukan (penghitung diganti dengan bidang numerik).

Versi 4.0

16. IS SOT dioptimalkan untuk memasukkan informasi tentang personel (metode substitusi dari daftar posisi dan departemen dikembalikan saat memasukkan data).

17. Akuntansi untuk pemeriksaan psikiatri telah diperkenalkan.

18. Dalam daftar periksa saat merekrut karyawan baru, kolom "Memperkenalkan karyawan dengan kondisi kerja di tempat kerja pada kartu SOUT dan memperoleh kartu APD pribadi" ditambahkan.

19. Jam pelatihan (16 atau 20) telah dimasukkan ke dalam "Protokol pelatihan" dan "Sertifikat keselamatan kerja" untuk kategori personel "Pekerja". Nama program pelatihan keselamatan kerja dimasukkan secara otomatis.

20. Formulir "Penyelenggara tugas pokok (acara)" untuk kesehatan, keselamatan, pertahanan sipil, keselamatan industri dan ekologi telah dibuat.

21. Memperkenalkan diagram yang bekerja dalam mode otomatis. Dalam formulir "Penyelenggara" (untuk Office 2016), daftar tugas diwakili oleh gambar dari COT IS yang dibuat di Office 2019.

22. Formulir "Petunjuk tentang perlindungan tenaga kerja, keselamatan kebakaran, dan ekologi" telah dibuat. Bidang logis telah ditambahkan ke formulir untuk kemungkinan menambahkan instruksi ke daftar departemen tertentu.

23. Jurnal Akuntansi untuk Instruksi diperkenalkan sesuai dengan bentuk Lampiran No. 9 untuk rekomendasi metodologis tentang pengembangan persyaratan peraturan negara untuk perlindungan tenaga kerja, disetujui oleh Keputusan Kementerian Tenaga Kerja Rusia tanggal 17 Desember 2002 No. 80, - dibentuk secara otomatis.

24. Daftar instruksi untuk subdivisi dihasilkan secara otomatis.

UNDUH ADALAH PERANGKAT LUNAK COT

Sistem informasi spesialis perlindungan tenaga kerja dari A.K. Yudina (versi 4.0)

Petunjuk untuk menggunakan program IS SOT

Anda dapat menemukan materi lain oleh Anatoly Yudin menggunakan Pencarian Semua Pencarian.

Itu saja. Jika Anda menyukai program ini, jangan berhemat pada peringkat bintang dan terima kasih di komentar Terima kasih atas dukungan dan partisipasi Anda!

Bersambung...

UDC 331.103

PENGELOLAAN MOTIVASI INTERNAL KARYAWAN UNTUK KERJA YANG AMAN DAN PENERAPAN PERSYARATAN KESELAMATAN KERJA

Penyebab traumatisme diberikan. Ada tingkat budaya perlindungan tenaga kerja yang rendah dan ketergantungannya pada motivasi untuk kerja yang aman. Artikel tersebut memberikan saran untuk meningkatkan motivasi dalam melakukan pekerjaan sesuai dengan standar yang berlaku di bidang perlindungan tenaga kerja.

Kata kunci: MANAJEMEN K3, MOTIVASI KESELAMATAN BEKERJA, PERSYARATAN SISTEM MANAJEMEN KESEHATAN KERJA

II. MASALAH DAN PENDAPAT

V.A. Matvienko

Kepala Pusat Pendidikan Profesional Berkelanjutan Institut Kemerovo (cabang) G.V. Plekhanov"

T.M. Kostina

guru Institut Kemerovo (cabang) FGBOU VPO “PREU dinamai G.V. Plekhanov"

T.A. Tumanova

Dosen Senior FGBOU VPO Institut Teknologi Industri Makanan Kemerovo

Dalam situasi ekonomi saat ini di Federasi Rusia, meningkatkan daya saing perusahaan adalah salah satu bidang topikal. Dalam pidatonya tahun 2003 di Majelis Federal, Presiden Federasi Rusia menetapkan tugas menggandakan produk domestik bruto (PDB) negara itu dalam satu dekade. Pada saat yang sama, ia mencatat bahwa untuk menyelesaikan masalah ini, “konsolidasi kekuatan politik dan masyarakat” akan diperlukan. Perlu dicatat bahwa untuk periode 2003-2013. PDB meningkat hanya 48,5%.

Saat ini, pendapat telah terbentuk tentang faktor eksternal dan internal yang menentukan daya saing suatu perusahaan. Dan jika faktor eksternal praktis tidak bergantung pada perusahaan, maka faktor internal terletak di bidang manajemen dan merupakan alat untuk memastikan daya saingnya. Pada saat yang sama, faktor-faktor seperti: produksi dan struktur organisasi perusahaan; tingkat kualifikasi personel; sistem pengaturan.

Karena di jantung setiap produksi,

lembaga, organisasi adalah aktivitas manusia, sangat jelas bahwa pangsa pengaruh setiap faktor pada daya saing perusahaan tergantung pada orangnya.

Analisis tahunan tentang penyebab kecelakaan industri dengan konsekuensi yang parah memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa hampir dua pertiga kecelakaan terjadi karena penyebab antropogenik ("faktor manusia"). Pada dasarnya, ini adalah organisasi kerja yang tidak memuaskan, pelanggaran teknologi kerja dan aturan keselamatan, disiplin kerja. Sebagai aturan, implementasi penyebab ini menjadi fenomena negatif disertai dengan tingkat profesionalisme yang rendah dan ketidaktahuan masalah keamanan.

Dengan demikian, pepatah zaman industrialisasi negara kita - "Kader memutuskan segalanya" masih relevan hingga saat ini.

Tujuan utama dari setiap perusahaan adalah untuk menghasilkan keuntungan, dan untuk mencapainya, diperlukan peningkatan kuantitas dan kualitas produk. Sebagai aturan, pengeluaran ekonomi untuk kebutuhan non-produktif, termasuk memperbaiki kondisi kerja dan meningkatkan tingkat keselamatan, tidak diinginkan, yang secara signifikan mengurangi daya saing perusahaan dan menyebabkan tingkat cedera yang tinggi, termasuk kematian, dan sejumlah besar pekerjaan. dengan kondisi kerja yang berbahaya. .

Negara, yang mengutamakan keselamatan hidup dan kesehatan pekerja dalam kebijakannya di bidang perlindungan tenaga kerja, telah memberikan sejumlah kewajiban kepada pengusaha, termasuk menyediakan pekerja dengan kondisi kerja yang memenuhi persyaratan keselamatan dan kebersihan. Kerangka peraturan lokal untuk pemenuhan tanggung jawab di atas adalah sistem manajemen perlindungan tenaga kerja (OSMS).

OSMS sebenarnya, sebagai bagian (subsistem) dari sistem organisasi manajemen perusahaan, tergantung pada jenis strukturnya dan spesifikasi produksinya.

Pedoman untuk pengembangan dan implementasi OSMS untuk struktur linier

manajemen adalah GOST 12.0.230-2007 “Sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja. Persyaratan Umum” dan GOST R 54934 - 2012 “Sistem manajemen keselamatan dan kesehatan kerja” untuk sisanya. Dana waktu kerja yang hilang karena cedera industri, kompensasi yang diberikan kepada karyawan ketika bekerja di tempat dengan kondisi kerja yang berbahaya, dalam bentuk pengurangan jam kerja dan cuti tambahan, mencapai 180,1 juta hari kerja, yang secara moneter berjumlah 1,1 triliun. rubel dan menyebabkan penurunan PDB sekitar 7%. Struktur kerugian waktu kerja yang ditentukan ditunjukkan pada Tabel 1.

Praktek menunjukkan bahwa majikan, yang menurut undang-undang, adalah orang utama yang bertanggung jawab atas perlindungan tenaga kerja di perusahaan, tidak termotivasi untuk memenuhi arah ini tugasnya, dan, sebagai manajer keuangan, seringkali tidak merasa perlu untuk mengalokasikannya ke perlindungan tenaga kerja, yang merupakan pelanggaran terhadap persyaratan undang-undang federal dari Kode Perburuhan.

Situasi ini tidak dapat tidak mempengaruhi tren peningkatan jumlah pekerjaan dengan kondisi kerja yang berbahaya dan berbahaya dan, pada gilirannya, menyebabkan peningkatan cedera, morbiditas kerja, jam kerja dan biaya ekonomi.

Kerugian ekonomi akibat kondisi kerja yang tidak memuaskan terdiri dari:

Pengeluaran untuk kompensasi dan sarana perlindungan bagi karyawan yang dipekerjakan dalam pekerjaan dengan kondisi kerja yang berbahaya dan (atau) berbahaya;

Biaya Dana Pensiun Federasi Rusia untuk pembayaran pensiun dini untuk pekerjaan dalam kondisi kerja yang berbahaya dan (atau) berbahaya;

Biaya karena hilangnya dana waktu kerja karena kondisi kerja yang merugikan dan cedera.

Pada periode 2009-2013. Di Rusia, ada kecenderungan peningkatan proporsi pekerja yang dipekerjakan dalam kondisi kerja yang berbahaya dan (atau) berbahaya (Tabel 2).

Tabel 1 - Karakteristik kerugian

Penyebab % dari 180,1 juta hari kerja

Cuti tambahan 77,6

Jam kerja dipersingkat 13.7

Cacat karena cedera kerja 8.3

Tabel 2 - Bagian pekerja dalam kondisi yang tidak memenuhi standar higienis

Tahun 2009 2010 2011 2012 2013

Indikator, % 27,5 29,0 30,5 31,8 32,2

Paling atas berat jenis bekerja dalam kondisi kerja yang berbahaya (dengan rata-rata di Rusia 32,2%) diamati pada tahun 2013 di Distrik Federal Siberia - 41,9%, sedangkan di Wilayah Kemerovo itu sebesar 59,9%, yang merupakan angka tertinggi di Federasi Rusia. Angka yang tinggi tersebut dijelaskan oleh banyaknya jumlah tambang batu bara, karena pada saat ekstraksi batu bara keras cara bawah tanah 77,8% pekerjaan dicirikan oleh kondisi kerja yang tidak memuaskan.

Menurut Rospotrebnadzor, pada tahun 2013 untuk pertama kalinya penyakit akibat kerja terdeteksi pada 6993 orang, yang meningkat 4,4% dibandingkan tahun 2012, lebih dari sepertiga dari mereka berada di Distrik Federal Siberia, di mana 1.227 orang berada di wilayah Kemerovo .

Di Rusia, tingkat rata-rata penyakit akibat kerja yang pertama kali didiagnosis pada tahun 2013 adalah 2,5 kasus per 10 ribu karyawan, sedangkan di wilayah Kemerovo 19,6 kasus per 10 ribu karyawan, tingkat penyakit akibat kerja tertinggi di antara pekerja yang bekerja di pertambangan batubara bawah tanah adalah 135,1 per 10 ribu karyawan.

Di luar negeri, tempat berkembang secara historis sistem ekonomi produksi dan distribusi, berdasarkan kepemilikan pribadi, majikan, bukan tanpa bantuan serikat pekerja yang kuat, menyadari bahwa hanya pekerja yang dilindungi secara sosial dengan kondisi kerja normal yang termotivasi untuk pekerjaan berkinerja tinggi - untuk menghasilkan banyak produk berkualitas baik.

Motivasi personel ditargetkan dan sangat menentukan keadaan ekonomi negara.

Perilaku manusia, yang mencerminkan keadaan internalnya, tergantung pada faktor eksternal - insentif. Aktivitas yang efektif hanya mungkin jika karyawan memiliki motivasi yang sesuai, yaitu keinginan untuk bekerja. Motivasi positif mengaktifkan kemampuan manusia, negatif - menghambat manifestasinya.

Untuk menghindari biaya tambahan dan konsekuensi negatif lainnya dari kecelakaan industri, tindakan pemberi kerja harus ditujukan untuk memotivasi semua personel untuk melakukan pekerjaan tanpa melanggar teknologi, instruksi pengoperasian peralatan, aturan keselamatan, dll.

Pada saat yang sama, dengan mempertimbangkan sebagian besar penyebab kecelakaan yang bersifat antropogenik, perlu memperhatikan pelatihan personel dalam keselamatan dan kebersihan kerja, serta meningkatkan tingkat profesionalisme. Dalam praktiknya, ini berarti bahwa tenaga teknik dan teknis harus mengetahui dan melakukan pekerjaan sesuai dengan uraian Tugas, dan personel biasa - instruksi tentang perlindungan tenaga kerja.

Ini adalah tindakan bersama dari seluruh tim perusahaan, termasuk majikan, yang akan dapat membentuk tanggung jawab setiap orang untuk keselamatan di tempat kerja mereka, dan di majikan - di semua tempat kerja.

Semua karyawan, dan pertama-tama manajer dari semua jajaran, harus diberi tahu, dilatih dan dilibatkan dalam pengelolaan perlindungan tenaga kerja, serta memantau penerapan persyaratan keselamatan dan kebersihan. Praktek, yaitu, mengikuti kursus pelatihan perlindungan tenaga kerja, menunjukkan bahwa semakin tinggi pangkat kepala, semakin formal sikapnya terhadap studi masalah dan masalah di bidang ini.

Sejak Januari 2014, sertifikasi tempat kerja telah diganti dengan prosedur baru - penilaian khusus terhadap kondisi kerja. Tanpa memperhatikan fitur, kekurangan, dan kelebihannya, kami mencatat bahwa hukum federal"HAI evaluasi khusus kondisi kerja”, tugasnya adalah untuk meningkatkan minat, yaitu memotivasi pengusaha untuk menghilangkan faktor-faktor berbahaya dan berbahaya di lingkungan kerja dan proses kerja di tempat kerja atau mengurangi dampak negatifnya melalui penggunaan sarana yang efektif perlindungan pribadi. Untuk tujuan ini, undang-undang mengatur pengenalan tingkat tambahan kontribusi asuransi ke Dana Pensiun Federasi Rusia, yang kehadiran dan jumlahnya ditentukan secara langsung tergantung pada kelas (subkelas) kondisi kerja di tempat kerja.

Ketergantungan tingkat kewajiban pemberi kerja untuk dana pensiun Federasi Rusia dalam bentuk kontribusi tarif individu, yang merupakan kenaikan tarif biasa dari dua menjadi delapan persen, pada kualitas lingkungan kerja dan proses perburuhan, ditujukan untuk memotivasi kegiatannya di bidang perlindungan tenaga kerja.

Analisis hasil kerja di bidang perlindungan tenaga kerja baik di negara industri,

dan di perusahaan domestik terkemuka memungkinkan kita untuk menyimpulkan bahwa pengurangan jumlah kecelakaan di tempat kerja dan penyakit akibat kerja terjadi di mana langkah-langkah diterapkan yang bertujuan untuk mencegah insiden negatif, dan setiap orang mengetahui hak, tugas, dan tanggung jawabnya untuk melanggar persyaratan negara dalam bidang perlindungan tenaga kerja. Ini berarti bahwa sistem manajemen perlindungan tenaga kerja di perusahaan efektif, dan hasil kegiatannya menjamin hak asasi manusia konstitusional atas kondisi kerja yang aman dan sehat.

Untuk meningkatkan kondisi kerja, mencegah kecelakaan dan morbiditas kerja, pengetahuan tentang risiko kerja, dampaknya terhadap seseorang dan metode perlindungan sangat penting, karena tingkat kompetensi seseorang di dunia bahaya menentukan tingkat keselamatannya. Majikan yang memahami relevansi motivasi staf dan ingin menggunakan sumber daya manusia

faktor kepentingan sendiri harus mengembangkan sistem pengaruh faktor eksternal. cara motivasi non-materi karyawan beragam, ini juga merupakan sikap manusiawi terhadap staf, yang menyiratkan rasa terima kasih sederhana atas pekerjaan yang baik, pengakuan atas kesulitan yang muncul dalam pelaksanaannya, dan bantuan untuk mengatasinya. Ini termasuk tindakan terkenal seperti hadiah, sertifikat kehormatan, pengenalan gelar "Terbaik dalam Profesi", dll.

Tetapi salah satu faktor utama motivasi adalah kemungkinan memperoleh pengetahuan baru, peningkatan profesionalisme, dan kemungkinan pertumbuhan karir.

Sistem motivasi personel bertujuan untuk meningkatkan efisiensi perusahaan, melalui manajemen tenaga kerja, termasuk meningkatkan tingkat keselamatannya. Dan tujuan akan tercapai jika mungkin untuk menghubungkan kepentingan material karyawan dengan tujuan strategis perusahaan.

REFERENSI

1. Laporan implementasi kebijakan publik di bidang kondisi perburuhan dan perlindungan tenaga kerja di Federasi Rusia pada tahun 2013 disiapkan oleh Kementerian Tenaga Kerja dan Perlindungan Sosial Federasi Rusia (sebagaimana diubah pada 13 November 2014). [Sumber daya elektronik]. - Mode akses: http://www.rosmintrud.ru/docs/mintrud/salary/15

2. Pugachev, V.P. Motivasi aktivitas kerja: / V.P. Pugachev. - M.: INFRA-M, 2011. - 394 hal.

3. Kode Tenaga Kerja Federasi Rusia tanggal 30 Desember 2001 No. 197-FZ (sebagaimana diubah pada 4 November 2014).

PEMANTAUAN KARYAWAN

MOTIVASI INTERNAL UNTUK PEKERJAAN YANG AMAN DAN

KEPATUHAN TERHADAP PERLINDUNGAN TENAGA KERJA

Matvienko V. A., Kostina T. M., Tumanova T.

A. Matvienko Valentina Andreevna

Alasan cedera dijelaskan. Email rendah: [dilindungi email]

tingkat budaya perlindungan tenaga kerja ditunjukkan dan

ketergantungannya pada motivasi kerja yang aman. Kostina Tatyana Mikhailovna

artikel memberikan saran bagaimana meningkatkan

motivasi untuk cara kerja yang lebih aman menurut Tumanova Tamara Aleksandrovna

peraturan yang sebenarnya berlaku di bidang ketenagakerjaan e-mail: [dilindungi email]

Kata kunci: PERLINDUNGAN TENAGA KERJA

MONITORING, MOTIVASI AMAN

TENAGA KERJA, TUNTUTAN UNTUK PERLINDUNGAN TENAGA KERJA

Artikel serupa
Cairan alkohol polivinilCairan alkohol polivinil Metodologi Penetapan Efisiensi Sistem Pemeliharaan Perangkat Teknik Radio Persyaratan Umum Metode Penilaian Kualitas Perbaikan Peralatan Pembangkit ListrikMetodologi Penetapan Efisiensi Sistem Pemeliharaan Perangkat Teknik Radio Persyaratan Umum Metode Penilaian Kualitas Perbaikan Peralatan Pembangkit Listrik Teknologi modern motivasi tenaga kerjaTeknologi modern motivasi tenaga kerja Digitalisasi kompleks agroindustri merupakan kebutuhan zaman baruDigitalisasi kompleks agroindustri merupakan kebutuhan zaman baru