Bab 1. Daya Saing Organisasi Konstruksi.

1.1. Efisiensi perusahaan sebagai indikator daya saingnya.

1.2. Definisi konsep "daya saing organisasi konstruksi".

Bab 2. Studi kondisi dan faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing organisasi konstruksi.

2.1. Studi kondisi yang mempengaruhi daya saing organisasi konstruksi.

2.2. Pengalaman dalam mempelajari arah utama pengembangan lingkungan yang kompetitif dalam pembangunan negara-negara CIS.

2.3. Lingkungan yang kompetitif di industri konstruksi Rusia.

2.4. Faktor utama yang menentukan keunggulan kompetitif suatu perusahaan konstruksi.

Bab 3. Landasan metodologis daya saing kontraktor umum untuk organisasi konstruksi.

3.1. Metodologi untuk menilai daya saing aktual dari organisasi konstruksi. Daya saing tersembunyi.

3.3. Perhitungan indikator daya saing organisasi kontraktor umum (GSO).

Daftar disertasi yang direkomendasikan

• Terbentuknya hubungan persaingan di bidang jalan 1999, Doktor Ekonomi Gasilov, Valentin Vasilievich

• Meningkatkan daya saing perusahaan konstruksi di pasar kontraktor dalam kondisi modern 2002, kandidat ilmu ekonomi Vasengin, Alexey Vladimirovich

• Meningkatkan efisiensi dalam memilih kontraktor untuk produksi pekerjaan konstruksi dan perbaikan 2012, Kandidat Ilmu Ekonomi Evtyukova, Ksenia Sergeevna

• Investigasi kemungkinan memprediksi harga untuk menggunakannya sebagai faktor dalam meningkatkan daya saing perusahaan konstruksi di wilayah tersebut: Studi kasus Republik Karelia 2002, Kandidat Ilmu Ekonomi Shishkin, Artem Anatolyevich

• Metode perbandingan multi kriteria proposal peserta dalam tender kontrak 2003, kandidat ilmu ekonomi Lavrenev, Vasily Alekseevich

Pengenalan disertasi (bagian dari abstrak) dengan topik "Penilaian daya saing perusahaan konstruksi"

Transisi ekonomi Rusia, termasuk. dan di bidang investasi dan konstruksi, hubungan pasar menyebabkan reformasi hubungan ekonomi, munculnya persaingan di pasar untuk pekerjaan kontrak.

Saat ini, pasar untuk pekerjaan kontraktor telah terbentuk, lebih dari 118,2 ribu perusahaan konstruksi beroperasi di Cahors. Kontrak konstruksi diselesaikan tanpa instruksi dari badan manajemen yang lebih tinggi berdasarkan prinsip kontrak (kebebasan untuk memilih kontraktor atau pelanggan, waktu konstruksi dan harga kontrak untuk konstruksi suatu objek).

Perlu dicatat bahwa selama bertahun-tahun reformasi pasar (dari 1991 hingga 2001), volume pekerjaan kontrak di Rusia telah menurun sekitar 2,3 kali lipat. Hal ini menyebabkan penurunan jumlah tenaga kerja konstruksi dari 9020 ribu orang. hingga 5.015 ribu orang, pemanfaatan kapasitas produksi dari 100% menjadi 58%, yang membuktikan semakin ketatnya persaingan di pasar pekerjaan kontraktor.

Proses terbentuknya dan berkembangnya persaingan antar perusahaan konstruksi saling bertentangan, karena memiliki dua kecenderungan yang berlawanan:

Mengurangi tingkat persaingan untuk organisasi konstruksi besar dan menengah (terutama kontraktor umum). Jumlah mereka turun dari 22,4 ribu menjadi 5,4 ribu, atau 4,1 kali, yaitu. tingkat persaingan telah menurun sekitar 1,8 kali;

Peningkatan yang signifikan dalam tingkat persaingan di lingkungan usaha kecil (terutama subkontrak). Jumlah mereka meningkat dari 48,4 ribu menjadi 112,9 ribu, atau 23 kali, dan tingkat persaingan meningkat 53 kali (dengan mempertimbangkan pengurangan pekerjaan kontrak sebanyak 23 kali).

Pembentukan dan pengembangan hubungan pasar dalam konstruksi menuntut dari pembuktian ilmu pengetahuan dalam negeri dan perkembangan praktis bagi para spesialis perusahaan konstruksi untuk melakukan arah baru pekerjaan ekonomi pada analisis, penilaian, dan peningkatan daya saing organisasi mereka.

Salah satu kondisi obyektif untuk kegiatan organisasi konstruksi di berbagai wilayah Rusia di kondisi modern housekeeping adalah menerima pesanan melalui tender. Memperoleh kontrak untuk pembangunan fasilitas melalui tender kontrak berarti pembentukan hubungan pasar dalam konstruksi. arah ini kegiatan organisasi konstruksi baru.

Dalam karya disertasi ini, daya saing organisasi konstruksi didefinisikan sebagai serangkaian keunggulan dalam kegiatannya dibandingkan dengan perusahaan sejenis lainnya, yang memungkinkan organisasi ini memenangkan lelang kontrak dan menyelesaikan kontrak untuk konstruksi objek / kompleks objek.

FKbsch sebenarnya.

Perlu ditekankan bahwa ekonomi Rusia sedang melalui masa transisi. Saat ini dalam literatur ekonomi Rusia tidak ada metodologi untuk menilai daya saing perusahaan konstruksi dalam ekonomi transisi, dan metode asing yang ada telah dikembangkan berdasarkan pengalaman bertahun-tahun perusahaan konstruksi di lingkungan pasar yang stabil.

Hubungan pasar antara peserta dalam proses konstruksi memerlukan kerja badan pengatur untuk meningkatkan hubungan kontrak dan mengembangkan penawaran kontrak dalam konstruksi, prasyarat ekonomi untuk menciptakan lingkungan yang kompetitif dan meningkatkan efisiensi organisasi konstruksi. Ada kerangka hukum dan peraturan yang mengatur hubungan antara peserta dalam proses pasar.

Undang-undang "Tentang Fondasi Kebijakan Perumahan Federal" (Pasal 24) mengatur bahwa ketika mendanai desain, konstruksi, rekonstruksi stok perumahan tubuh kekuasaan negara dan manajemen atau badan pemerintah lokal pesanan (perintah pemerintah) untuk pelaksanaan pekerjaan ini ditempatkan, sebagai suatu peraturan, secara kompetitif, dengan keterlibatan perusahaan desain dan konstruksi, lembaga dan organisasi (termasuk yang asing) dalam bentuk kepemilikan apa pun, terlepas dari tempatnya dari pendaftaran. Pada saat yang sama, investor swasta didorong untuk mengadakan lelang kontrak, yang merupakan kelemahan serius dalam pengembangan dan pembentukan hubungan persaingan normal di sektor investasi dan konstruksi. Di sektor swasta pasar kerja kontrak, tender, sebagai suatu peraturan, tidak diadakan dan, karenanya, persaingan antara perusahaan konstruksi bersifat tersembunyi, kontrak untuk pembangunan fasilitas dibuat antara pelanggan dan kontraktor, melewati mekanisme penawaran kontrak.

Namun demikian, portofolio pesanan kontraktor umum untuk organisasi konstruksi melalui penawaran kontrak dibentuk hanya sebesar 9 persen, yang menunjukkan kekurangan dalam basis metodologis yang ada. Pekerjaan rumah tangga yang ada dalam menilai daya saing organisasi konstruksi membutuhkan tambahan penelitian ilmiah mempertimbangkan realitas modern.

Karya ilmiah sejumlah ilmuwan dalam negeri dikhususkan untuk masalah daya saing organisasi konstruksi: Abramov S.I., Buzyrev V.V., Volkov B.A., Grabovoi P.G., Gumba KhM., Pankratova E.P., Panibratova YL, Lukmanova I. .G., Serova VM, Stepanova KS., Chistova JIM, Tsai TN dan sebagainya.

Cakupan metodologis dan teoretis yang tidak memadai tentang masalah daya saing organisasi konstruksi dalam kondisi ekonomi transisi dalam sains domestik dan asing, di satu sisi, dan kebutuhan praktis untuk pembuktian metodologis arah baru pekerjaan ekonomi spesialis konstruksi perusahaan, di sisi lain, telah menentukan pilihan topik penelitian ilmiah.

Subjek penelitian adalah seperangkat masalah metodologis, teoretis dan praktis tentang pembenaran, analisis, penciptaan prasyarat untuk pengembangan keunggulan kompetitif dalam kegiatan perusahaan konstruksi.

Objek penelitian adalah kegiatan organisasi konstruksi selama pembentukan dan peningkatan hubungan kompetitif di pasar kerja kontrak.

Tujuan dari penelitian disertasi adalah untuk mengembangkan kerangka metodologis untuk analisis, penilaian dan peningkatan daya saing organisasi konstruksi.

Implementasi tujuan ini menentukan kebutuhan untuk menyelesaikan tugas-tugas berikut:

Menyelidiki pembentukan dan pengembangan hubungan pasar antara pelanggan dan kontraktor dalam konstruksi, menganalisis fungsi mekanisme untuk mengatur dan mengadakan penawaran kontrak;

Membenarkan dan mengungkapkan esensi dari konsep "daya saing", "potensi daya saing perusahaan konstruksi";

Menganalisis metode yang ada untuk menganalisis dan menilai daya saing perusahaan konstruksi dan mengidentifikasi sisi positif dan negatifnya;

Meneliti dan mengklasifikasikan kriteria utama pemilihan pemenang tender kontrak;

Membenarkan dan mengidentifikasi faktor-faktor dalam kegiatan organisasi konstruksi yang mencirikan keunggulan kompetitifnya;

Mengembangkan metodologi untuk menentukan daya saing aktual dari organisasi konstruksi;

Membenarkan, mengklasifikasikan, dan merancang sistem indikator untuk menganalisis dan menilai daya saing potensial organisasi konstruksi;

Dasar metodologis penelitian ini adalah karya-karya ilmuwan dalam dan luar negeri di masalah-masalah ekonomi berfungsinya organisasi konstruksi dalam kondisi ekonomi transisi dan pembentukan hubungan kompetitif, peraturan, artikel dalam jurnal dan koleksi ilmiah, bahan statistik referensi tentang masalah yang diteliti.

Metodologi penelitian didasarkan pada analisis pendekatan modern untuk menilai daya saing, prinsip dan metode manajemen yang efektif dari perusahaan konstruksi, untuk meringkas data statistik dan pengalaman praktis, penerapan metode logika, analisis ekonomi dan sistem.

Kebaruan ilmiah dari penelitian disertasi terletak pada kenyataan bahwa berdasarkan generalisasi, analisis sistem, persetujuan dan klarifikasi, pendekatan metodologis, metodologis dan praktis yang ada untuk analisis dan penilaian daya saing organisasi konstruksi diusulkan:

Memperjelas istilah "daya saing organisasi konstruksi" dan "potensi daya saing organisasi konstruksi";

Klasifikasi kriteria pemilihan pemenang tender kontrak tergantung pada tujuan diadakannya tender;

Sistem faktor kompetitif yang mencerminkan potensi keuntungan dalam kegiatan organisasi konstruksi selama penawaran kontrak;

Metodologi untuk menilai daya saing aktual dari organisasi konstruksi;

Struktur dan komposisi yang optimal dari layanan (departemen) perusahaan konstruksi untuk pengembangan dokumen tender (penawaran);

Signifikansi praktis dan penggunaan hasil penelitian.

Signifikansi praktis dari pekerjaan disertasi terletak pada kenyataan bahwa kesimpulan teoretis dan metodologis dalam disertasi dibawa ke rekomendasi metodologis tertentu dan dapat digunakan secara langsung dalam kegiatan praktis layanan ekonomi perusahaan konstruksi ketika mereka melakukan pekerjaan analisis. dan penilaian daya saing organisasi mereka, pengembangan strategi bersaing dan metode mengelola daya saing mereka. Juga, bahan yang dikembangkan direkomendasikan untuk digunakan dalam proses pendidikan dalam persiapan spesialis masa depan di bidang ekonomi dalam konstruksi.

Disertasi serupa dalam spesialisasi "Ekonomi dan manajemen ekonomi nasional: teori manajemen sistem ekonomi; ekonomi makro; ekonomi, organisasi dan manajemen perusahaan, industri, kompleks; manajemen inovasi; ekonomi daerah; logistik; ekonomi tenaga kerja ", 08.00.05 kode VAK

• Metodologi untuk mengatur dan melakukan penawaran kontrak dalam konstruksi 2003, Doktor Ekonomi Shakirov, Rim Bareevich

• Memastikan daya saing perusahaan konstruksi yang aktif secara inovatif berdasarkan perubahan struktur kompleks properti mereka 0 tahun, Kandidat Ilmu Ekonomi Silkina, Tatyana Yakovlevna

• Pembentukan arahan strategis untuk persiapan organisasi konstruksi untuk penawaran kontrak 2006, Kandidat Ilmu Ekonomi Selivokhin, Mikhail Yurievich

• Landasan metodologis untuk mengelola daya saing perusahaan konstruksi 1997, Kandidat Ilmu Ekonomi Yayichnikov, Evgeniy Aleksandrovich

• Evaluasi Perbandingan Penawaran dan Daya Saing Peserta Lelang Kontrak Konstruksi 2006, Kandidat Ilmu Ekonomi Volkova, Natalia Nikolaevna

Kesimpulan tesis dengan topik “Ekonomi dan manajemen ekonomi nasional: teori manajemen sistem ekonomi; ekonomi makro; ekonomi, organisasi dan manajemen perusahaan, industri, kompleks; manajemen inovasi; ekonomi daerah; logistik; ekonomi tenaga kerja ", Lukinov, Oleg Vitalievich

Kesimpulan: perusahaan ini tidak memiliki potensi kompetitif yang cukup untuk mempertahankan pangsanya di pasar regional pekerjaan kontraktor, dan karenanya, penurunannya terjadi secara alami.

Indikator utama PC LLC "Victoria" lebih rendah dari rata-rata industri serupa, bahkan di tahun yang paling menguntungkan bagi perusahaan ini (2001). Dengan demikian, pada periode pelaporan lainnya, daya saing perusahaan bahkan lebih rendah.

LLC "Victoria" harus mengambil tindakan untuk:

Staf perusahaan dengan tenaga kerja yang lebih berkualitas;

Meningkatkan faktor pergeseran peralatan konstruksi;

Renovasi taman mesin dan peralatan konstruksi;

Peningkatan portofolio pesanan dan utilisasi kapasitas produksi;

Partisipasi dalam tender yang dilakukan oleh pelanggan - perusahaan kota untuk pembangunan perumahan dan fasilitas perdagangan, perawatan kesehatan.

LLC "Victoria" direkomendasikan untuk mengembangkan serangan aktif strategi pemasaran untuk meningkatkan segmennya di pasar regional pekerjaan kontraktor, alokasikan sebagian besar keuntungan untuk pembelian mesin dan mekanisme konstruksi baru. Organisasi memiliki sumber daya keuangan yang diperlukan untuk pelaksanaan proyek-proyek inovatif dan investasi.

Kesimpulan.

Karya disertasi merupakan generalisasi dari perkembangan ilmiah dan praktis yang diperoleh penulis sebagai hasil penelitiannya. Mereka disajikan dalam bentuk diagram metodologis yang kompleks dari urutan tahapan pekerjaan pada analisis, penilaian, dan penciptaan prasyarat untuk meningkatkan daya saing organisasi konstruksi. Kesimpulan utama dan rekomendasi berdasarkan hasil penelitian adalah sebagai berikut:

1. Istilah "daya saing" dan "potensi daya saing perusahaan konstruksi" telah diklarifikasi.

Persaingan dalam konstruksi, berbeda dengan sektor ekonomi lainnya, tidak terdiri dari membandingkan produk jadi, tetapi membandingkan karakteristik yang diproyeksikan dari produk konstruksi masa depan selama penawaran kontrak.

Dalam karya disertasi, daya saing organisasi konstruksi didefinisikan sebagai serangkaian keunggulan dalam kegiatannya dibandingkan dengan perusahaan serupa lainnya, yang memungkinkan organisasi ini memenangkan lelang kontrak dan menyelesaikan kontrak untuk konstruksi objek / kompleks objek.

Keuntungan dipahami sebagai ketersediaan sumber daya yang cukup dan berkualitas tinggi serta penggunaannya yang optimal dalam kegiatan organisasi konstruksi, yang menjadi dasar untuk pengembangan dokumentasi (penawaran) tender yang efektif atau rasional. Penawaran semacam itu mengandung kondisi yang paling menguntungkan (optimal) bagi investor (pelanggan) untuk menyelesaikan kontrak. Ada dua jenis persaingan dalam pekerjaan:

Potensi (secara teoritis mungkin) PCtot.

FKbsch sebenarnya.

Potensi daya saing mencerminkan kemampuan organisasi konstruksi untuk memanfaatkan secara optimal sumber daya yang tersedia dengan mengembangkan penawaran yang paling sesuai dengan panitia tender (investor).

2. Berdasarkan analisis ketentuan dalam dan luar negeri tentang pemilihan pemenang tender kontrak, semua kriteria penentuannya dirangkum dalam tiga kelompok, tergantung pada tujuan akhir tender.

Kelompok kriteria pertama - kriteria harga, yang secara langsung mempengaruhi harga (nilai) kontrak;

Kelompok kriteria kedua - yang bukan harga, terutama berkontribusi pada peningkatan kualitas kinerja pekerjaan konstruksi;

Kelompok kriteria ketiga adalah campuran, yang mencerminkan pendekatan yang berbeda untuk menentukan pemenang tender, yaitu. mengandung keduanya faktor harga, dan bukan harga.

3. Faktor-faktor yang secara langsung atau tidak langsung mempengaruhi daya saing potensial perusahaan konstruksi telah dibuktikan.

Faktor-faktor utama yang mencirikan kegiatan organisasi konstruksi saat ini dan secara langsung mempengaruhi daya saing potensial mereka harus dikelompokkan menjadi empat kelompok:

Organisasi dan ekonomi;

Teknis dan teknologi;

Kualitas tinggi;

Keuangan.

Untuk menganalisis dan menilai keunggulan kompetitif, pertama, indikator pribadi masing-masing kelompok dihitung, dan kemudian indikator umum ketersediaan dan penggunaan sumber daya tenaga kerja, material dan keuangan.

4. Sistem generalisasi (dasar), indikator pribadi dan tambahan, yang mencerminkan faktor kompetitif dalam kegiatan organisasi konstruksi, telah dikembangkan.

5. Pengenalan layanan (departemen) untuk pengembangan dokumen tender ke dalam struktur organisasi manajemen perusahaan konstruksi telah dibuktikan. Struktur dan komposisi layanan ini diusulkan.

6. Metodologi untuk menghitung daya saing sebenarnya dari sebuah perusahaan konstruksi telah diusulkan.

Daya saing aktual (FKtotal) mencerminkan efektivitas partisipasi organisasi konstruksi dalam penawaran kontrak dan harus dihitung sebagai berikut. Pertama, bagian dari tender yang dimenangkan (FCwins) dalam jumlah total penawaran yang diajukan ditentukan. Disarankan untuk memperhitungkan biaya tender kontraktor yang dimenangkan sehubungan dengan total biaya tender yang diikuti oleh perusahaan konstruksi. Kemudian indikator ini dikorelasikan dengan koefisien kesamaan rata-rata regional (norma FC.).

Ketika penawaran kontrak menjadi elemen wajib dari mekanisme pasar untuk menyelesaikan kontrak, daya saing aktual dari organisasi konstruksi (FCorg) dapat dihitung sebagai bagiannya (segmen) di pasar kontrak lokal, regional (atau federal) dan melalui dinamika perubahan dalam saham ini.

7. Dikembangkan dan diusulkan untuk pedoman aplikasi praktis untuk analisis, penilaian dan peningkatan daya saing potensial dari perusahaan konstruksi.

Daya saing potensial (PCb) dari organisasi konstruksi sebagian besar ditentukan oleh profesionalisme dan jumlah personelnya (PC tr); ketersediaan, kualifikasi dan jumlah spesialis untuk persiapan dokumen tender (penawaran) - Chtd; efisiensi kerja dan jumlah manajer dan spesialis lainnya - responden darurat, yang berkewajiban untuk melakukan pada tingkat profesional yang tepat semua fungsi kontraktor umum untuk organisasi konstruksi untuk manajemen, organisasi, dan pemeliharaan produksi konstruksi. Dengan demikian, jumlah total manajer dan spesialis (NSP) tidak boleh kurang dari normatif - NSP. Selain itu, daya saing potensial dari organisasi kontraktor umum tergantung pada pasokan mekanik dan listrik dari pekerja utama, intensitasnya; pada tingkat organisasi produksi konstruksi dan tenaga kerja pekerja; dari penggunaan teknologi canggih, mesin, peralatan, peralatan, bahan, struktur, produk; kualitas pekerjaan konstruksi dan instalasi.

Disarankan agar ekonom dari perusahaan tertentu melakukan penelitian tentang analisis, penilaian, dan peningkatan PC organisasi konstruksi dalam urutan berikut:

Pemilihan dan klasifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi daya saing organisasi;

Perhitungan indikator pribadi dan umum;

Penilaian PC organisasi dan perbandingannya dengan yang terkemuka;

Bekerja untuk meningkatkan PC;

Pengembangan dan pengajuan proposal penawaran untuk tender kontrak tersebut jika ada tingkat tinggi kemungkinan memenangkan tender.

Daftar literatur penelitian disertasi Kandidat Ilmu Ekonomi Lukinov, Oleg Vitalievich, 2003

1. Abramov S.I. Investasi. -M.: Pusat Ekonomi dan Pemasaran, 2000.- 440 hal.

2. Abramov SI. Manajemen investasi modal tetap. -M: "Ujian", 2002. - 544 hal.

3. Ansoff I. Manajemen strategis. Abbr. per. dari bahasa Inggris / Ilmiah. ed. dan ed. sebelumnya L.I. Evenko. M.: Ekonomi, 1989 .-- 519 hal.

4. Afanasyev V.G. Konsistensi dan masyarakat. M.: Politizdat, 1980.-368 hal.

5. Afanasyeva L.K. Pemilihan dan pembenaran indikator generalisasi daya saing suatu perusahaan (pada contoh perusahaan konstruksi). Disertasi untuk kompetisi gelar akademik calon ilmu ekonomi. Sankt Peterburg 1998.161s.

6. Afanasiev MP Strategi Pemasaran dan praktik perusahaan. M: Finsgatinform, 1995.-298 hal.

7. Ambartsumov A.A., Sterlikov F.F. 1000 istilah ekonomi pasar. Referensi tutorial... M.: Kron-Press, 1993 .-- 302 hal.

8. Manajemen krisis: dari kebangkrutan untuk pemulihan keuangan / Ed. GL. Ivanova.-M.: Hukum dan hukum, UNITI, 1995.-317s.

9. Manajemen anti-krisis: Buku teks. buku pedoman siswa universitas teknik/ V.G. Kryzhanovsky, VL Lapenkov, V.I. Luther dan lainnya; ed. E.S. Minaev dan VL Panagushin. M: "Rumah Penerbitan SEBELUMNYA", 1998. -430 hal.

10. Bakanov ML, Sheremet AD. Teori analisis ekonomi. M: Keuangan dan Statistik, 1995.

11. Baranov PY., Kuchma O A. Penilaian keandalan perusahaan konstruksi dalam transisi ke pasar / Ekonomi konstruksi, No. 6.1994.

12. Buzyrev VV., Ivashentseva TA, Kuzminsky AR., Shcherbakov AL Ekonomi perusahaan konstruksi: Buku teks. tunjangan. Novosibirsk: NGASU, 1998.-312s.

13. Buzyrev VV., Nemchin AM Organisasi manajemen dan efisiensi konstruksi: tutorial. L.: LIEI. 1985 .-- 80 hal.

14. Goncharov VB. Mencari keunggulan manajemen. M .: MP "Souvenir", 1993.-706 s

15. Gorbashko E.A. Memastikan daya saing perusahaan industri. -SPb.: "Sastra Khusus", 1994. 256 hal.

16. Grayson J.K. Jr., Oh Dale K. manajemen Amerika di ambang abad XXI: Per. dari bahasa Inggris / Penulis kata pengantar. BZ. Milner. M: Ekonomi, 1991.-319 hal.

17. Deineko OA Sistem indikator kinerja untuk meningkatkan manajemen produksi / ekonomi dan efisiensi manajemen. Abstrak Seminar Ilmiah dan Teoritis All-Union di Naro-Fominsk. -M: B.I.D980, hal.54-60.

18. Deineko OA Rasionalisasi aparatur manajemen secara komprehensif. M.: "Ekonomi", 1969 351-an.

19. Dinevich VA, Rogachev SB. Indikator dan kriteria efisiensi pengelolaan. -M.: Mysl, 1975.-72 hal.

20. Egorov AN Analisis kompleks dalam sistem kegiatan pemasaran... -M .: S1111 "Semua Moskow", 1997 - 256 hal.

21. Zhukov VA Peningkatan sistem manajemen dalam konstruksi. -M: Stroyizdag, 1989.-191 hal.

22. Eropa Barat: Paradoks Regulasi. M: Pikiran, 1988.

23. Kompleks investasi dan konstruksi dalam kondisi pasar: Buku teks. tunjangan / Ed. WB. Buzyreva. SPb.: SPbGIEA, 1994. -125 hal.25. Konstruksi Kazan YL di AS dan Rusia. Ekonomi, organisasi dan manajemen. SPb.: penerbit "DvaTRI", 1995. - 438 hal.

24. Kalinin N. Manajemen produksi sosial: isi dan kriteria efisiensi / Ilmu ekonomi. 4.1983, hal.55-60.

25. Kievsky V.G. Efisiensi ekonomi dari teknologi baru dalam konstruksi. -M.: Sgroyizdat, 1991.-140 s

26. Kovalev VV. Analisis keuangan. Manajemen Modal. Seleksi investasi. Analisis pelaporan. M: Keuangan dan statistik, 1996 .-- 432 hal.

27. Kambing VA. Manajemen sistematis profitabilitas perusahaan konstruksi. -SPb.: SPbGIEA, 1994.-107 hal.

28. Kulibanov PC Efisiensi dan keandalan manajemen dalam organisasi konstruksi. -L.: Rumah penerbitan. Universitas Leningrad, 1978.

29. Karlof B., Soderberg S. Pemimpin tantangan / Per. dari Swedia. M: Delo, 1996 .-- 352 hal.

30. Kiperman GL., Surganov B.S. Kamus Populer Ekonomi (edisi referensi). -M: "Ekonomi", 1993. 252 hal.

31. Kleiner GB, Tambovtsev VL, Kachalov RM Sebuah perusahaan dalam lingkungan ekonomi yang tidak stabil: risiko, strategi, keamanan. M: Ekonomi, 1997 .-- 286 hal.

32. Kovalev AJÍ, Voilenko V.V. Pemasaran dalam sistem manajemen perusahaan. Pengembangan pemasaran dan daya saing. M, 1990.-324s.

33. Konsep reformasi suatu perusahaan dan organisasi komersial lainnya / Ekonomi dan kehidupan. -1997. 46.

34. Kotler F. Dasar-dasar Pemasaran. Per. dari bahasa Inggris / Umum ed. dan masuk. Seni. EJML Penkova. -M.: Kemajuan, 1990.736 hal.

35. Persaingan dan manajemen risiko di perusahaan dalam kondisi pasar. T.N. Tsai, OL. Grabovoi, Marashda Bassam Sayel M.: Rumah penerbitan "Alane", 1997.-288s.

36. Krutik AB. Sistem indikator dan standar dalam konteks akuntansi biaya penuh dan pembiayaan sendiri, JL: Teknik Mesin, 1990 272 hal.

37. Lambin Jean-Jacques. Pemasaran Strategis. Perspektif Eropa: Per. dengan fr. -SPb.: Nauka, 1996.-589 hal.

38. Lebedev O.T., Filippova T.Yu. Dasar-dasar Pemasaran / Ed. DARI. Lebedev, edisi ke-2., Tambahkan. SPb.: Penerbitan "MiM", 1997. - 224 hal.

39. Litvak BG. Keputusan manajemen: Buku teks. M: EKMOS, 1998 .-- 247 hal.

40. Lopatnikov LEE. Kamus Ekonomi dan Matematika / Bijih. ed. acad. HJL Fedorenko. M.: "Ilmu", 1987. - 509 hal.

41. Pemasaran / Ed. AN Romanova M.: Bank dan bursa efek, UNITI, 1995.-560 hal.

42. Maslova T. D. Sistem manajemen implementasi Konsep pemasaran pengembangan usaha / SPbGIEA. SPb., 1998.-198 hal.

43. Pemasaran dalam konstruksi: Buku teks untuk universitas / Ed. ADALAH. Stepanov. M.: "Yuraig-M", 2001. - 344 hal.

44. Manajemen dalam konstruksi: Buku teks untuk universitas / Ed. ADALAH. Stepanov. M.: "Yurash", 1999.-540 hal.

45. Mescon M, Albert M, Hedouri F. Dasar-dasar manajemen: Per. dari bahasa Inggris / Umum ed. dan masuk. Seni. L.I. Evenko. M: NFPK Delo, 1999 .-- 799 hal.60. Pedoman pada pengembangan kebijakan investasi perusahaan / Ekonomi dan kehidupan. -1997. - Nomor 50.

49. Mikhailov O.V. Dasar-dasar daya saing global. M .: "Buku kognitif plus", 1999.-592 hal.

50. Nguyen Hong Nga. Mengukur, menganalisis dan memastikan daya saing perusahaan konstruksi. Disertasi untuk gelar kandidat ilmu ekonomi. St. Petersburg, 2000.-168 hal.

51. Negishi T. Sejarah Teori Ekonomi: Buku Ajar / Per. dari bahasa Inggris, ed. LL Lyubimova dan B.C. Avtonomova. M: JSC "Aspect Press", 1995.-462s.

52. Dasar-dasar Pemasaran Nemchin AM: Buku Teks. manual / LIEI L.: 1991.-101 hal.

53. Okrepilov VV. Manajemen mutu: Buku teks. untuk universitas: Dalam 4kn .. Buku. 3: Perundang-undangan dan peraturan. SPb.: SPbGUEF, 1996.211s.

54. Dasar-dasar pengetahuan ekonomi asing. Moskow: Hubungan Internasional, 1990.

55. Kompetisi Internasional Porter M. Keunggulan kompetitif negara. -Per. dari bahasa Inggris VD Shchetinina -M.: "Souvenir", 1993.

56. Potapova LI. Analisis kriteria keandalan untuk penawaran kontrak. / Ekonomi Konstruksi No. 11.1995.

57. Peter T., Waterman R. Dalam mencari manajemen yang efektif (pengalaman perusahaan terbaik). -M: Kemajuan, 1986.

58. Kompetisi Internasional Porter M / Per. dari bahasa Inggris, ed. dan dengan kata pengantar oleh V.D.Schetinin. M: Hubungan Internasional, 1993. - 896 hal.

59. Portofolio persaingan dan pengelolaan keuangan (Buku. Pesaing. Buku. Manajer keuangan. Buku. Manajer anti krisis) / Ed. Yu.B. Rubin. M .: "SOMINTEK", 1996. - 734 hal.

60. Potensi majalah Rusia/Internasional bagi investor regional dan asing. -1999. nomor 1.

62. Robinson K. Daya Saing dan Pemasaran // Pemasaran. -1996.-№ 1.- e. 15-21.

63. Buku tahunan statistik Rusia. Koleksi statistik. / Goskomstat Rusia. -M, 1997.-749 hal.

64. Rusia dalam jumlah. Koleksi statistik singkat. Goskomstat Rusia. -M, 1998.-427 hal.

65. Pasar. Kewiraswastaan. Perdagangan. Referensi kamus penjelasan. 600 konsep dan istilah dalam bahasa Rusia dan bahasa Inggris/ Di bawah total. ed. Doktor Ekonomi, prof. AR. Novitsky dan Doktor Ilmu Pengetahuan, prof. BJC Fedinina. M, 1992 .-- 189s.

66. Ekonomi pasar: 2000 istilah / Di bawah total. ed. GL Kiperman. M: Politizdat, 1991.-224 hal.

67. Simon GJ, Smithburgh DU, Thompson VA Manajemen dalam organisasi / Per. dari bahasa Inggris -M: Ekonomi, 1995.

68. Santalainen T. Manajemen berdasarkan hasil / Per. dari fin., ed umum. dan kata pengantar. YaA Leimann. M: "Kemajuan": Universitas, 1993. - 319 hal.

69. Kamus Ensiklopedis Soviet / Dewan Ilmiah dan Editorial: AM Prokhorov (sebelumnya), MS. Gilyarov, EM Zhukov dkk M: "Ensiklopedia Soviet", 1980. -1600 hal.

70. Kosakata Seorang pebisnis/ Borodin E.T., Buryak Yu.V., Grigoryan RR. dan lainnya, di bawah redaksi umum V.F. Khalipova. M: Isherpraks, 1994.-176 hal.

71. Daftar Istilah Kewirausahaan Modern / Belukhina SN, Makeeva ZL dan lain-lain Ed. Morkovkina VV. M: "Radix", 1995. -432s.

72. Perencanaan strategis / Ed. EA Utkina. M: Penerbitan EKMOS, 1998.-440 hal.

73. Strategi dan Taktik Manajemen Anti Krisis Perusahaan / Ed. AL Gradova IBL Kuzina SPb.: "Sastra Khusus", 1996. -510s.

74. Konstruksi di Rusia. Koleksi statistik. / Goskomstat dari Rusia, -M, 1995.-152 hal.

75. Konstruksi di Rusia. Koleksi statistik. / Goskomstat Rusia, -M, 2002.-254 hal.

76. Teori dan Praktik Manajemen Krisis: Buku Ajar. untuk ekonomi. spesialisasi universitas / Ed. Belyaeva SG., Koshkina VLM: Hukum dan Hukum, UNITI, 1996.-469 hal.

77. Titova ZA, Liberson VL Teknologi manajemen perubahan di perusahaan. M, 1996.

78. Waterman R. Faktor pembaharuan. Bagaimana agar tetap kompetitif perusahaan terbaik/ Per. dari bahasa Inggris M: Kemajuan, 1988.-366s.

79. Manajemen personalia / Ed. Genkina B-M: lulusan sekolah, 1997.-283 hal.

80. Manajemen organisasi: Buku Ajar / Ed. AG. Porshneva, 3L Rumyantseva, DI Solomatina. M: INFRA-M, 1998 .-- 669 hal.

81. Manajemen proyek: Metode pengajaran, manual untuk perusahaan industri teknologi tinggi // Isaev VV., Nemchin AM, Suslov EY., Suslov YU £. / Ed. bb. Isaeva. SPb.: Pusat Pelatihan Manajer Industri Teknologi Tinggi, 1997. -140 hal.

82. Utkin EA Manajemen anti-krisis. M: Penerbitan EKMOS, 1997.-399 hal.

83. Utkin EA Manajemen perusahaan. -M: "AKALIO", 1996.516 hal.

84. Fischer S., Dornbusch R., Shmalenzi R. Ekonomi / Per. dari bahasa Inggris, dari edisi ke-2. -M: "Delo LTD", 1993.-864 hal.

85. Manajemen Mutu Harrington JH di Perusahaan Amerika: Abbr. per. dari bahasa Inggris / Otentik. pintu masuk Seni. dan ilmiah. ed. YA Konareva. -M: Ekonomi, 1990.-272 hal.

86. Chamberlin E. Teori persaingan monopolistik. Reorientasi teori nilai / Per. dari bahasa Inggris MISALNYA. Leikin dan LL Rozovsky. Ed. OJL Olsevich. -M: Ed. luar negeri liga, 1959. -415 s.

87. Chepachenko N.V., Chistov LM. Ekonomi perusahaan (manajemen perusahaan yang efektif): Buku teks. tunjangan. SPb.: SPbGIEA, 1999.-151 hal.

88. Chistov LM. Pengukuran dan analisis hasil dan efisiensi produksi konstruksi. M: Sgroyizdat, 1984. - 210 hal.

89. Chistov L.M. Manajemen yang efektif secara sosial sistem ekonomi... SPb.: LLP TK "Petropolis", 1998. - 475 hal.

90. Shchepkina G. T. Beberapa aspek manajemen mutu di luar negeri. Perakitan dan pekerjaan khusus dalam konstruksi. 1992. No. 8.-hal. 25-31.

91. Strategi ekonomi perusahaanLTod. ed. AL Gradova St. Petersburg: "Sastra Khusus", 1995. - 411 hal.

92. Ekonomi konstruksi. Buku Ajar untuk Perguruan Tinggi. / Ed. AKU P. Stepanova -M .: "Yuraig-Izdat", 2002 591 hal.

93. Yudanov AJO. Kompetisi: teori dan praktik. Panduan belajar. M.: "AKALIS", 1996. - 272 hal.

94. Yudanov A.Yu. Kompetisi: teori dan praktik: Buku teks-praktis. tunjangan. -M.: Assot. ed. dan ed. "TANDEM": Grom-Press, 1998. 381 hal.

95. Muda S. Manajemen sistemik organisasi. Per. dari bahasa Inggris / Ed. SL Nikonorova. -M: Radio Soviet, 1972.455 hal.

96. LI ovarium. Penilaian daya saing perusahaan konstruksi // Ekonomi Konstruksi. 1997. Nomor 4. hal. 46-52.

Harap dicatat bahwa teks ilmiah di atas diposting untuk informasi dan diperoleh melalui pengakuan teks asli disertasi (OCR). Dalam hubungan ini, mereka mungkin mengandung kesalahan yang terkait dengan ketidaksempurnaan algoritma pengenalan. Tidak ada kesalahan seperti itu dalam file PDF disertasi dan abstrak yang kami kirimkan.

pengantar

Bab 1. Daya saing organisasi dan tempat sistem manajemen dalam perbaikannya

1 Landasan teoretis daya saing perusahaan

2 Tempat sistem manajemen perusahaan dalam masalah daya saing perusahaan

3 Fitur peran sistem manajemen perusahaan Cina dalam hal daya saingnya di pasar

Bab 2 Sistem Manajemen dan Analisis Daya Saing anak perusahaan Konstruksi Negara China di pasar konstruksi Rusia

1 Karakteristik Konstruksi Negara China sebagai Objek Penelitian

2 Fitur sistem manajemen Konstruksi Negara China

3 Dampak Sistem Manajemen Konstruksi Negara China yang Ada Terhadap Daya Saing

Bab 3: Arah Utama Peningkatan Daya Saing Konstruksi Negara Tiongkok

1 Analisis masalah dan cara mengembangkan sistem manajemen Konstruksi Negara China untuk meningkatkan daya saing perusahaan

Kesimpulan

Bibliografi

pengantar

Relevansi topik penelitian. Saat ini, mekanisme utama yang menentukan efisiensi pasar adalah persaingan. Konsep persaingan adalah dasar dari ekonomi pasar dan merupakan kekuatan pendorong utama di balik evolusi hubungan subjek yang beroperasi di lingkungan tertentu. Daya saing merupakan indikator universal yang dapat diterapkan di berbagai bidang kehidupan.

Topik ini relevan, karena keberhasilan berfungsinya setiap perusahaan pada akhirnya tergantung pada tingkat daya saing produk yang ditawarkannya kepada konsumen. Dengan demikian, kita harus menyadari kebutuhan untuk mengembangkan metodologi yang jelas untuk menilai dan mengelola daya saing produk berdasarkan hubungan erat dari hukum ekonomi dan manajemen yang diakui secara umum, psikologi dan sosiologi, statistik dan teori probabilitas, dan ilmu-ilmu lainnya.

Pembentukan ekonomi pasar menentukan pengembangan analisis daya saing terutama di tingkat mikro - di tingkat perusahaan individu dan unit struktural internal mereka, karena hubungan yang lebih rendah ini membentuk dasar ekonomi pasar dengan segala bentuk kepemilikan. Tetapi ini tidak mengecualikan, tetapi sebaliknya, mengandaikan perlunya kemungkinan transisi analisis di tingkat mikro, bukan "dari atas ke bawah", seperti yang dikembangkan di bawah sistem administrasi-perintah, tetapi "dari bawah ke bawah". atas". Hubungan ekonomi nasional dan generalisasi sama sekali tidak dikontraindikasikan dalam hubungan komersial, prinsip-prinsip dan persyaratan pasar bebas.

Sangat penting dalam kondisi saat ini untuk meningkatkan pangsa produk inovatif dan produktivitas tenaga kerja. Perlu untuk meningkatkan produktivitas tenaga kerja tiga hingga empat kali lipat, serta meningkatkan pangsa produk inovatif.

Dengan demikian, ada kebutuhan untuk menilai interaksi teknologi baru dengan lingkungan sosio-ekonomi, menyoroti bidang prioritas penyediaan sumber daya dan alternatif untuk pengembangan industri melalui penggunaan metode peramalan untuk pengembangan teknis dan ekonominya.

Tujuan dari tesis ini adalah untuk menilai tingkat daya saing perusahaan konstruksi "Konstruksi Negara China" (perusahaan induk adalah RRC, pekerjaan berarti anak perusahaan eponymous yang beroperasi di wilayah makro Siberia Timur Rusia) dan pengembangan sistem dari langkah-langkah untuk memperbaikinya. Sesuai dengan tujuan yang ditetapkan, tugas-tugas berikut telah diidentifikasi dan diselesaikan dalam pekerjaan:

menyelidiki aspek teoretis dan metodologis persaingan dan daya saing;

menganalisis dan mengevaluasi lingkungan eksternal dan internal perusahaan;

penilaian tingkat daya saing perusahaan dilakukan;

langkah-langkah telah dikembangkan untuk mengelola daya saing "Konstruksi Negara China" dan meningkatkan levelnya.

Objek penelitian adalah organisasi konstruksi “China State Construction”. Subyek penelitian adalah daya saing suatu perusahaan.

Tugas diselesaikan dengan menggunakan metode penelitian berikut dan pendekatan untuk masalah yang sedang dipertimbangkan: model lima kekuatan persaingan menurut Porter; metodologi untuk menilai dan mengelola daya saing, diusulkan oleh Doctor of Technical Sciences, Profesor Yu.N. Babets dan Ph.D. L.E. Zamuraeva; metode perhitungan dan analisis; metode analisis logis.

Sumber informasi yang diperlukan untuk pelaksanaan tesis adalah piagam perusahaan, formulir laporan akuntansi untuk 2011 - 2013, indikator utama perusahaan, serta data statistik.

Karya ini terdiri dari pendahuluan, dua bab, kesimpulan, daftar pustaka dan lampiran. Bab pertama membahas aspek teoretis dan metodologis persaingan dan daya saing. Bab kedua menganalisis keadaan lingkungan eksternal dan internal saat ini dan menilai tingkat daya saing perusahaan, serta mengembangkan langkah-langkah untuk mengelola daya saing "Konstruksi Negara China" dan meningkatkan levelnya. Dalam kesimpulan pekerjaan, hasil utama diringkas dan kesimpulan utama ditarik.

Bab 1. Daya saing organisasi dan tempat sistem manajemen dalam perbaikannya

.1 Landasan Teoritis Daya Saing Perusahaan

Istilah "daya saing" tidak memiliki definisi yang koheren dan diakui oleh para peneliti, baik dalam literatur asing maupun Rusia. Beberapa definisi daya saing disajikan di bawah ini.

Daya saing - kepemilikan properti yang menciptakan keuntungan bagi subjek persaingan ekonomi (perjuangan kompetitif). Daya saing adalah konsep yang tidak hanya lebih sepenuhnya mencerminkan persyaratan pasar, tetapi, yang sangat penting, mengarahkan subjek persaingan ke tindakan aktif untuk menaklukkan posisi pasar, mempertahankannya, memperkuat, dan memperluas.

Daya saing - kemampuan untuk menghasilkan barang dan jasa yang memenuhi permintaan untuk pasar internasional, pada saat yang sama, menyediakan warga negara dengan standar hidup yang tinggi dan kemungkinan mempertahankannya dalam jangka panjang.

Daya saing - mendukung kemampuan perusahaan, perusahaan, wilayah, negara, dan wilayah supranasional - untuk mempertahankan, terbuka terhadap persaingan internasional, tingkat pendapatan dan indikator pekerjaan penduduk yang relatif tinggi.

Daya saing adalah domain pengetahuan ekonomi yang menganalisis fakta dan kebijakan yang membentuk kemampuan suatu negara untuk menciptakan dan mempertahankan lingkungan yang menciptakan nilai tambah dari bisnis dan tingkat kesejahteraan yang lebih tinggi.

Daya Saing - kemampuan produk untuk memenuhi persyaratan pasar yang kompetitif, permintaan pelanggan dibandingkan dengan produk serupa lainnya di pasar.

Daya saing adalah perjuangan untuk volume terbatas permintaan efektif, yang dilakukan oleh perusahaan di segmen yang tersedia untuknya.

Dengan demikian, daya saing memiliki sejumlah ciri khas.

Pertama, persaingan merupakan fondasi dari daya saing. Nama istilah itu sendiri mengandung: kompetisi dan kemampuan. Persaingan dapat dilihat sebagai persaingan di pasar, sebagai elemen mekanisme pasar untuk menyeimbangkan penawaran dan permintaan, dan juga sebagai kriteria untuk menentukan jenis pasar sektoral. Dalam kasus terakhir, perlu dicatat bahwa persaingan tidak lagi dipahami hanya sebagai kompetisi, tetapi sebagai milik pasar, yang menunjukkan saling ketergantungan kondisi pasar dan perilaku pelaku pasar. Persaingan sekarang ditandai dengan aspek yang lebih tidak berwujud seperti merek dan pengetahuan. Secara alami, sifat persaingan yang berubah mempengaruhi daya saing.

Kedua, daya saing adalah konsep bertingkat. Membedakan daya saing negara, perusahaan, industri, dan barang. Pekerjaan ini adalah tentang daya saing di tingkat organisasi, namun, ketika menggambarkan kemampuan bersaing oleh perusahaan mana pun, ada baiknya mempertimbangkan karakteristik negara dan industri, serta karakteristik spesifik dari suatu produk atau layanan. Dalam hal ini, infrastruktur yang menguntungkan, iklim investasi, subsidi kepada produsen, langkah-langkah proteksionis diperhitungkan. Dalam konteks globalisasi, sebagian besar perusahaan terdiri dari unit produksi yang berbeda yang berlokasi di negara yang berbeda, yang mungkin memiliki bentuk peraturan pemerintah yang sama sekali berbeda. kegiatan wirausaha atau negara mungkin menjadi pesaing mereka sendiri, dalam hal ini lingkungan bisnis menjadi kurang menarik. Ada hubungan erat antara semua tingkatan ini: daya saing negara dan sektoral pada akhirnya bergantung pada kemampuan produsen tertentu untuk menghasilkan barang yang kompetitif.

Ketiga, tujuan meningkatkan kesejahteraan. Daya saing itu sendiri merupakan prasyarat untuk meningkatkan keuntungan di satu sisi dan kemakmuran dan membangun kekuatan ekonomi di sisi lain. Dengan demikian, meningkatkan daya saing menjadi tugas penting bagi perusahaan dan negara bagian.

Keempat, daya saing dapat berubah lingkungan luar oleh karena itu kategori ini berubah-ubah dan dinamis. Daya saing harus dipantau secara berkesinambungan, bahkan dengan mempertimbangkan perubahan ekonomi global yang tidak secara langsung mempengaruhi daya saing suatu perusahaan, industri, produk atau seluruh negara.

Masalah daya saing perusahaan dan produk dalam kondisi ekonomi ini tidak muncul untuk produsen, dan jika itu terjadi, mereka diselesaikan hanya dalam kaitannya dengan bagian produk yang dimaksudkan untuk penjualan ekspor. Perkembangan mekanisme pasar untuk mengatur ekonomi Rusia secara tajam memperburuk masalah ini, dan solusinya diperlukan dari semua entitas ekonomi untuk meningkatkan daya saing barang dan jasa yang diproduksi dan dikonsumsi. Ekonomi modern arah utama produksi dan pemasaran dan strategi keuangan dan ekonomi masing-masing perusahaan menetapkan tugas untuk meningkatkan tingkat daya saing dan mengkonsolidasikan posisinya di pasar untuk memaksimalkan keuntungan.

Hari ini, ketika itu berubah begitu cepat lingkungan, perusahaan dipaksa untuk terus mengembangkan dan menerapkan strategi inovatif untuk mendapatkan posisi kompetitif di pasar. Selama organisasi bersaing satu sama lain, infrastruktur seperti telekomunikasi, transportasi, tingkat pendidikan, dan keterampilan teknis mendorong perusahaan untuk bersaing.

Agar organisasi dapat bertahan dan memenuhi persyaratan pasar, personel manajemen harus mampu menilai secara realistis kondisi keuangan perusahaan mereka dan pesaing potensial yang ada dan, jika tren negatif teridentifikasi, hilangkan mereka secara tepat waktu melalui langkah-langkah untuk meningkatkan daya saing perusahaan. .

Dalam kondisi persaingan yang ketat untuk preferensi konsumen, perusahaan domestik perlu menguasai metode modern perjuangan kompetitif. Tingkat daya saing perusahaan dan produknya harus menjadi:

indikator kondisi ekonomi;

salah satu kriteria untuk menilai kebangkrutan perusahaan.

Kemampuan dan kemampuan mengelola daya saing sendiri menjadi faktor vital dalam pengembangan usaha dalam negeri.

Sejumlah besar karya dikhususkan untuk masalah ini, yang mengungkapkan multivarians definisi kategori "daya saing" dan perbedaan dalam pendekatan untuk menilai dan menganalisis daya saing pada tingkat yang berbeda.

Pertama-tama, perlu dicatat bahwa konsep "daya saing barang" dan "daya saing produsen (perusahaan)" dibedakan.

Daya saing suatu produk dapat dilihat sebagai tingkat daya tarik suatu produk bagi konsumen, yang melaluinya mereka menentukan kemungkinan untuk memenuhi berbagai macam kebutuhan mereka.

Seringkali kategori "daya saing barang" disamakan dengan kategori "daya saing perusahaan". Misalnya, I.V. Konstantinova memberikan definisi berikut: "Daya saing suatu perusahaan dipahami sebagai kemampuan nyata dan potensial dalam kondisi nyata untuk merancang, memproduksi, dan menjual barang yang lebih menarik bagi konsumen dalam hal karakteristik harga dan non-harga daripada pesaing. "

Harus dipahami bahwa daya saing suatu produk adalah suatu keharusan, tetapi bukan kondisi yang cukup untuk daya saing suatu perusahaan. Suatu perusahaan mungkin tidak kompetitif dengan memproduksi produk yang kompetitif. Dengan demikian, daya saing produk dan daya saing suatu perusahaan merupakan konsep yang saling terkait, tetapi ditentukan oleh karakteristik yang berbeda satu sama lain.

Perbedaan utama antara konsep daya saing produk dan perusahaan adalah sebagai berikut:

daya saing suatu produk berlaku dalam jangka waktu yang kecil dari segi ekonomi (bulan, minggu, hari), daya saing suatu perusahaan ditentukan dalam jangka waktu yang cukup lama;

baik konsumen maupun pengusaha memberikan penilaian terhadap kegiatan perusahaan;

daya saing perusahaan adalah jangka panjang, daya saing produk jangka pendek.

Mari kita menganalisis definisi kategori “daya saing perusahaan” yang diberikan oleh beberapa penulis:

R.A. Fatkhutdinov mencatat: “Daya saing adalah properti dari suatu objek yang dicirikan oleh tingkat kepuasan nyata atau potensial dari kebutuhan spesifik dibandingkan dengan objek serupa di pasar tertentu. Ini menentukan kemampuan untuk menahan persaingan dibandingkan dengan properti serupa di pasar tertentu."

D.E. Ivakhnik memberikan definisi: “Daya saing perusahaan industri adalah karakteristik kompleks dari entitas bisnis untuk jangka waktu tertentu di pasar tertentu, yang mencerminkan keunggulan atas pesaing dalam sejumlah indikator yang menentukan - keuangan dan ekonomi, pemasaran, produksi dan teknologi, personel dan lingkungan, serta kemampuan subjek untuk berfungsi bebas krisis dan adaptasi tepat waktu terhadap perubahan kondisi lingkungan eksternal ”.

Para peneliti ini menganggap daya saing suatu perusahaan sebagai kategori relatif melalui perbandingan langsung setiap perusahaan dengan pesaing dalam hal karakteristik tertentu. Pendekatan metodologis ini cukup luas dan cukup nyaman dari sudut pandang persepsi logis dan deskripsi matematis. Pada saat yang sama, ia memiliki sejumlah kelemahan signifikan dan tidak mencerminkan kelengkapan penuh kategori "daya saing perusahaan":

pilihan satu atau beberapa pesaing sebagai dasar perbandingan mempersempit kemungkinan penilaian objektif umum dari situasi industri, tetapi memberikan kondisi untuk menentukan peringkat posisi kompetitif dari perusahaan yang dianalisis;

meninggalkan analisis masalah adaptasi modern perusahaan terhadap perubahan kondisi lingkungan, tingkat utama ditujukan untuk membandingkan indikator pesaing;

parameter lokal dan integral perusahaan dibandingkan tanpa memperhitungkan koneksi intra-sistem yang kompleks dan dinamika perubahan, karena tidak ada penilaian daya saing yang sistematis.

Definisi yang dianalisis mengungkapkan konsep "daya saing perusahaan" sebagai nilai konstan, tetapi, seperti banyak kategori ekonomi lainnya, tidak seperti itu: pada periode waktu tertentu, suatu perusahaan dapat menjadi kompetitif, dan pada periode berikutnya (dengan situasi pasar yang berubah dan lingkungan eksternal yang berubah) - tidak kompetitif.

Dengan demikian, daya saing suatu perusahaan adalah kategori yang bergantung pada banyak faktor dan berubah dari waktu ke waktu.

Dengan mempertimbangkan semua hal di atas, dapat ditentukan bahwa daya saing suatu perusahaan adalah karakteristik kompleks dari suatu perusahaan, yang mencirikan kemampuannya setiap saat untuk mengkonfirmasi keunggulan kompetitifnya dan memastikan profitabilitas, serta beradaptasi dengan lingkungan yang terus berubah. kondisi dalam waktu sesingkat mungkin.

Daya saing organisasi ditentukan oleh potensi, yang mewakili pembentukan sistemik sumber daya organisasi dan dicirikan oleh komposisi kualitatif dan kuantitatif, produktivitas, dan juga mencerminkan tingkat peluang untuk penggunaannya secara efektif.

Perlu dicatat sejumlah fitur khas yang melekat pada daya saing perusahaan:

Daya saing organisasi adalah bagian dari strateginya;

Daya saing suatu organisasi merupakan fondasi dari daya saing suatu negara. Sebagaimana dicatat oleh M. Porter, negara-negara dapat bersaing hanya jika perusahaan-perusahaan kompetitif terwakili di dalamnya;

Daya saing organisasi adalah konsep yang relatif, oleh karena itu, ketika menentukannya, perlu merumuskan dasar perbandingan dengan jelas. Dengan demikian, sebuah perusahaan dapat bersaing di pasar domestik, tetapi pada saat yang sama tertinggal secara signifikan di belakang perusahaan asing yang serupa dalam hal karakteristik.

Daya saing suatu perusahaan merupakan nilai yang fluktuatif, dapat berubah, baik di pasar domestik maupun pasar luar negeri. Daya saing perusahaan mencerminkan kemampuannya untuk beradaptasi dengan perubahan konstan dan kemampuannya untuk beroperasi tanpa krisis. Perlu dicatat bahwa kesejahteraan perusahaan dapat dipengaruhi oleh faktor-faktor yang sama sekali tidak terkait dengan bidang kegiatannya. Jadi penurunan ekonomi yang tidak terduga atau bencana alam dapat menyebabkan kerusakan yang signifikan pada kondisi perusahaan. Oleh karena itu, manajemen perusahaan harus memiliki informasi yang akurat dan tepat waktu tentang kemungkinan perubahan, seperti dalam: lingkungan yang kompetitif dan di dunia secara keseluruhan;

Daya saing organisasi adalah konsep yang kompleks, banyak indikator bertindak sebagai faktor daya saing. Oleh karena itu, penilaian daya saing tidak dapat diberikan hanya dengan satu indikator. Cukup sering, daya saing suatu produk secara keliru diidentikkan dengan daya saing suatu organisasi. Tentu saja, ada hubungan erat antara kedua istilah tersebut, tetapi produk yang kompetitif tidak selalu menunjukkan keberhasilan perusahaan.

Ada banyak faktor daya saing. Selain itu, ada berbagai klasifikasi faktor-faktor ini dalam literatur. Klasifikasi faktor yang paling umum adalah pembagiannya menjadi internal dan eksternal.

Faktor internal adalah faktor yang terbentuk di perusahaan secara langsung dan mencerminkan keunggulannya, dan faktor eksternal adalah kondisi yang berlaku di pasar yang mempengaruhi kegiatan perusahaan.

Juga, daya saing dapat diklasifikasikan menurut tiga tingkat faktor: mikro, meso dan makro. Pada tingkat mikro, dibedakan faktor-faktor yang secara langsung bergantung pada kegiatan perusahaan. Faktor mesoscale meliputi kondisi yang dapat dikendalikan oleh negara. Sedangkan untuk tingkat makro, termasuk faktor global eksternal. Tabel 1.1 menyajikan faktor-faktor yang relevan untuk masing-masing level tersebut.

Tabel 1.1 Faktor Daya Saing Perusahaan

	Faktor persaingan
	Kualitas produk, tingkat harga, distribusi produk dari produsen besar, teknologi produksi, kesadaran merek, desain kemasan, tingkat layanan dan fleksibilitas, kecepatan dan ketepatan waktu pemenuhan pesanan, fokus pelanggan, manajemen personalia, produktivitas tenaga kerja
	Ketidaksempurnaan mekanisme negara, tingkat pendidikan dan kualifikasi penduduk, tingkat pembangunan infrastruktur, tingkat perkembangan teknologi, keberadaan dan tingkat pengaruh monopoli alami terhadap pembangunan ekonomi, kekhasan posisi geopolitik negara. negara.
	Globalisasi, dampak kegiatan TNCs, spesialisasi internasional dan pembagian kerja, kemajuan ilmiah dan teknis, lokasi geografis, kondisi iklim

Klasifikasi yang diajukan menunjukkan bahwa tingkat daya saing suatu perusahaan dipengaruhi oleh berbagai faktor. Untuk menilai daya saing, perlu untuk menyoroti yang paling penting dari mereka, yang akan membantu membentuk pandangan holistik tentang daya saing perusahaan. Faktor utamanya meliputi:

· Tingkat harga;

· Kualitas produk;

· Berbagai produk;

· Pengakuan merek;

· Penerapan metode inovatif;

· Staf.

Jadi, daya saing adalah kepemilikan properti yang membantu suatu negara, perusahaan, atau produk individu memenuhi tuntutan pasar lebih baik daripada pesaingnya. Berkenaan dengan daya saing perusahaan, ini adalah indikator relatif dari efektivitas kegiatannya dan kemampuan untuk berhasil beroperasi dalam lingkungan yang kompetitif. Ada banyak faktor yang menentukan kemampuan perusahaan untuk bersaing dengan sukses di pasar. Beberapa di antaranya dapat diteliti oleh perusahaan dalam waktu singkat dan menunjukkan gambaran lingkungan bisnis yang relatif holistik. Penting untuk dipahami, dengan bantuan metode apa, penilaian daya saing dapat dilakukan dengan cara yang paling efisien dan tanpa biaya yang signifikan.

.2 Tempat sistem manajemen perusahaan dalam hal daya saing perusahaan

manajemen daya saing pasar cina

Manajemen daya saing bertindak sebagai alat untuk meningkatkan efisiensi sumber daya yang digunakan, tingkat aktivitas inovasi, kualitas barang dan jasa, sehingga memberikan kondisi tidak hanya untuk pertumbuhan ekonomi yang berkelanjutan dari perusahaan, tetapi juga untuk meningkatkan standar hidup penduduk. . Daya saing struktur kewirausahaan terutama tergantung pada sistem manajemen daya saing, yang, pada gilirannya, membentuk prasyarat untuk pengembangan keunggulan kompetitif perusahaan, kebijakan dalam dan luar negeri yang efektif yang menentukan keunggulan posisi kompetitif mereka di pasar. Dengan kata lain, manajemen daya saing dipahami sebagai cara menemukan, mengembangkan, memelihara, menggunakan, mengembangkan keunggulan bersaing.

Saat ini, ketika mengelola daya saing produk struktur kewirausahaan, pendekatan sistematis paling dapat diterima, dari sudut pandang mana manajemen daya saing dibangun sebagai sistem yang dirancang untuk mempengaruhi divisi struktural organisasi untuk mentransfernya ke kompetitif melalui pengembangan keunggulan kompetitif dari divisi struktural ini.

Daftar fungsi subjek manajemen biasanya mencakup pengembangan langkah-langkah organisasi dan teknis untuk meningkatkan dan memastikan daya saing produk, menemukan cara dan metode untuk mencapai tujuan yang ditetapkan, menentukan program tindakan dan pengaruh organisasi dan administratif pada kontrol. objek (membuat keputusan manajemen).

Subsistem yang dikendalikan (objek kontrol) mewakili berbagai divisi struktural perusahaan (divisi produksi, layanan, departemen) yang bertanggung jawab atas pembentukan daya saing produk dan komponen individualnya, karena di sanalah proses pelaksanaan program yang diberikan dilakukan. keluar. Divisi-divisi ini menginformasikan subjek manajemen tentang kemajuan program, penyimpangan yang muncul, penyebab dan penyebabnya. Berdasarkan informasi yang diterima, badan pengelola melakukan analisis, melakukan penyesuaian, dan kembali memberikan perintah melalui saluran informasi komunikasi langsung.

Dasar untuk meningkatkan sistem manajemen daya saing adalah pembenaran prinsip-prinsip manajemen, klarifikasi struktur, fungsi, proses manajemen dan restrukturisasi. mekanisme ekonomi pengelolaan daya saing produk, khususnya, pengembangan strategi manajemen. Dalam literatur modern tentang manajemen dan perencanaan di suatu perusahaan, penulis juga fokus pada prinsip-prinsip perencanaan dan menafsirkannya dalam kaitannya dengan realitas Rusia modern. Manajemen dan perencanaan strategis, sampai batas tertentu, dibentuk atas dasar perencanaan jangka panjang, oleh karena itu, semua prinsip yang tercantum juga relevan untuknya. Namun, jika prinsip-prinsip fleksibilitas, kontinuitas, variabilitas, keseimbangan dengan lingkungan eksternal, akurasi adalah inti dari manajemen strategis, maka prinsip-prinsip seperti partisipasi, otomatisasi, hanya sebagian mempengaruhi proses manajemen strategis.

B.N. Kuzyk, V.I. Kushlin, Yu.V. Yakovets membedakan prinsip-prinsip khusus hanya untuk manajemen strategis:

Strategi harus dikembangkan secara bertahap, karena "pelatihan" badan manajemen strategis (personil) berlangsung dan ide-ide yang tidak dapat dibenarkan dipotong. Lingkungan eksternal adalah kompleks, oleh karena itu, pembangunan strategi yang terperinci tidak ada artinya jika tidak berarti konkretisasi strategi yang konstan dan transfer beberapa pedoman target ke dalam bentuk rencana dan proyek tertentu;

penciptaan mekanisme untuk partisipasi yang bertanggung jawab dalam proses strategis para ahli dan manajer profesional, di satu sisi, dan manajemen puncak, di sisi lain. Strategi harus dirancang dan diarahkan oleh manajemen puncak perusahaan. Pada saat yang sama, pekerjaan nyata dari manajemen puncak biasanya sedemikian rupa sehingga perannya dikurangi hanya untuk menyetujui opsi-opsi untuk strategi, dan bukan untuk "membangun" mereka;

proses strategis adalah kombinasi kompleks dari kesiapan untuk perubahan skala besar dan faktor stabilitas. Dalam sistem yang berorientasi strategis, manajemen puncak perlu menjaga keseimbangan dan ketertiban, memastikan efektivitas struktur dan pada saat yang sama siap menghadapi risiko, beradaptasi, merespons, belajar;

biaya dana dan waktu pembentukan rencana strategis harus cukup tetapi tidak signifikan. Antusiasme yang berlebihan untuk menguraikan strategi dan membenarkan rencana dapat menyebabkan "kelumpuhan manajemen" karena kegemaran analisis;

rencana pengembangan strategis harus lebih kualitatif daripada pengembangan kuantitatif. Mereka tidak dapat disajikan sebagai seperangkat indikator atau daftar kegiatan yang kaku. Bentuk skenario perencanaan cukup dapat diterima.

Prinsip-prinsip yang disajikan adalah fitur yang lebih spesifik dari manajemen strategis daripada prinsip-prinsipnya.

Menuju prinsip-prinsip manajemen strategis berdasarkan analisis sistem, Miroshnichenko Yu.V. berhubungan:

prinsip pilihan multi-kriteria digunakan untuk menilai efektivitas keputusan yang dibuat oleh seperangkat kriteria (indikator kinerja). Masalah dengan pilihan multikriteria adalah indikatornya biasanya kontradiktif. Menjadi perlu untuk mencari skema kompromi tertentu, dengan bantuan alternatif yang paling disukai dipilih;

prinsip ketidakpastian adalah sebagai berikut. Dalam ekonomi pasar, faktor risiko dan ketidakpastian meningkat secara signifikan. Untuk memperhitungkan risiko ketika menentukan efektivitas keputusan yang dibuat, teori probabilitas digunakan. Namun, penerapannya dikaitkan dengan kesulitan yang signifikan karena kurangnya informasi tentang lingkungan eksternal. Saat ini, masalah ini relevan dalam pengembangan dan seleksi solusi efektif manajemen strategis;

prinsip akuntansi pemangku kepentingan. Dalam perencanaan strategis, perlu dilakukan penilaian efektivitas strategi, dengan memperhatikan kepentingan semua pemangku kepentingan. Kehadiran kepentingan yang tidak cocok menyebabkan perlunya skema kompromi tertentu, yang dicirikan oleh fakta bahwa mereka memungkinkan pengambilan keputusan yang terkoordinasi;

prinsip konflik dicirikan oleh kenyataan bahwa kepentingan pihak-pihak yang berkepentingan dengan hasil pengelolaan strategis secara langsung berlawanan (antagonistik). Untuk memilih solusi yang efektif dalam situasi konflik, teori permainan antagonis dapat digunakan.

Yu.A. Malenkov percaya bahwa prinsip-prinsip manajemen strategis meliputi:

· Sifat perencanaan yang sistemik;

· Sifat perencanaan jangka panjang berdasarkan skenario strategis;

· Kesatuan, integritas, dan keterkaitan jenis perencanaan jangka panjang, jangka menengah, dan jangka pendek;

· Kompleksitas dan sifat ilmiah dari metode perencanaan, kesesuaiannya dengan tugas yang harus diselesaikan;

· Penentuan pengaruh faktor manusia (potensi individu, tim manajemen, tingkat pelatihan, motivasi dan insentif) terhadap kualitas manajemen strategis dan implementasi rencana strategis;

· Kesatuan manajemen strategis dan pengendalian strategis, konkretisasi dan personifikasi tanggung jawab pribadi untuk pelaksanaan rencana strategis dan bagian-bagiannya.

Prinsip-prinsip manajemen strategis diimplementasikan secara praktis menggunakan elemen sistem seperti subsistem metode dan teknik. Metode perencanaan dalam literatur ekonomi ditetapkan sebagai metode, teknik untuk mengembangkan rencana. Prinsip-prinsip, metode dan metodologi perencanaan termasuk dalam metodologi perencanaan sebagai bagian-bagian penyusunnya.

Sangat penting untuk manajemen strategis adalah metode analisis dan sintesis ekonomi, yang digunakan pada semua tahapannya: untuk memperjelas tingkat awal dalam pengembangan rencana; ketika menganalisis rencana yang dibuat dan memeriksa implementasinya. Konten utama direduksi menjadi sebagai berikut: dekomposisi fenomena yang diselidiki menjadi elemen-elemen terpisah; menentukan pengaruh yang paling penting dari mereka pada seluruh fenomena secara keseluruhan; sintesis (pengurangan) dari sebab-sebab dan kondisi-kondisi individu menjadi yang umum yang menentukan fenomena secara keseluruhan.

Metode analisis dan sintesis ekonomi diterapkan baik dalam arah mempelajari fenomena dan proses ekonomi, dan dalam arah mengembangkan rencana. Fitur dari penerapan metode analisis dan sintesis ekonomi dalam perencanaan juga adalah fakta bahwa di sini perlu untuk mengetahui aspek kualitatif dan kuantitatif dari proses dan fenomena, karena rencana selalu memiliki cakrawala waktu - periode perencanaan. - dan mereka (rencana) harus mencerminkan ukuran pengembangan objek perencanaan ...

Dalam praktik manajemen strategis, dan terutama pada tahap peramalan dan analisis, metode analisis sistem banyak digunakan. Analisis sistem didasarkan pada pendekatan sistematis... Ciri khas pencarian solusi perencanaan terbaik adalah penggunaan urutan logis: tujuan - cara untuk mencapai tujuan - sumber daya. Sistem tujuan pengembangan untuk berbagai objek perencanaan dan cara untuk mencapainya adalah dasar untuk membuat model dan metode khusus untuk memperkuat rencana. Analisis sistem menggunakan indikator berdasarkan perencanaan dan data akuntansi, serta data yang bersifat kualitatif dan diperoleh secara heuristik, yang khas untuk manajemen strategis.

Baik metode analisis sistem maupun metode analisis dan sintesis ekonomi harus mengacu pada kategori metode perencanaan umum, karena keduanya menentukan arah metodologis dan logis umum dari proses pembuktian keputusan perencanaan dan menentukan komposisi dan mekanisme pelaksanaan. prinsip-prinsip manajemen strategis.

Salah satu poin terpenting dalam perancangan sistem pengendalian atau penyempurnaannya adalah identifikasi fungsi-fungsi yang berkaitan dengan pengelolaan daya saing produk dan penetapan hubungannya dengan fungsi-fungsi manajemen produksi.

Efektivitas pengelolaan daya saing struktur kewirausahaan terdiri dari penilaian kualitatif daya saing produk, serta penilaian efektivitas kinerja fungsi manajemen.

Mengingat pengelolaan daya saing sebagai kategori ekonomi, perlu dicatat bahwa, pertama-tama, pengelolaan proses ekonomi dan, karenanya, spesifik hubungan ekonomi(hubungan persaingan pasar). Dengan demikian, objek manajemen daya saing adalah hubungan kompetitif, dan subjeknya adalah badan manajemen bertingkat dari struktur bisnis.

· Alokasi arah untuk memastikan daya saing;

· Alokasi tingkatan manajemen daya saing;

· Pelaksanaan fungsi yang sesuai oleh masing-masing bidang manajemen daya saing, berdasarkan jenis dan metode perjuangan kompetitif yang dipilih, dalam kerangka strategi dan taktik yang dikembangkan;

· Pembentukan sistem manajemen daya saing dan pengembangan peraturan organisasi untuk memfungsikan sistem manajemen daya saing.

Perlu dicatat bahwa struktur organisasi dan jumlah unit di dalamnya tergantung terutama pada ukuran dan bentuk organisasi dan hukum dari struktur bisnis. Jadi, misalnya, jika untuk perusahaan besar formasi sebenarnya servis keuangan, terencana dan analitis, dengan alokasi area tugas dan tanggung jawab untuk masing-masing, maka di perusahaan kecil (kecil) (LLC, pengusaha perorangan) "inflasi" negara seperti itu tidak pantas. Di sebuah perusahaan kecil, fungsi departemen keuangan, perencanaan, analitis digabungkan oleh kepala perusahaan dan kepala akuntannya, hal yang sama berlaku untuk departemen penjualan, kontrak, pemasaran, dll. Baru-baru ini, struktur organisasi perusahaan semakin menampilkan departemen penjualan, yang tidak hanya menjalankan fungsi penjualan mereka sendiri, tetapi juga fungsi riset pasar, merangsang permintaan, memposisikan barang, yaitu melakukan tugas-tugas departemen pemasaran. Di perusahaan kecil, fungsi ini juga dapat dilakukan oleh satu atau dua orang.

Berdasarkan hal tersebut di atas, kami percaya bahwa daya saing struktur kewirausahaan ditentukan, pertama-tama, oleh tingkat manajemen, kesiapannya untuk menggunakan potensi secara efektif, bertanggung jawab atas hasil implementasi strategi, membuat non-standar keputusan dalam kondisi sumber daya dan informasi yang terbatas, yang pada gilirannya disebabkan oleh pembagian fungsi manajemen yang kompeten antar divisi struktural. Sistem pengelolaan daya saing struktur kewirausahaan dapat diakui efektif jika:

· Perusahaan mencapai tujuan strategis dengan menggunakan keunggulan kompetitifnya;

· Jumlah konsumen bertambah;

· Kondisi diciptakan untuk perbaikan proses yang berkelanjutan;

· Hasil kegiatan perusahaan cenderung membaik.

.3 Fitur peran sistem manajemen perusahaan Cina dalam hal daya saingnya di pasar

Pesatnya pertumbuhan ekonomi dan industri China dalam beberapa dekade terakhir telah mendorong banyak peneliti untuk menganalisis alasan keberhasilan perusahaan China. Banyak cendekiawan dan praktisi mendukung perkembangan pesat manajemen Tiongkok oleh budaya nasional, nilai-nilai utamanya adalah kesukuan, nepotisme, kesetiaan kepada pemimpin dan pemenuhan tugas tanpa syarat yang diberikan kepada personel. Lainnya, pada gilirannya, berpendapat bahwa justru karakteristik inilah yang sebagian besar menghambat pengembangan tata kelola yang baik dalam organisasi Cina. Fenomena pengaruh budaya organisasi pada model manajemen personalia mulai dipelajari relatif baru-baru ini, dan terutama dalam literatur asing.

Konsep dasar budaya organisasi dikembangkan di Amerika Serikat pada tahun 80-an. abad terakhir. Generasi dan pengembangannya terkait dengan persyaratan untuk pendekatan baru untuk manajemen perusahaan. Sistem pengaturan oleh sumber daya manusia mau tidak mau ditentukan dengan budaya organisasi. Mencapai tujuan manajemen perusahaan melalui pengaruh pada nilai-nilai personel adalah salah satu tugas utama manajer sumber daya manusia. Budaya organisasi adalah keseluruhan sistem nilai yang terlibat dalam pengembangan suatu perusahaan. Sistem ini mempengaruhi norma dan cara kegiatan, yang digunakan untuk menyelesaikan konflik internal dan menentukan kebijakan luar negeri perusahaan. Budaya organisasi menjadi kekuatan pendorong untuk pengembangan perusahaan hanya ketika ide-ide dan nilai-nilai ini diwujudkan dalam kegiatan nyata. Hampir selalu, perubahan sistem manajemen disertai dengan perubahan budaya organisasi. Jadi, ketika memperkenalkan sistem manajemen mutu, perhatian khusus harus diberikan pada nilai-nilai yang ada di perusahaan, dan jika mereka tidak sesuai dengan yang diperlukan, diperlukan perubahan budaya organisasi, yang sangat sulit. Sebagai aturan, pengembangan budaya organisasi berhubungan langsung dengan sistem faktor "lunak", yaitu, sistem manajemen sumber daya manusia. Oleh karena itu, mengelola orang dalam suatu organisasi adalah dasar untuk setiap inovasi dan perubahan. Selain itu, untuk menciptakan budaya organisasi, di satu sisi, perlu mempertimbangkan realitas perusahaan, yaitu menggabungkannya dengan filosofi, nilai, dan semangat perusahaan, dan di sisi lain tangan, mengandalkan nilai-nilai budaya nasional negara tertentu. Dalam hal ini, pertama-tama, menarik untuk menganalisis ketergantungan budaya nasional dan organisasi Cina.

Budaya nasional dan organisasi Cina. Pada awal 1980-an, seiring dengan pesatnya perkembangan perusahaan Jepang, orang mulai memperhatikan bahwa perbedaan budaya mempengaruhi manajemen organisasi, dan mereka menemukan ketergantungan budaya sosial dan budaya. manajemen organisasi melalui budaya organisasi. Para pemimpin perusahaan menggabungkan budaya, nilai, psikologis dan faktor lainnya, sehingga organisasi atau perusahaan memiliki model manajemen khusus sendiri.

Cina adalah negara sosialis di mana properti publik sosialis ada, yang memungkinkan koeksistensi tatanan ekonomi yang berbeda, oleh karena itu budaya organisasi perusahaan Cina memiliki banyak komponen politik, seperti "kemerdekaan dan kemandirian", "kemandirian", dll. Serentak Sepanjang Untuk waktu yang lama, ekonomi terencana mendominasi, dan pemerintah ikut campur dalam urusan perusahaan, oleh karena itu nilai, perilaku, rencana dan tujuan perusahaan ditentukan oleh pemerintah dan pejabat. Di satu sisi, perusahaan menjadi organisasi politik dan ekonomi, di sisi lain, kehilangan banyak properti sebagai unit ekonomi independen, yang fokus utamanya direduksi menjadi implementasi tujuan jangka pendek. Dibandingkan dengan perusahaan publik Jepang, perusahaan publik Cina lebih menekankan pada kinerja jangka pendek daripada tujuan pengembangan jangka panjang seperti pengembangan produk baru.

Moralitas dan etika Konfusianisme sebagai nilai dasar. Budaya organisasi Cina menekankan bahwa moralitas adalah dasar dari aktivitas, yaitu moral dan standar etika selalu menjadi konten utama dari setiap sistem kontrol. Biasanya, bisnis berusaha untuk harmoni manusia, ajaran moral, kesetaraan manusia, kerja keras, ekonomi, kejujuran dan kebajikan tradisional Cina lainnya. Baik dalam pemilihan personel maupun dalam penilaian kinerja, bahkan dalam pengambilan keputusan, pada tingkat yang lebih objektif efek ekonomi tidak dianggap sebagai dasar penilaian, tetapi standar etika dianggap sebagai kriteria utama. Jadi, apakah seorang karyawan dapat melakukan pekerjaan mereka pada dasarnya tergantung pada apakah mereka etis. Hasil kerja dianggap baik hanya jika karyawan menyelesaikan tugas yang ditentukan oleh manajemen tepat waktu dan dengan kualitas tinggi. Dengan demikian, konten utama budaya organisasi Cina, pada kenyataannya, terdiri dari tiga bagian: ideologi politik, standar etika, sistem manajemen, dan suasana internal perusahaan.

Pada saat yang sama, norma etika dan ideologi politik adalah yang paling penting. Ciri-ciri budaya organisasi Cina ini adalah konsekuensi negatif dari pengaruh budaya etis tradisional dan sistem manajemen terpusat selama ekonomi terencana.

Namun, menurut kami, moralitas dan etika Konfusianisme memainkan peran positif dan penting dalam menciptakan budaya organisasi perusahaan Cina. Sejak China bergabung dengan WTO, pemerintah dan bisnis perlu mempertimbangkan praktik dan praktik tata kelola global. Untuk operasi yang efektif dari sistem pasar bebas, selain hak milik dan undang-undang yang efektif, diperlukan manajer yang memiliki moral tinggi dan mematuhi aturan etika. Ini berarti bahwa baik dalam organisasi individu maupun dalam masyarakat secara keseluruhan, ekonomi pasar tidak akan berkembang tanpa adanya moralitas dan penghormatan terhadap hukum dan aturan. Dengan demikian, kami percaya bahwa untuk pengembangan perusahaan Cina dalam jangka panjang, perlu untuk menciptakan budaya organisasi berdasarkan prinsip-prinsip tertentu Konfusianisme.

Menekankan hubungan keluarga dan konsentrasi kekuasaan yang tinggi di kepala klan. Dalam budaya tradisional Tiongkok, reputasi dan kepentingan keluarga atau klan berlaku. Dipengaruhi oleh gagasan Konfusianisme, "Keluarga adalah dasar", orang Cina, apakah mereka secara sukarela atau tidak, bekerja dengan tepat dalam sistem manajemen perusahaan seperti itu, oleh karena itu, sistem ekonomi klan mendominasi di perusahaan Cina. Pemilik adalah "dermawan" karena dia memutuskan semua pertanyaan mengenai perekrutan dan remunerasi personel, distribusi kekuasaan. Dengan demikian, staf tanpa syarat mematuhi kepala perusahaan, memainkan peran sebagai "anak", yang diwujudkan dalam kepatuhan dan kesetiaan penuh. Selain itu, "orang tua" (pemilik) perusahaan percaya bahwa "anak-anak" adalah perpanjangan hidup dan bisnis mereka, dan hanya mereka yang memiliki hak untuk terus memiliki dan mengelola perusahaan.

Budaya organisasi Cina menekankan hubungan interpersonal Dengan demikian, budaya organisasi perusahaan Cina dicirikan oleh empat prinsip yang mendasari budaya nasional: komponen politik, moralitas dan nilai-nilai Konfusianisme, hubungan keluarga dan karakteristik hubungan interpersonal.

Ketika menganalisis sistem manajemen dan budaya organisasi perusahaan Cina, perlu untuk mempertimbangkan keberadaan fenomena "guanxi", kata ini dapat diterjemahkan sebagai "koneksi, hubungan", namun, di baliknya ada lebih banyak lagi, seluruh sistem hubungan yang kompleks sedang dibangun yang didukung selama bertahun-tahun, seringkali tidak pada generasi pertama. Ada atau tidak adanya "guanxi" tidak hanya menentukan hubungan pribadi, tetapi juga dapat secara serius mempengaruhi pengambilan keputusan.

Jadi, "guanxi" sering kali dapat melebihi argumen logika dan rasionalitas. Manajemen konflik menjadi sangat relevan dalam konteks komunikasi antarbudaya. Untuk mencegah dan meratakan situasi konflik, perlu diperhitungkan perbedaan budaya kedua negara, yang dapat terwujud dalam proses kerja bersama. Misalnya, orang Cina percaya bahwa orang Rusia dicirikan oleh keterusterangan yang berlebihan, berbatasan dengan kekasaran. Pada saat yang sama, Rusia mencatat beberapa kelambatan dan kurangnya fleksibilitas orang China dalam pengambilan keputusan dan dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.

Berkenaan dengan individu, budaya tradisional timur berfokus pada keluarga dan masyarakat, menekankan kepatuhan dan kepatuhan pada otoritas, pengendalian diri, dan mencapai keharmonisan. Dalam klasifikasi K. Cameron dan R. Quinn, jenis budaya organisasi ini disebut budaya klan, karena bentuk perusahaan yang sesuai mencerminkan semua fitur utama fungsi keluarga.

Manajemen konflik menjadi sangat relevan dalam konteks komunikasi antarbudaya. Untuk mencegah dan meratakan situasi konflik, perlu diperhitungkan perbedaan budaya kedua negara, yang dapat terwujud dalam proses kerja bersama. Misalnya, orang Cina percaya bahwa orang Rusia dicirikan oleh keterusterangan yang berlebihan, berbatasan dengan kekasaran. Pada saat yang sama, Rusia mencatat beberapa kelambatan dan kurangnya fleksibilitas orang China dalam pengambilan keputusan dan dalam lingkungan yang berubah dengan cepat.

Dalam situasi di mana tim terdiri dari karyawan yang berasal dari budaya yang berbeda, masalah perpecahan, kurangnya integrasi pasti muncul, yang, pada gilirannya, menyebabkan penurunan efektivitas fungsi organisasi.

Secara umum, perkembangan budaya organisasi Tionghoa berada pada tahap awal. Penilaian dan opini subjektif dari manajemen perusahaan mendominasi dalam aktivitas perusahaan. Dalam manajemen sebuah perusahaan, hubungan interpersonal memainkan peran yang jauh lebih besar daripada aturan, prosedur dan norma. Guanxi telah mengakar kuat di Tiongkok sejak Konfusianisme mengkodifikasikan norma-norma sosial 2.000 tahun yang lalu. Guanxi, bersama dengan norma-norma lain, mempertahankan struktur hierarkis dan sosial orang Tionghoa. Selain itu, budaya organisasi khusus perusahaan Cina sering kali bergantung pada kepribadian kepala perusahaan.

Di perusahaan Cina, ada pemutusan budaya organisasi dari manajemen perusahaan. Beberapa pengusaha menganggap budaya organisasi hanya sebagai penciptaan semangat perusahaan, yaitu budaya organisasi tidak ada hubungannya dengan manajemen perusahaan, itu adalah pemahaman sepihak tentang budaya organisasi. Budaya organisasi merupakan pendekatan atau cara untuk mencapai tujuan manajemen. Faktor spiritual tentu saja penting dan berguna untuk meningkatkan kekompakan tim, efisiensi produksi dan pengembangan usaha, tetapi harus dikombinasikan dengan sistem manajemen dan insentif serta strategi perusahaan. Budaya organisasi dan nilai perusahaan beroperasi di setiap tingkat manajemen dan sesuai dengan perubahan lingkungan perusahaan, sehingga tidak boleh dipisahkan dari manajemen perusahaan.

Di perusahaan Cina, pengusaha tidak terampil memainkan peran besar. Di dunia modern memang terjadi persaingan antar negara dalam bidang bisnis, ekonomi dan kewirausahaan. Sejarah perkembangan ekonomi setiap negara menegaskan bahwa pengusaha dan bisnislah yang menjadi tulang punggung perkembangan perekonomian negara. Untuk waktu yang lama, kepala perusahaan milik negara China ditunjuk oleh pemerintah. Bahkan sekarang, dalam pemilihan personel, perhatian besar diberikan pada ikatan keluarga dan pengalaman kerja, sering mengabaikan profesi dan kualifikasi, akibatnya banyak manajer memiliki kualifikasi rendah, kurang inisiatif, dengan rasa tanggung jawab yang kurang berkembang, tujuan. dan semangat kompetisi. Manajemen perusahaan dianggap hanya sebagai batu loncatan untuk promosi dan pengembangan, yang menghambat pembentukan kewirausahaan dan, oleh karena itu, pengembangan bisnis.

Pengaruh budaya organisasi pada model manajemen personalia

Dengan demikian, pengaruh budaya organisasi terhadap manajemen personalia dan daya saing perusahaan diwujudkan dalam bidang-bidang berikut:

Ideologi manajerial "manusia adalah dasar", yang diciptakan oleh teori budaya organisasi, tidak hanya mengisi kembali konten budaya manajemen personalia, tetapi juga, yang lebih penting, bertindak landasan teori konsep manajemen manusia dalam organisasi.

Meningkatkan loyalitas personel kepada organisasi merupakan salah satu tugas penting manajemen personalia. Loyalitas tidak hanya bergantung pada kekayaan materi, tetapi juga pada budaya organisasi. Gaji dan remunerasi adalah dasar untuk memenuhi kebutuhan material kehidupan dan keselamatan personel. Tujuan organisasi, sistem manajemen, semangat perusahaan, citra dan faktor budaya lainnya adalah dasar untuk loyalitas staf kepada organisasi. Mereka memenuhi realisasi diri, perbaikan diri, rasa hormat dan kebutuhan spiritual lainnya dari staf. Dengan kata lain, loyalitas organisasi ditentukan oleh nilai-nilai bersama internal dan budaya organisasi.

Personil adalah sumber daya yang strategis. Personil perusahaan dianggap sebagai sumber utama peningkatan efisiensi produksi dan daya saing perusahaan. Ketika pandangan tentang sumber daya strategis perusahaan berubah, yaitu, penekanan berubah dari modal keuangan masyarakat industri ke modal manusia masyarakat informasi, tugas utama reorganisasi adalah perlunya mempertimbangkan personel sebagai motor penggerak perkembangan perusahaan.

Manajemen tradisional mengasumsikan bahwa modal memainkan peran penghubung dalam hubungan antara manajer dan bawahan. Hal ini mendorong peningkatan efisiensi produksi. Namun, untuk waktu yang lama pekerja digunakan sebagai "mesin", yaitu, penekanan utama dalam manajemen personalia ditempatkan pada fungsi pengendalian personel.

Dalam kerangka konsep budaya organisasi, semua hubungan dalam suatu organisasi adalah hubungan antar manusia, karena setiap organisasi adalah orang-orang yang bekerja di dalamnya. Budaya organisasi menciptakan sistem yang mendorong staf untuk menunjukkan potensi, pengetahuan dan keterampilan mereka. Ini mendorong staf untuk bekerja dalam konteks nilai-nilai bersama. Tujuan utama manajemen personalia adalah untuk mendukung pengembangan jangka panjang perusahaan dan pengembangan budaya organisasinya.

Bab 2. Analisis sistem manajemen dan daya saing anak perusahaan China State Construction di pasar konstruksi Rusia

2.1 Karakteristik Konstruksi Negara China sebagai Objek Penelitian

China State Construction adalah perusahaan besar China yang mengkhususkan diri dalam pembangunan infrastruktur transportasi. Perusahaan ini didirikan pada tahun 2005. Memiliki anak perusahaan di Rusia, yang selanjutnya menjadi subjek penelitian.

"Konstruksi Negara China" dibentuk untuk melakukan seluruh siklus kegiatan konstruksi umum perusahaan, yang berspesialisasi dalam konstruksi bangunan tempat tinggal dan desain konstruksi.

China State Construction melakukan konstruksi dengan desain bata, tanpa menggunakan bata pasir-kapur. Ini terlibat dalam pembangunan bangunan tempat tinggal 9 dan 12 lantai, yang mengkhususkan diri dalam pembangunan terutama apartemen satu, dua, tiga kamar, lebih jarang empat kamar dengan tata letak individu.

Rumah dengan apartemen built-in dirancang oleh sekelompok arsitek dan desainer yang diciptakan oleh "China State Construction", yang berbeda dari rumah lain dengan solusi arsitektur dan perencanaannya.

Apartemen "Konstruksi Negara China" dibangun dengan mempertimbangkan kualitas konsumen seperti:

area dapur dari 12 m 2 dan lebih dari 15 m 2;

area kamar mandi dari 3, 5 hingga 6, 33 m 2;

kaca loggia;

kemungkinan pembangunan kembali;

kemampuan untuk memasang perlengkapan pipa;

kemampuan untuk mengontrol sistem pencahayaan;

sesak dan kedap suara struktur jendela;

tampilan dan tampilan bangunan yang modern;

keberadaan tempat parkir yang berdampingan untuk transportasi jalan;

keberadaan lift;

penempatan objek infrastruktur sosial pada bangunan tempat tinggal.

Apartemen disewakan tanpa finishing, yang mengurangi biaya produksi dan, karenanya, biaya menjadi lebih dapat diterima oleh pembeli, karena ketika membeli, ia dipandu oleh biaya.

Perusahaan memiliki dasar yang baik untuk melakukan semua pekerjaan yang diperlukan terkait dengan konstruksi. "China State Construction" memiliki: sebuah gedung untuk kantor perusahaan; pembuatan bengkel plastik jendela plastik dan pintu; toko pertukangan; bengkel struktur logam, tempat semua pekerjaan pengelasan dilakukan; bengkel produk beton bertulang; jalan buntu kereta api.

Tujuan manajemen personalia di perusahaan ini adalah pemilihan karyawan yang kompeten dan termotivasi, kemampuan untuk mempertahankan mereka, dan peningkatan pelatihan profesional mereka. Manajemen sumber daya manusia adalah konsep luas yang mencakup komponen-komponen berikut:

pendekatan kepada karyawan sebagai faktor utama dalam implementasi tujuan perusahaan;

sikap terhadap karyawan sebagai sumber pendapatan dan investasi;

analisis kebutuhan perusahaan dalam sumber daya manusia;

analisis situasi dengan sumber daya tenaga kerja di lingkungan eksternal;

pembentukan sumber daya tenaga kerja perusahaan.

Dalam hubungan pasar, kebutuhan personel ditentukan oleh nilai permintaan akan produk manufaktur, pekerjaan yang dilakukan, dan layanan yang diberikan. Tuntutan sumber daya tenaga kerja dalam lingkungan pasar merupakan turunan dari barang jadi dan jasa yang dilakukan dengan bantuan sumber daya manusia tersebut. Volume permintaan tahunan untuk produksi produk harus menjadi dasar untuk menghitung kebutuhan untuk semua kategori karyawan perusahaan.

Personil perusahaan adalah kumpulan pekerja dari kategori dan profesi tertentu yang terlibat dalam satu kegiatan produksi yang bertujuan untuk menghasilkan keuntungan atau pendapatan dan memenuhi kebutuhan material mereka. Dalam kondisi pasar, komposisi profesional dan kualifikasi yang diperlukan dari karyawan toko dibentuk dengan mempertimbangkan hukum penawaran dan permintaan yang berlaku di pasar tenaga kerja dan produksi. Nilai permintaan pasar untuk apartemen berfungsi sebagai dasar untuk perencanaan yang diperlukan untuk implementasi karyawan dari kategori yang sesuai.

Pada kategori pekerja "Konstruksi Negara China" dibedakan: personel produksi industri dan personel non-industri. Personil industri dan produksi termasuk pekerja, insinyur dan teknisi dan pekerja kerah putih. Ada juga pembagian pekerja dalam kategori ini menjadi personel administrasi dan manajerial dan produksi. Personil non-industri termasuk pekerja yang dipekerjakan di transportasi, perumahan dan layanan komunal, jaminan sosial dan unit non-produksi lainnya.

Tabel 2.1 Analisis hasil keuangan.

Nama indikatornya			Sikap
			Mutlak
Hasil bersih, juta rubel
Biaya penuh untuk layanan rendering
Hasil dari bisnis inti
Persentase Piutang
Hutang bunga
Pendapatan operasional
Biaya operasional
Pendapatan non-operasional
Biaya non-operasional
Laba (rugi) sebelum pajak
Aset pajak tangguhan
Kewajiban pajak tangguhan
Pajak penghasilan dan pembayaran serupa lainnya
Laba (rugi) bersih periode pelaporan
Kewajiban pajak permanen

penetapan norma dan prinsip hubungan etis dalam tim, pengembangan kode etik bisnis;

kebijakan ketenagakerjaan dalam organisasi, termasuk analisis pasar tenaga kerja, sistem perekrutan dan penggunaan personel, penetapan jam kerja dan istirahat;

bimbingan kejuruan dan adaptasi personel;

langkah-langkah untuk membangun sumber daya manusia dan memanfaatkannya dengan lebih baik;

peningkatan metode peramalan dan perencanaan untuk kebutuhan personel berdasarkan studi tentang persyaratan baru untuk pekerja dan tempat kerja;

pengembangan persyaratan profesional dan kualifikasi baru untuk personel berdasarkan analisis sistematis dan desain pekerjaan yang dilakukan di tempat kerja;

metode dan bentuk baru seleksi, penilaian bisnis dan sertifikasi personel;

Anak perusahaan Rusia, China State Construction, bukanlah perusahaan besar yang fokus pada kebutuhan pasar lokal. Perusahaan-perusahaan ini memiliki sejumlah fitur khusus:

berukuran kecil dan berhubungan dengan sejumlah klien yang terbatas;

memiliki jenis barang dan jasa yang heterogen yang tidak dapat dipenuhi dengan bantuan produksi batch yang sangat efisien;

sangat banyak, karena kebutuhan lokal ada di semua sektor ekonomi nasional;

berubah, karena dengan permintaan besar, fluktuasi permintaan dirata-ratakan.

.2 Fitur sistem manajemen Konstruksi Negara China

Manajemen puncak diwakili oleh satu-satunya kepala perusahaan - direktur umum, yang, selain mengelola perusahaan, menyediakan koneksi dengan organisasi yang lebih tinggi dan menangani masalah lain yang termasuk dalam kompetensi manajemen puncak.

Manajer produksi bertanggung jawab atas proses produksi di perusahaan. Dia berpartisipasi dalam perencanaan umum perusahaan, membawa informasi tentang masalah produksi ke semua tingkat perusahaan.

CFO mengimplementasikan perencanaan keuangan di perusahaan, mengatur pergerakan arus keuangan, mengelola departemen keuangan.

Direktur komersial melakukan semua kegiatan komersial perusahaan, mengawasi kegiatan manajer, mengatur kegiatan pemasaran dan penjualan, terlibat dalam menggambarkan dan mensegmentasi pasar, meneliti permintaan dan kebutuhan konsumen, memilih perantara, mengiklankan dan mempromosikan barang dan jasa.

Kepala departemen personalia mengelola pekerjaan personalia di perusahaan. Dia bertanggung jawab atas perencanaan dan pelaksanaan program SDM, termasuk rekrutmen, pengujian, penilaian, pengangkatan, promosi, penugasan kembali, dan rekomendasi untuk mengubah status karyawan organisasi, serta sistem komunikasi. informasi yang perlu untuk pekerja.

Masalah organisasi proses produksi manajer produksi bertanggung jawab.

Tidak ada yang permanen atau dapat diprediksi dalam lingkungan bisnis saat ini. Sulit untuk memprediksi pertumbuhan pasar, permintaan konsumen, lingkaran kehidupan produk, kecepatan dan kedalaman perubahan teknologi, dan kekuatan persaingan yang berubah. Perusahaan saat ini harus bertindak cepat. Menjamin daya saing di pasar yang telah mengglobal melibatkan inovasi di bidang produk dan jasa; inovasi dalam proses manajemen dan operasional di perusahaan; inovasi terkait dengan perubahan struktur organisasi perusahaan secara keseluruhan; inovasi yang mempengaruhi psikologi dan aktivitas karyawan.

Perubahan konstan di bagian mana pun dari organisasi berdampak pada seluruh organisme sosial ini. Saat ini, salah satu sumber daya utama bisnis adalah pengetahuan dan semuanya terjadi dalam "waktu nyata", peluang untuk bertahan dalam struktur vertikal yang tidak fleksibel menghilang. Integrasi perusahaan yang harmonis ke dalam lingkungan bisnis menggunakan aliansi strategis, termasuk dengan pesaing, pengembangan formasi jaringan antar-perusahaan dan intra-perusahaan, pembentukan perusahaan virtual telah menjadi rutinitas sehari-hari.

Peran tim interaksi otonom di perusahaan telah meningkat, yang berhubungan langsung dengan klien. Di bawah pengaruh ide-ide manajemen pemasaran, pemilik sampai pada kesimpulan bahwa kelompok seperti itu harus dibedakan oleh inisiatif kreatif, tanggung jawab, dan pengaturan diri. Jelas, struktur seperti itu membutuhkan gaya kepemimpinan khusus, yang melibatkan pemisahan fungsi pemimpin formal dan tanggung jawab di antara anggota tim dan mengharuskan pemimpin untuk menyerahkan beberapa fungsi kontrol sebagai imbalan berbagi tanggung jawab untuk keberhasilan unit atau proses dengan tim.

Sebuah fitur penting dari bisnis saat ini adalah munculnya organisasi belajar mandiri. Bisnis modern mengharuskan manajer untuk melihat organisasi sebagai entitas yang dinamis dan holistik, terdiri dari subsistem dengan sifat tertentu. Hirarki manajemen digantikan oleh kerja tim, memungkinkan pekerja dengan tanggung jawab pekerjaan segera bertukar informasi, saling mendukung dan memperbaiki diri.

Namun, perubahan organisasi (yang efektif untuk bisnis saat ini) seperti itu dimungkinkan jika manajer dipandu oleh prinsip-prinsip dasar manajemen dalam sistem yang dinamis. Ini termasuk:

hadirnya pemimpin yang kompeten yang menjadi inisiator keberhasilan transformasi organisasi;

memastikan keseimbangan antara kepentingan pemangku kepentingan (pemegang saham, staf, pelanggan, publik);

pengelolaan sistem pengetahuan organisasi;

mengidentifikasi area utama di mana perubahan dapat memiliki efek pengganda bagi seluruh organisasi

penyesuaian dinamis program transformasi berdasarkan sistem manajemen umpan balik (penyesuaian tujuan, struktur manajemen, personel).

Sistem manajemen ini memenuhi kebutuhan perusahaan yang berfokus pada inovasi, dan merupakan sintesis dari target program dan struktur produk divisi. Fitur khusus adalah alokasi dewan ilmiah dan teknis di tingkat manajemen, yang memberikan pemeriksaan independen terhadap perkembangan yang sedang berlangsung.

Selain badan manajemen fungsional yang menjalankan fungsi umum perusahaan (keuangan, akuntansi, keamanan, dll.), ada dua kelompok besar - kelompok pengembangan inovatif pengembangan lanjutan dan grup bisnis saat ini dalam produksi seri.

Pada tahap pertama, kelompok pengembangan inovatif merencanakan dan merancang implementasi arah baru, dengan mempertimbangkan efisiensi komersialnya dengan kemungkinan masuk ke pasar. Pada tahap kedua, kelompok bisnis saat ini terlibat langsung dalam pengembangan pengembangan baru dan implementasi produksi serial.

Pada saat yang sama, tugas utama adalah untuk menghindari duplikasi sumber daya dan fungsi dalam dua kelompok, sehubungan dengan itu perhatian khusus diberikan pada pengembangan ruang informasi, yang memungkinkan untuk memastikan komunikasi tingkat tinggi antara berbagai kelompok personel yang menggunakan teknologi informasi modern.

2.3 Dampak dari sistem manajemen yang ada dari China State Construction pada daya saing

Situasi di perusahaan secara keseluruhan tetap menguntungkan, yang, bagaimanapun, tidak menunjukkan tidak adanya masalah serius dalam perkembangannya, tetapi memungkinkan untuk menilai ketersediaan potensi untuk solusi mereka.

Untuk menentukan cara meningkatkan daya saing perusahaan, kami akan melakukan analisis SWOT dan menentukan kekuatan dan kemampuan perusahaan (Tabel 2.2).

Setelah menganalisis lingkungan internal organisasi, kita dapat menyimpulkan bahwa perusahaan memiliki daya saing yang rendah dibandingkan dengan pesaing, yang dibuktikan dengan penurunan penjualan yang mengakibatkan penurunan stabilitas keuangan dan solvabilitas, meninggalkan pekerja perusahaan karena motivasi dan rendah. remunerasi, keausan aset tetap, ruang perakitan yang tidak mencukupi, serta biaya produksi yang tinggi.

Selanjutnya, kami akan menentukan peluang pasar dan ancaman perusahaan. Analisis faktor lingkungan merupakan bagian integral dari analisis kegiatan perusahaan, yang memungkinkan untuk menentukan peluang dan ancaman yang muncul dalam kegiatan ekonomi (Tabel 2.3).

Tabel 2.2.

Parameter evaluasi	Lingkungan internal
	Kekuatan	Kelemahan
1. Kegiatan produksi	kualitas asuransi,	tingkat keausan peralatan yang tinggi, biaya produksi lebih tinggi daripada pesaing
2. Pemasaran	berbagai layanan (penjamin kualitas),	kebijakan komunikasi yang lemah; organisasi kegiatan pemasaran yang tidak memuaskan
3. Manajemen perusahaan	struktur organisasi yang sistematis, distribusi kekuasaan yang jelas, gaya manajemen organisasi yang demokratis;	rendahnya minat karyawan biasa dalam pengembangan perusahaan
4. Keuangan	negara bantuan, ketersediaan kebijakan keuangan dan isinya	kebangkrutan, kurangnya modal kerja gratis
5. Personil	tepat waktu pembayaran upah, perlindungan sosial personel, pendidikan, keterampilan tenaga kerja, rekrutmen	lemah pertumbuhan karir, motivasi staf rendah, pergantian staf
6. Pasokan	bekerja dengan penyedia;	biaya penyimpanan yang tinggi, jaringan distribusi yang buruk
7. Sifat interaksi dengan pelanggan	pemrosesan pesanan, layanan (layanan berkualitas), jangka waktu layanan singkat, bentuk pembayaran yang nyaman (kredit, pembayaran dengan mencicil)	meningkatkan persyaratan pelanggan untuk kualitas dan layanan produk
8. Kegiatan inovatif	potensi intelektual, persiapan teknologi produksi, produksi percontohan dan pengujian, penelitian dan pengembangan di bidang inovasi	jeda waktu yang besar antara pembuatan, pengembangan, dan implementasi teknologi baru

Tabel 2.3

Parameter evaluasi	Lingkungan luar
	Peluang
	pertumbuhan penjualan; pelanggan baru	mengubah preferensi konsumen
2. Kompetisi	kerjasama industri	penguatan posisi pasar oleh pesaing
	harga bahan yang lebih rendah, peningkatan penjualan, pelanggan baru	kenaikan harga produk dan jasa
4. Faktor politik	kepentingan negara dalam pemulihan dan pengembangan industri
5. Faktor ekonomi	permintaan akan produk tumbuh karena modernisasi ekonomi	kenaikan inflasi
6. Faktor ilmiah dan teknis	peningkatan teknologi produksi, penggunaan teknologi modern dan peralatan yang sangat efisien	penggunaan teknologi baru oleh pesaing

Juga, lingkungan makro berdampak pada kegiatan perusahaan dari lingkungan eksternal. Pengaruh utama pada bagian dari lingkungan makro diberikan oleh faktor-faktor politik, ekonomi, alam, ilmiah dan teknis, hukum dan lainnya.

3853 organisasi konstruksi dari berbagai bentuk kepemilikan saat ini beroperasi di pasar kontrak. Pada 2013 (2012) pekerjaan konstruksi dilakukan dalam jumlah 170.433,0 juta rubel. (154311, 1) juta rubel. Ditugaskan secara total pada tahun 2013. (2012) 1321, 8 ribu m2 (1373, 8 ribu m2) perumahan, yang memungkinkan untuk meningkatkan kondisi kehidupan keluarga. Dibangun pada tahun 2012, 19353 apartemen, pada tahun 2013 - 18548 apartemen.

Pangsa "Konstruksi Negara China" dalam konstruksi pada tahun 2013 (2012) sebesar 0,65% (0,49%) dalam hal volume pekerjaan konstruksi yang telah diselesaikan, dan dalam hal penugasan ribuan m2 perumahan pada tahun 2013 (2012) - 0, 04% (0, 046%), dan jumlah apartemen yang dibangun pada tahun 2012 akan berjumlah 0, 67%, yang merupakan dasar untuk analisis situasi persaingan di pasar perumahan yang sedang dibangun.

Namun, baru-baru ini, karena krisis ekonomi, situasi pasar telah memburuk dengan tajam. Di penghujung tahun 2013, belum ada penurunan, namun telah terjadi tren penurunan tingkat pertumbuhan penjualan pada akhir tahun 2013 dan awal tahun 2012, namun sejak tesis dikembangkan dan dilaksanakan pada tahun 2013, saat ini akibat dari krisis tersebut belum dapat dirasakan sepenuhnya.

Dengan meningkatnya persaingan antar perusahaan, masalah penjualan produk jadi meningkat, sehubungan dengan itu tugas mengidentifikasi permintaan konsumen yang efektif, memperluas tradisional dan mencari pasar baru, mengembangkan dan memperkenalkan bentuk-bentuk baru pembiayaan produksi menjadi sangat penting.

Ketika mengembangkan strategi bisnis dan membuat keputusan ekonomi, organisasi konstruksi harus mempertimbangkan kepentingan konsumen. Pada saat yang sama, pertanyaan-pertanyaan berikut menjadi penting: bagaimana harga produk konstruksi berubah ketika properti konsumen berubah tergantung pada wilayah dan penyelesaian tertentu, berapa banyak konsumen siap membayar untuk ini properti konsumen saat membeli produk, dll. Saat mengembangkan strategi produk, organisasi konstruksi berangkat dari kemungkinan memproduksi dan menjual produk pilihan di pasar yang relevan.

Segmentasi pasar untuk setiap produk adalah pembagian semua konsumen potensial ke dalam kelompok-kelompok, yang masing-masing berisi persyaratan khusus yang berbeda dari yang lain untuk produk tertentu. Segmentasi pasar terdiri dari membagi agregat konsumen dengan kelompok produk (stok perumahan dari sejumlah lantai atau kenyamanan, dll.).

Perumahan adalah komoditas tahan lama yang mahal. Sebagai aturan, itu tidak dapat diperoleh hanya dari pendapatan konsumen atau tabungan saat ini, dalam banyak kasus, pembelian dilakukan dengan berbagai bentuk kredit.

Daya saing suatu perusahaan dapat ditentukan secara kualitatif dan kuantitatif. Estimasi terakhir paling disukai, karena memungkinkan menghubungkannya dengan ukuran daya tarik investasi.

Indikator daya saing yang diusulkan disajikan pada tabel 2.4 dengan nilai yang sesuai.

Dari meja. 2.4 dapat dilihat bahwa pada perusahaan "Konstruksi Negara China" daya saing lebih tinggi pada tahun 2013. Ini dibuktikan dengan indikator kinerja, yang meningkat 64 ribu rubel. untuk potensi penjualan 2008-2013 yang dianalisis - sebesar 4440 ribu rubel, posisi keuangan meningkat sebesar 43.062,9 ribu rubel.

Tabel 2.4 Indikator daya saing

Indikator	Perhitungan indikator
Efisiensi kinerja: untung, ribuan rubel
Tingkat manajemen: bagian manajemen dalam total jumlah karyawan,%	AUP / Jumlah karyawan rata-rata * 100
Potensi penjualan: volume penjualan, juta rubel.
Posisi keuangan: solvabilitas
Reputasi perusahaan: pangsa pasar,%	Penjualan perusahaan / penjualan pasar,%
Keadaan sumber daya tenaga kerja: pergantian staf,%	Jumlah yang diberhentikan / jumlah karyawan rata-rata * 100

Untuk menentukan secara rasional seberapa kuat perusahaan mempertahankan posisi kompetitifnya, keunggulan apa yang dimilikinya dibandingkan pesaing utamanya ("Baru" perusahaan konstruksi"," Stroykom "), untuk ini kami akan memilih 15 parameter paling signifikan dan melakukan perhitungan menggunakan tiga metode standar untuk menilai daya saing suatu produk. Karena organisasi ini bergerak dalam pembangunan kompleks perumahan, oleh karena itu, apartemen adalah produk produksi.

Tabel 2.5

Parameter	"Konstruksi Negara Tiongkok"	"Stroykom"
1. Pangsa pasar (%).
2. Reputasi perusahaan, prestise (poin).
3. Tingkat layanan (poin).
4. Biaya insentif. penjualan (seribu rubel)
5. Tingkat kualifikasi tenaga konstruksi.
6. Luas rata-rata sebuah apartemen.
7. Tampilan/penampilan bangunan yang modern.
8. Volume pekerjaan konstruksi yang telah diselesaikan untuk tahun 2010 – 2013 (ribuan m2).
9. Kualitas bahan yang digunakan.
10. Kualitas rumah yang dibangun.
11. Penggunaan teknologi baru (%).
12. jumlah lantai maksimum dalam rumah.
13. Sistem kendali mutu.
14. Tingkat harga untuk 1Q. meter.
15. Penyediaan layanan tambahan (bantuan dalam pendaftaran, hipotek)

Metode pertama dibedakan, berdasarkan satu indikator persaingan perusahaan. Dihitung dengan rumus:

q i = (P i \ P io) * 100%

di mana q i adalah satu indikator persaingan;

P i - nilai parameter i untuk perusahaan yang diselidiki;

P io - nilai parameter i untuk perusahaan pesaing.

Setelah melakukan perhitungan, diperoleh hasil sebagai berikut:

"Konstruksi Negara China" \ "Stroykom" q = 101, 1%

"Konstruksi Negara China" \ "NovSK" q = 112, 17%

Kesimpulan: sejak dalam kasus pertama dan kedua, jumlah rata-rata indikator individu lebih dari 100%, maka perusahaan konstruksi "Konstruksi Negara China" lebih kompetitif daripada perusahaan sampel.

Metode kedua untuk menilai daya saing adalah kompleks.

K = (I tp / I ep) * I nr

di mana K merupakan indikator integral dari perusahaan yang kompetitif;

I nr - indikator grup untuk parameter pengaturan;

I TP - indikator grup untuk parameter teknis;

I ep - indikator grup untuk parameter ekonomi.

"Konstruksi Negara Tiongkok" K = 1, 17

"Stroykom" K = 0,98

"NovSK" K = 0, 83

Mempertimbangkan metode yang kompleks, kita melihat bahwa K dari perusahaan yang diteliti lebih unggul dari hasil perusahaan sampel.

Metode ketiga adalah tes. Dihitung dengan rumus:

K = q a / Z

di mana a adalah bobot parameter;

- biaya.

"Konstruksi Negara Tiongkok" K = 35, 298

"Stroykom" K = 33, 46

"NovSK" K = 31, 9

Setelah melakukan perhitungan dengan tiga metode, kami menemukan bahwa perusahaan konstruksi yang diteliti "Konstruksi Negara China" lebih kompetitif daripada perusahaan sampel dengan metode diferensial dan kompleks, karena q> 100 K> 1. Ini juga dikonfirmasi oleh metode pengujian "Konstruksi Negara China"> K "Konstruksi"; K "Konstruksi Negara China"> K "NovSK". Dari semua ini berikut "Konstruksi Negara China" mengambil posisi terdepan di antara perusahaan yang dibandingkan. Meskipun demikian, perusahaan perlu memperhatikan untuk meningkatkan tingkat layanan, menggunakan teknologi yang lebih baru selama konstruksi dan mengerjakan penampilan perkembangan.

Hasil penilaian adalah adopsi keputusan manajemen di bidang produk, produksi dan kebijakan investasi, yang memungkinkan untuk mencapai kepuasan penuh dari permintaan konsumen dan meningkatkan pangsa pasar real estat, yang berarti bahwa penilaian dapat membantu perusahaan konstruksi "China State Construction" untuk secara signifikan meningkatkan potensi produksi dan memperluas kapasitas produksi.

Menganalisis karakteristik utama dari keadaan perusahaan dan pendekatan yang diketahui untuk menilai dan meningkatkan daya saingnya, adalah mungkin untuk merumuskan prinsip-prinsip dasar konsep memastikan daya saing perusahaan:

· Tugas memastikan daya saing perusahaan termasuk memastikan daya saing produk dan perusahaan itu sendiri.

· Penting untuk menyoroti kriteria yang berbeda untuk daya saing perusahaan, tergantung pada cakrawala perencanaan dan manajemen dalam perusahaan.

· Indikator utama daya saing suatu perusahaan di tingkat operasional merupakan indikator integral dari daya saing produk.

· Pada tingkat taktis, daya saing suatu perusahaan dipastikan oleh kondisi keuangannya secara umum dan dicirikan oleh indikator yang komprehensif tentang kondisinya dan keadaan produksinya.

· Pada tingkat strategis, daya saing suatu perusahaan ditandai dengan daya tarik investasi, yang kriterianya adalah pertumbuhan nilai bisnis.

Bab 3. Arah utama peningkatan daya saing China State Construction

3.1 Analisis masalah dan cara mengembangkan sistem manajemen Konstruksi Negara China untuk meningkatkan daya saing perusahaan

Menganalisis hasil studi tentang sistem manajemen perusahaan, elemen-elemen pembentuk sistem berikut dan faktor-faktor lingkungan internal dan eksternal perusahaan diidentifikasi, yang harus diperhitungkan ketika menentukan struktur organisasi. Dalam konteks elemen tulang punggung, kuncinya adalah:

Organisasi tenaga kerja personel perbaikan dan pemeliharaan, yang ditandai dengan pekerjaan yang tidak merata;

Desentralisasi pengelolaan jasa perbaikan dan penunjang produksi;

Pendek tingkat kualifikasi personel dan tingkat pengendalian diri personel yang rendah;

Ketiadaan sistem modern otomatisasi dan kontrol atas proses produksi dan manajemen;

Penggabungan fungsi pemilik dan manajer puncak perusahaan;

Tingkat budaya organisasi perusahaan ditandai dengan tidak adanya tradisi, kepercayaan, dan nilai-nilai yang dianut oleh sebagian besar karyawan perusahaan;

Siklus hidup suatu perusahaan ditentukan oleh karakteristik penurunan.

Juga, untuk usaha menengah, faktor pembatasnya adalah terbatasnya tenaga kerja dan sumber daya keuangan.

Dalam situasi ini, perlu untuk meningkatkan sistem manajemen hubungan organisasi. Solusi manajemen akan memungkinkan dengan sumber daya keuangan dan tenaga kerja minimal untuk memastikan pembagian kerja yang jelas, konsolidasi fungsi tenaga kerja, tingkat subordinasi, hierarki interaksi antara layanan dan divisi perusahaan.

Ciri-ciri dan kebutuhan perusahaan di atas termasuk struktur organisasi birokrasi. Ini akan memberikan sistem hubungan fungsional timbal balik yang paling jelas antar departemen, sistem komando satu orang yang jelas dan akan memberikan tanggung jawab personel yang dinyatakan dengan jelas di semua tingkat interaksi.

Harus diingat bahwa sistem birokrasi memberikan tanggung jawab terbesar untuk keberhasilan, peningkatan ketergantungan hasil kerja perusahaan pada kualifikasi, pribadi dan kualitas bisnis manajer puncak, tidak memungkinkan mereka untuk cepat beradaptasi dengan perubahan situasi dan tantangan lingkungan eksternal. Ditunjuk dalam teori manajemen sebagai kerugian dari struktur organisasi birokrasi dalam situasi sosial-ekonomi dari tindakan perusahaan tertentu sebagai keuntungan.

Pertama-tama, perlu diperhatikan fakta bahwa perusahaan Cina di pasar Rusia sebenarnya memiliki dua tingkat manajemen organisasi. Tingkat tertinggi - "Manajemen perusahaan" diwakili, sebagai suatu peraturan, oleh satu orang, yang pada saat yang sama terlibat langsung dalam pelaksanaan proyek, bertindak sebagai manajer proyek. Dengan demikian, model harus dapat menggambarkan aktivitas yang diberikan dan proses yang terkait dengannya. Pada tahap penyelesaian proyek untuk perusahaan, salah satu poin penting adalah analisis sinyal dari pengguna, yang memungkinkan Anda membuat gambaran menyeluruh tentang pekerjaan proyek dan menyoroti poin-poin penting dan peningkatan yang diperlukan.

Sejumlah besar karyawan perusahaan sering mengabaikan sistem manajemen proyek, karena tidak ada motivasi bagi mereka untuk menggunakannya, ketika semuanya dapat diselesaikan dengan komunikasi langsung dan menggunakan cara improvisasi, dan solusi yang diusulkan terlalu rumit, dan tidak ada fitur yang dapat menarik karyawan untuk bekerja dengan mereka. Oleh karena itu, diperlukan suatu mekanisme untuk menarik dan mempertahankan karyawan dalam sistem tersebut. Ini, pada gilirannya, dapat secara signifikan meningkatkan minat dalam pekerjaan dan dengan demikian meningkatkan kualitas proyek yang dilakukan.

Ada ciri-ciri tertentu dari budaya klan yang berdampak negatif pada daya saing perusahaan Cina:

konsentrasi tinggi dari kekuatan pengambilan keputusan. Pemilik perusahaan sering mengangkat kerabat dekatnya untuk menduduki posisi penting di perusahaan, sehingga karyawan yang direkrut tidak dapat berpartisipasi dalam pengambilan keputusan penting, dan orang tidak melihat prospek dan peluang pengembangan karir di perusahaan ini. Ini bertentangan dengan prinsip model manajemen sumber daya manusia, yang memanifestasikan dirinya dalam "manajemen potensi personel";

hubungan keluarga antara pemilik dan staf. Pemiliknya seperti "ayah", dan stafnya seperti "anak-anak", masing-masing, stafnya sepenuhnya berada di bawah kepala perusahaan. Untuk "anak-anaknya", "ayah" memutuskan semua masalah. Alih-alih manajer SDM, "ayah" membuat keputusan tentang perekrutan, seleksi, evaluasi, remunerasi, dll., Artinya, keputusan ini sepenuhnya bergantung pada pendapat pribadi kepala perusahaan dan tidak dapat objektif, yang secara signifikan menghambat perkembangan organisasi secara keseluruhan. Ini bertentangan dengan prinsip model manajemen sumber daya manusia - "pengembangan personel".

Semua ini, di satu sisi, mencirikan kekhasan dan keunikan hubungan antara sistem manajemen personalia dan budaya organisasi klan di perusahaan Cina, dan di sisi lain, itu menentukan batasan yang ada pada pengembangan budaya organisasi dan manajemen personalia. model yang akan menghambat penciptaan keunggulan kompetitif di perusahaan Cina dan, sebagai akibatnya, memperlambat perkembangan perusahaan Cina. Menurut hemat kami, dalam kerangka budaya nasional klan yang ada, perlu dikembangkan ciri-ciri budaya organisasi pasar, yang memungkinkan untuk membentuk model manajemen sumber daya manusia, yang pada gilirannya menentukan ekonomi efisiensi inovasi manajerial.

Masing-masing:

untuk setiap inovasi manajemen, ada karakteristik tertentu yang menentukan efisiensi ekonominya. Perusahaan Cina memiliki nilai-nilai yang menentukan cepat dan suksesnya penerapan sistem manajemen mutu;

ketika menerapkan model manajemen sumber daya manusia, pembuatan dan penerapan sistem manajemen mutu memiliki efek positif pada hasil kegiatan organisasi;

organisasi proses bisnis tertentu dalam kerangka sistem manajemen daya saing sesuai dengan model manajemen sumber daya manusia memiliki efek positif pada hasil ekonomi organisasi.

Selain itu, salah satu arah untuk penelitian lebih lanjut adalah analisis komparatif dari dampak sistem manajemen personalia pada sistem manajemen mutu di perusahaan Rusia dan Cina.

Untuk mengoptimalkan fungsi manajemen perusahaan yang diteliti, kami mempertimbangkan untuk memasukkan elemen desain dan struktur manajemen matriks ketika membentuk jenis struktur organisasi, yang merupakan inovasi untuk perusahaan menengah di Rusia.

Misalnya, tim proyek telah dibuat di perusahaan untuk penerapan sistem manajemen otomatis untuk perusahaan industri, yang mencakup, pada tahap pertama, otomatisasi akuntansi, perencanaan, operasi perbendaharaan, dan penjualan produk jadi. Sumber daya keuangan telah dialokasikan untuk proyek ini. Dengan mempertimbangkan tingkat kualifikasi personel yang rendah, sumber daya tenaga kerja untuk proyek tersebut ditarik dari luar. Grup proyek memiliki strukturnya sendiri, tujuannya ditentukan, rencana dan persyaratan kerja disetujui. Manajer proyek mengoordinasikan tindakan bersama dari grup proyek dan divisi perusahaan. Setelah proyek selesai, struktur grup proyek hancur, karyawannya dipindahkan ke divisi struktural perusahaan.

Pada saat yang sama, tingkat kualifikasi yang diperlukan dari karyawan perusahaan dipastikan, yang fungsinya saling terkait, misalnya, spesialis dalam manajemen personalia, organisasi tenaga kerja dan upah dan akuntan-kalkulator, yang harus memastikan pertukaran mereka, yang sangat penting bagi perusahaan menengah.

Faktor utama yang harus diperhitungkan ketika menentukan struktur organisasi perusahaan menengah industri di Rusia adalah:

Tingkat kualifikasi personel (termasuk manajemen puncak);

Tingkat budaya organisasi perusahaan;

Tingkat perkembangan perusahaan dan siklus hidup di mana perusahaan berada;

Kesediaan staf untuk berinovasi.

Berdasarkan analisis lingkungan eksternal, dapat disimpulkan bahwa perusahaan memiliki prospek untuk meningkatkan daya saing. Hal ini ditegaskan oleh pertumbuhan penjualan pada periode pasca-krisis dan pertumbuhan permintaan yang direncanakan di pasar peralatan mesin.

Untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan, dengan mempertimbangkan kekhasan pasar modern, perlu:

implementasi kebijakan inovasi perusahaan, yang menentukan kemampuan perusahaan untuk bersaing tidak hanya di dalam negeri tetapi juga di pasar luar negeri. Karena dengan pertumbuhan kemajuan ilmiah dan teknis, kebutuhan tumbuh dan berubah, konsumen mengajukan persyaratan yang semakin kompleks untuk pasar barang dan jasa. Hal ini membutuhkan kegiatan investasi untuk pengembangan inovasi;

pengembangan sistem dukungan negara untuk proyek-proyek investasi yang sangat efisien dari suatu perusahaan melalui penyediaan jaminan negara dan sumber daya investasi ditempatkan secara kompetitif;

Pertama-tama, kepala perusahaan perlu memperhatikan motivasi karyawan mereka; kondisi yang sesuai untuk bekerja, istirahat, dan tingkat upah yang tinggi harus disediakan, karena orang adalah faktor terpenting dalam pengembangan perusahaan mana pun. Sumber daya tenaga kerja merupakan bagian integral dari suatu perusahaan dan merupakan faktor penting dalam meningkatkan daya saing dalam ekonomi global. Sangat sedikit perusahaan domestik, termasuk perusahaan besar, yang peduli dengan perbaikan kondisi kerja dan memotivasi karyawan mereka;

kriteria yang paling penting untuk daya saing produk, umumnya diakui dalam praktik dunia, adalah sertifikasi sistem mutu perusahaan dan industri untuk memenuhi standar ISO 9000. Kepatuhan sistem manajemen mutu di perusahaan dengan standar internasional menyiratkan perubahan dalam struktur organisasi suatu perusahaan, restrukturisasi semua tahap siklus produksi: dari desain produk hingga pemasarannya;

perbaikan terus-menerus dari produk-produk produsen nasional yang dijual di pasar domestik dan perluasan kegiatan mereka di pasar internasional. Perlu bahwa besaran dan stabilitas parameter operasional berada pada tingkat produk serupa dari perusahaan asing terkemuka, dan biayanya harus lebih rendah daripada analog impor;

memperkenalkan dan mengembangkan operasi leasing sebagai mekanisme untuk memperluas penjualan produk dan memperlengkapi kembali industri dalam menghadapi kekurangan sumber daya keuangan.

Mekanisme organisasi dan ekonomi manajemen perusahaan yang ada adalah sistem formal yang kompleks. Dalam hal ini, modelnya yang memadai memungkinkan untuk mereproduksi properti dan karakteristik yang diinginkan.

Tujuan dari pemodelan sistem untuk memastikan daya saing perusahaan dalam ekonomi siklus adalah untuk mengembangkan mekanisme organisasi dan ekonomi untuk mengelola perusahaan yang dapat secara tepat waktu mengidentifikasi sinyal dari lingkungan eksternal dan meresponsnya secara memadai melalui penerapan keputusan manajemen yang ditujukan untuk mencapai keberadaan struktur yang stabil dalam mengubah kondisi eksternal dan memastikan perkembangannya yang konstan.

Beras. 1. Model sistem jaminan daya saing yang diperluas.

Saat mengembangkan model terintegrasi untuk memastikan daya saing struktur organisasi dan produksi terintegrasi (Gbr. 1), kami melanjutkan dari fakta bahwa sistem yang dipertimbangkan harus:

menerima dan menganalisis informasi dari lingkungan eksternal perusahaan;

menerima dan menganalisis informasi dari lingkungan internal perusahaan;

memberi tahu manajer tentang situasi yang merugikan dan penyebabnya;

untuk mengusulkan cara memecahkan masalah yang muncul, dengan mempertimbangkan perkiraan perkembangan lingkungan eksternal.

Lebih lanjut, kami mencatat bahwa sebagian besar penulis membedakan perencanaan, organisasi, motivasi, dan kontrol di antara fungsi-fungsi manajemen utama. Untuk mengkarakterisasi sistem yang dipertimbangkan untuk memastikan daya saing, kami akan menambahkan fungsi seperti analisis ke daftar fungsi ini (Gbr. 2).

Beras. 2. Fungsi sistem untuk memastikan daya saing struktur organisasi dan produksi terintegrasi (IOPS) dalam ekonomi siklis

Dari diagram yang ditunjukkan pada Gambar 2, terlihat bahwa fungsi analisis dalam hal ini berperan penting dalam memperjelas informasi dan menyesuaikan data pada tahapan pelaksanaan semua fungsi lainnya. Pada saat yang sama, untuk melaksanakan fungsi memastikan daya saing struktur organisasi dan produksi yang terintegrasi dalam ekonomi siklus, blok telah diperkenalkan untuk memantau kondisi lingkungan yang penting, yaitu fase siklus ekonomi, keadaan makro dan faktor lingkungan mikro.

Pada saat yang sama, sistem yang dikembangkan untuk memastikan daya saing memiliki "keterbatasan" lain, yaitu meningkatkan daya saing seluruh struktur karena diversifikasi kegiatan anak perusahaan dan organisasi dependen sebagai struktur yang lebih fleksibel dan adaptif. Penggunaan diversifikasi harus dibenarkan oleh kebutuhan nyata untuk ini, oleh karena itu, harus didahului dengan studi yang tepat tentang kondisi eksternal manajemen dan potensi internal perusahaan untuk memenuhi kebutuhan pasar dan kemungkinan penerapannya. strategi yang dipilih.

Selain itu, kami mencatat bahwa model sistem untuk memastikan daya saing struktur organisasi dan produksi yang terintegrasi berdasarkan diversifikasi kegiatan anak perusahaan dan organisasi yang bergantung harus didasarkan pada prinsip-prinsip dasar berikut:

prinsip pendekatan yang ditargetkan dan kesatuan basis informasi, yang merupakan salah satu yang pertama dalam membangun struktur sistem yang dipertimbangkan;

prinsip wajib masukan menentukan tempat sistem untuk memastikan daya saing dalam sistem umum manajemen perusahaan dan hubungannya dengan lingkungan eksternal perusahaan dan potensi internalnya;

prinsip konsistensi timbal balik, diimplementasikan pada semua tahap fungsi sistem dan terdiri dari perencanaan berurutan dari umum ke khusus, serta dalam menyesuaikan tujuan, strategi, rencana urutan yang lebih tinggi jika sinyal muncul dalam proses implementasinya dan jika ada sinyal dari luar;

prinsip tipifikasi dan unifikasi, yang mengasumsikan:

a) pembentukan struktur sistem untuk memastikan daya saing dari elemen standar yang khas;

b) tipifikasi tugas dan prosedur di semua tingkat manajemen;

c) tipifikasi metode untuk memecahkan masalah, operasi paling sederhana, perhitungan, teknologi untuk menyiapkan informasi untuk membuat keputusan manajemen, algoritma analisis, serta menggunakan data dan informasi yang diperoleh selama perhitungan;

prinsip multivarians atau alternatif keputusan yang dibuat, yang menyiratkan kebutuhan untuk mengembangkan dalam setiap kasus tertentu beberapa opsi tindakan dengan pembentukan gambaran keadaan perusahaan dalam setiap kasus alternatif, serta menyarankan kemungkinan menciptakan pilihan alternatif untuk tindakan;

prinsip pendekatan fungsional, yang menyiratkan konsolidasi fungsi dan pembagian tugas untuk memastikan daya saing struktur ke divisi fungsional yang sesuai dan pada saat yang sama kompeten;

prinsip kesatuan faktor, yang menyiratkan perlunya membuat keputusan jika terjadi perubahan faktor pada salah satu tahap penerapan fungsi sistem untuk memastikan daya saing, dan, jika perlu, menyesuaikan parameter pada input sistem;

prinsip keterkaitan hasil berfungsinya sistem untuk memastikan daya saing dengan insentif, yang melibatkan stimulasi karyawan yang mempengaruhi proses pelaksanaan fungsi dan tugas sistem ini dan terlibat langsung di dalamnya, dalam hal positif hasil, serta pengenalan sistem skala yang berbeda yang memungkinkan untuk menentukan kontribusi masing-masing terhadap pencapaian struktur daya saing;

prinsip kesatuan indikator umum dan khusus, yang mengandaikan pendekatan terpadu untuk pembangunan sistem indikator.

Berdasarkan uraian sistem di atas, fungsi dan prinsip operasinya, model terperinci untuk memastikan daya saing dikembangkan, dengan mempertimbangkan sifat siklus ekonomi dan kemungkinan peningkatan daya saing struktur terintegrasi melalui diversifikasi kegiatan anak perusahaan dan organisasi yang bergantung (Gbr. 3).

Beras. 3. Model terperinci untuk memastikan daya saing struktur organisasi dan produksi yang terintegrasi dalam ekonomi siklis.

Mari kita perhatikan fakta bahwa sistem manajemen dalam pekerjaan dipahami sebagai tim karyawan yang termasuk dalam perangkat manajemen, yang menjalankan fungsi perencanaan kegiatan baik struktur organisasi dan produksi yang terintegrasi secara keseluruhan, dan anak perusahaan dan organisasi yang bergantung, dan juga menentukan strategi pengembangan perusahaan, tujuan dan tugasnya, membuat keputusan manajemen yang memengaruhi area mana pun dari kegiatan organisasi, menggunakan informasi terkini dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan.

Obyek pengelolaan adalah obyek, sarana tenaga kerja, tenaga kerja, sumber keuangan, hasil produksi dan kegiatan keuangan perusahaan (pekerjaan dalam proses, produk jadi, biaya, pendapatan, laba), serta proses yang terkait untuk memastikan daya saing struktur.

Sebagai hasil kegiatan produksi perusahaan dianggap sebagai indikator seperti pekerjaan dalam proses dan barang jadi. Karena mereka bertindak sebagai objek pengelolaan, maka perlu diperhatikan arah pengelolaan indikator-indikator tersebut. Fokus utamanya adalah menentukan jumlah pekerjaan yang sedang berjalan dan barang jadi. Juga, dari sudut pandang ini, kepatuhan terhadap persyaratan kontrak oleh pembeli dalam aspek pembayaran untuk produk manufaktur akan dianalisis secara rinci.

Dengan hasil kegiatan keuangan kita akan memahami beberapa indikator utama biaya, pendapatan, laba dan indikator profitabilitas, yang berubah di bawah pengaruh perubahan salah satu dari tiga indikator lainnya. Sebagai manajemen biaya, keputusan manajemen dipertimbangkan mengenai perubahan komponen penyusunnya, seperti biaya bahan baku, bahan, tenaga kerja, produksi umum, biaya umum dan komersial. Perhatikan bahwa manajemen pendapatan dipahami sebagai perilaku tertentu kebijakan harga dan penyesuaiannya jika terjadi perubahan kondisi ekonomi esensial (perubahan harga produk pemasok, munculnya pesaing baru, perubahan situasi ekonomi secara umum). Manajemen laba melibatkan pengambilan keputusan yang mempengaruhi ukuran basis kena pajak. Secara umum, indikator keuntungan berubah dengan perubahan indikator pendapatan dan biaya.

Dengan proses yang terkait dengan memastikan daya saing perusahaan, yang kami maksud adalah:

) proses dalam sistem yang dikembangkan untuk memastikan daya saing (memantau lingkungan eksternal, memantau lingkungan internal, menentukan kesesuaian potensi internal dengan kebutuhan eksternal, mengembangkan proposal untuk memastikan daya saing);

) proses standar (riset pemasaran, manajemen kualitas produk, organisasi melayani dan proses penetapan harga).

Perlu dicatat bahwa sistem akan berfungsi dengan adanya dukungan organisasi, informasi, teknis dan matematis yang sesuai. Mempertimbangkan dukungan organisasi dari sistem, kami mencatat bahwa, secara umum, implementasi fungsinya didasarkan pada skema klasik model manajemen strategis, namun, komponen baru dari model akan menjadi blok untuk memantau kondisi penting dari lingkungan eksternal dan kesesuaian potensi internal dengan kondisi eksternal, yang pada kenyataannya menjadi dasar di mana model dukungan dibangun, daya saing struktur dalam ekonomi siklis. Berdasarkan konsep kebutuhan untuk mengintegrasikan sistem memastikan daya saing suatu perusahaan dalam ekonomi siklis dengan sistem umum manajemen strategis, proses ini harus dilaksanakan dalam keterkaitan yang berkelanjutan.

Sebagai pendukung informasi, formasi modern dan penerbitan informasi yang andal untuk membuat keputusan manajemen dipertimbangkan, dan totalitas sistem terpadu untuk mengklasifikasikan dan mengkodekan informasi, sistem dokumentasi terpadu, skema aliran informasi yang beredar di organisasi, serta metodologi untuk membangun database.

Lebih lanjut, dukungan teknis sistem dipahami sebagai seperangkat sarana teknis yang dirancang untuk bekerja dengan informasi, serta dokumentasi yang sesuai untuk sarana dan proses teknologi ini; di bawah dukungan matematis - seperangkat metode, model, dan algoritme matematika untuk implementasi tujuan dan sasaran sistem Informasi, serta fungsi normal dari kompleks sarana teknis.

Dengan demikian, tujuan untuk memastikan daya saing China State Construction dapat dicapai sebagai hasil dari deteksi sinyal yang tepat waktu dari lingkungan eksternal dan internal perusahaan, respons yang memadai terhadap sinyal-sinyal ini, serta pemantauan berkelanjutan terhadap kondisi ekonomi negara tersebut. struktur. Secara umum, sistem yang diusulkan untuk perusahaan mampu memastikan daya saing struktur organisasi dan produksi yang terintegrasi dalam ekonomi siklus, karena melibatkan adopsi keputusan yang relevan dengan lingkungan bisnis apa pun di bidang produksi, keuangan, dan kegiatan komersial.

Dengan demikian, peningkatan daya saing China State Construction dicapai dengan memfokuskan perusahaan pada konsumen, meningkatkan kualitas produk, memperkenalkan kebijakan inovatif, penggunaan sumber daya yang lebih baik, termasuk sumber daya manusia, meningkatkan kondisi kerja, dan sejumlah faktor lainnya.

Kesimpulan

Dalam ekonomi pasar, daya saing merupakan faktor penentu keberhasilan bisnis. Manifestasi keunggulan kompetitif dan penilaiannya terjadi di pasar penjualan, dan ini adalah ukuran umum yang mencirikan stabilitas perusahaan terhadap perubahan lingkungan eksternal. Daya saing adalah suatu konsep yang mencakup tingkat parameter ekonomi, teknis dan operasional yang memungkinkan untuk menahan persaingan (persaingan) dengan perusahaan atau perusahaan lain atau barang serupa di pasar.

Selain itu, persaingan yang nyata ditentukan oleh fakta bahwa perusahaan memproduksi produk, menyajikannya untuk dijual dengan cara yang lebih baik daripada pesaingnya. Teknologi kompetisi yang diungkapkan adalah proses subjektif yang dibuat khusus untuk perusahaan tertentu. Secara tradisional, ketika menilai daya saing suatu produk, parameter teknis, peraturan, konsumen, ekonomi dan komersial diambil sebagai indikator umum.

Untuk sebagian besar produk, parameter teknis dan peraturannya sama dan ditentukan oleh norma, standar, dan undang-undang yang relevan. Jika setidaknya salah satu dari mereka tidak memenuhi parameter peraturan dan teknis, penilaian lebih lanjut dari daya saing produk tidak praktis, terlepas dari hasil penilaian oleh parameter lain. Menurut parameter ini, daya saing "Konstruksi Negara China" dinilai dalam pekerjaan ini.

China State Construction adalah perusahaan pembangunan rumah milik swasta. Perusahaan ini bergerak dalam bidang desain, konstruksi dan implementasi bangunan tempat tinggal.

"China State Construction" memiliki: sebuah gedung untuk kantor perusahaan; bengkel plastik untuk jendela dan pintu plastik; toko pertukangan; bengkel struktur logam, di mana semua pekerjaan pengelasan; bengkel produk beton bertulang; kereta api kebuntuan Konstruksi Negara China sedang melakukan konstruksi dengan desain bata, tanpa menggunakan bata silikat. Ini terlibat dalam pembangunan bangunan tempat tinggal 9 dan 12 lantai, yang mengkhususkan diri dalam pembangunan terutama apartemen satu, dua, tiga kamar, lebih jarang empat kamar dengan tata letak individu.

Metode utama analisis daya saing ditunjukkan dalam hubungannya dengan prinsip-prinsip mekanisme pasar.

Hasil penilaian adalah adopsi keputusan manajemen di bidang produk, produksi dan kebijakan investasi, yang memungkinkan untuk mencapai kepuasan penuh dari permintaan konsumen dan meningkatkan pangsa pasar real estat, yang berarti bahwa penilaian dapat membantu perusahaan konstruksi "Konstruksi Negara China" untuk secara signifikan meningkatkan potensi produksinya dan memperluas kapasitas produksi dengan meningkatkan tingkat layanan, menggunakan teknologi yang lebih baru selama konstruksi dan mengerjakan penampilan bangunan.

Bibliografi

1. Agarkov S.A. Manajemen inovasi dan kebijakan negara - M.: Akademi Ilmu Pengetahuan Alam, 2011. - 143 hal.

Apresyan R.G. Ide moralitas dan program normatif dan etika dasar. M., 1995.S. 153.

Baranov I.G. Kepercayaan dan kebiasaan orang Tionghoa. M.: Ant-Guide, 1999.

Bubnova S.S. Orientasi nilai individu sebagai sistem nonlinier multidimensi // Jurnal psikologi. - 1999. - v. 20. - No. 5

Vasiliev L.S. Kultus, agama, tradisi di Cina. M., 2001

Vasiliev L.S. Etika dan ritual dalam risalah "Li Chi" // Etika dan ritual di Cina modern... Kumpulan artikel / Dewan Redaksi: A.A. Bokshchanin, L.S. Vasiliev (pemimpin editor), A.I. Kobzev. M., 1988.

Weber M. Ekonomi dan Masyarakat / Per. dengan dia. di bawah ilmiah. ed. L.G.Ionina. - M .: Publishing House of the Higher School of Economics, 2010

8. Vereskun MV Pembentukan sistem manajemen daya saing untuk perusahaan industri besar yang terintegrasi // Dasar-dasar Ekonomi, Manajemen dan Hukum. - 2012. - No.3. - hal.55-58.

9. Gamzatov G.G. Faktor kerukunan dan ketegangan antaretnis // Kehidupan kebangsaan. 2005. Nomor 2 ..

Gerchikova, I.N. Pengelolaan. edisi ke-3, Pdt. n tambahkan.. - M.: UNITI, 2009.238 hal.

Gershman M.A. Manajemen inovasi. - M.: Market DS Corporation, 2012 .-- 482 hal.

Goldstein G. Ya Aspek strategis manajemen R&D. - Taganrog: Penerbit TRTU, 2010 .-- 244 hal.

Grintan, Ya.M. Desain organisasi dan restrukturisasi (rekayasa ulang) perusahaan dan kepemilikan: aspek ekonomi, manajerial dan hukum / Ya.M. Gritance. -M.: Walters Kluver, 2010 - 321 hal.

A.A. Guseinov Para moralis hebat (Bab "Konfusius") M., 1995.

Devyatov A. Naga Merah. Cina dan Rusia pada abad XXI. - M., 2002

Deineka O.S. Kesadaran ekonomi: fenomenologi, struktur dan potensi pengembangan: Kumpulan artikel ilmiah. Nat. penelitian un-t HSE // Budaya dan perilaku ekonomi / Ed. N.M. Lebedeva, A.N. Tatarko. M.: MAKS Press, 2011 .-- 544 hal., Hal.118-148.

Delyusin L. Modernisasi dan ajaran Konfusius // Asia dan Afrika saat ini. 2002. Nomor 7.

Ivaschenko, N. P. Ekonomi perusahaan / di bawah total. ed. prof. N.P. Ivaschenko - M.: INFRA-M, 2008 .-- 528 hal.

Kobzev A.I. Ajaran Wang Yangming dan Filsafat Tiongkok Klasik. M., 1983.S. 200

Kobzev A.I. Filsafat Neo-Konfusianisme Tiongkok. M., 2002 - hlm. 171

Kulikov D.E. Tentang elemen matahari dalam konsep agama dan mitologi Yin. // Konferensi Ilmiah XXXIV "Masyarakat dan Negara di Cina." M., 2004

E. I. Kychanov Li dan hukum // Etika dan ritual di Tiongkok modern: Kumpulan artikel / Dewan redaksi: A.A. Bokshchanin, L.S. Vasiliev (pemimpin editor), A.I. Kobzev. M., 1988.

Lebedeva N.M., Tatarko A.N. Identitas etnis, status kelompok dan tipe pemukiman sebagai faktor intoleransi antarkelompok // Jurnal Psikologi. 2005.Vol.26.No.3.

Liu Congy. Fitur kesadaran diri etnis pemuda mahasiswa modern di Cina: Dis .... cand. psiko. Sains: 19.00.01 Moskow, 2006

Makasheva Z.M. Penelitian sistem kendali: buku teks / Z.M. Makashev. - 2nd ed., P. - M .: KNORUS, 2009 .-- 176p.

Malyavin V.V. peradaban Cina. M., 2006

Milner B.Z. Teori Organisasi. - M.: INFRA-M, 2009 .-- 480 hal.

Petrenko V.F. Konstruktivisme sebagai paradigma baru dalam ilmu manusia // Masalah Filsafat 6 - 2011- Hal 75-81.

Pemilik dan manajer: kami membangun bisnis yang efisien/ Ed. A A. Filatov dan K.A. Kravchenko. - M.: Buku Bisnis Alpina, 2008. -185 hal.

Steblyak E.A. Masalah makna dalam psikologi. - Omsk: Rumah penerbitan NOU VPO "Omsk Humanitarian Institute", 2008

Stepanyants M. T. Skenario timur dunia global // Masalah Filsafat. 2009. Nomor 7.

Tertitskiy K.M. Orang Tionghoa: Nilai Tradisional di Dunia Modern. - M., 1994. No. 1

Filimonova O.V. "Metode jerami": pendekatan inovatif untuk motivasi aktivitas kerja // Materi konferensi ilmiah-praktis kedelapan siswa, mahasiswa pascasarjana dan ilmuwan muda. M.: MPSI-2010

34. Shagalova, TV Analisis negara dan arah modern pengembangan motivasi // Bisnis transportasi Rusia. - M., 2010. - No. 9. Bagian 3. - S. 83-90.

Shilova E.V., Vakhrusheva N.S. Peningkatan sistem manajemen daya saing organisasi // Buletin Universitas Politeknik Riset Nasional Perm. Ilmu sosial ekonomi. - 2012. - No. 15. - hlm. 79-94.

36. Shuvaev P., Temirov A. RRC: Realitas Tidak Diketahui Cina. Moskow: 2010

Shchepetova S.E. Manajemen mutu dan ekonomi: dari alami ke formal, dari formal ke alami. - M.: URSS, 2008.

Dalam ekonomi pasar, persaingan ketat adalah dasar untuk berfungsinya setiap perusahaan. Tingkat daya saing adalah kunci efisiensi perusahaan dan pertumbuhan profitabilitas produk.

Sampai saat ini, tidak ada pendekatan tunggal untuk menilai daya saing suatu perusahaan.

Analisis daya saing suatu perusahaan merupakan pilihan, serta perhitungan dan penilaian berbagai indikator dan kriteria yang menentukan efisiensi perusahaan, yaitu menciptakan daya saingnya.

Ada prinsip-prinsip dasar berikut untuk menentukan daya saing:

• 1. Prinsip konsistensi, yang didasarkan pada integritas sistem, yaitu. tindakan setiap elemen individu dari sistem berdampak pada keseluruhan sistem secara keseluruhan.
• 2. Prinsip penilaian terpadu. Dasar dari prinsip ini adalah pemilihan sistem indikator yang memungkinkan penilaian komprehensif dari semua aspek perusahaan.
• 3. Mempertimbangkan kekhususan kegiatan, yang memungkinkan untuk menyoroti indikator karakteristik industri tempat perusahaan beroperasi.
• 4. Prinsip dukungan informasi. Perusahaan harus memiliki informasi terpercaya dalam jumlah yang diperlukan untuk menghitung indikator daya saing yang dipilih.
• 5. Prinsip kesinambungan, yang intinya adalah kemungkinan untuk menyesuaikan indikator yang diperlukan, atau menambahkan indikator tambahan dalam proses memperoleh informasi baru tentang perusahaan yang diselidiki.
• 6. Prinsip keenam membandingkan indikator daya saing organisasi dengan indikator pesaing.

Semua prinsip di atas memungkinkan kami untuk memberikan penilaian yang beralasan secara ilmiah tentang daya saing perusahaan konstruksi.

Karena daya saing merupakan indikator relatif, maka indikator daya saing perusahaan pesaing atau perusahaan referensi digunakan untuk menentukannya. Sebagai hasil dari kenyataan bahwa analisis indikator serupa yang dipertimbangkan dalam kursus ini pekerjaan perusahaan yang bersaing terlalu melelahkan, dasar untuk membandingkan daya saing akan menjadi nilai indikator yang dihitung yang direkomendasikan sebagai referensi dalam literatur ekonomi modern.

Untuk menilai daya saing Technosfera LLC, kami akan menggunakan kombinasi elemen utama berikut:

Rasio likuiditas absolut, ditemukan sebagai rasio kas dan investasi keuangan jangka pendek terhadap kewajiban jangka pendek. Nilai untuk indikator ini harus dari? 0,2 - 0,5, yaitu dari 20% hingga 50% dari kewajiban jangka pendek harus ditutupi oleh aset yang paling likuid. Koefisien mencirikan kemampuan perusahaan untuk membayar kewajiban jangka pendek lebih cepat dari jadwal.

Perhitungan rasio likuiditas absolut untuk seluruh periode yang dianalisis menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu menutupi kewajibannya dalam bentuk tunai dan investasi keuangan jangka pendek.

Rasio cepat, ditemukan sebagai rasio uang tunai dan investasi keuangan jangka pendek terhadap kewajiban jangka pendek (tergantung pada pembayaran penuh piutang jangka pendek). Nilai untuk indikator ini harus dari 0,7 - 1,0, mis. dari 70% sampai 100% dari kewajiban jangka pendek harus ditutupi oleh aset yang paling likuid.

Koefisien mencirikan kemampuan perusahaan untuk menutupi kewajiban lancar jika terjadi kesulitan dengan penjualan produk.

Data perkiraan menunjukkan bahwa perusahaan selama tahun 2008 dan 2009 mampu memenuhi tuntutan kreditur atas kewajiban jangka pendeknya. Namun hingga akhir 2010, perusahaan tidak mampu lagi memenuhi tuntutan kreditur.

Rasio likuiditas saat ini, ditemukan sebagai rasio semua aset lancar terhadap kewajiban jangka pendek. Nilai untuk indikator ini harus dari? 2 - 2.5, yaitu aset lancar harus 2-2,5 kali lebih tinggi dari kewajiban jangka pendek.

Perhitungan rasio likuiditas saat ini untuk seluruh periode yang dianalisis menunjukkan bahwa indikator tersebut menurun, tanpa mencapai nilai yang direkomendasikan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan tidak mampu memenuhi kewajibannya secara stabil dan tepat waktu.

Rasio likuiditas persediaan, ditemukan sebagai rasio saham, tidak termasuk biaya dibayar di muka, dengan kewajiban jangka pendek. Nilai untuk indikator ini harus dari? 0,5 - 0,7, yaitu dari 50% sampai 70% dari hasil dari persediaan yang dijual harus menutupi kewajiban jangka pendek.

Perhitungan rasio ini menunjukkan bahwa perusahaan selama seluruh periode tidak mampu membayar kewajiban lancar melalui penjualan persediaan. Selama periode yang dianalisis, koefisien cenderung menurun.

Rasio solvabilitas umum, ditemukan sebagai rasio semua aset perusahaan dengan semua kewajibannya. Nilai untuk indikator ini seharusnya? 2, yaitu aset harus setidaknya dua kali total kewajiban perusahaan.

Dinamika koefisien menunjukkan bahwa indikator ini dari awal periode penagihan memiliki tren naik, yang memiliki efek positif pada solvabilitas perusahaan secara keseluruhan.

Rasio ekuitas (rasio konsentrasi modal ekuitas), dihitung sebagai rasio ekuitas untuk semua sumber dana perusahaan. Nilai standar untuk indikator ini adalah? 0,5. Koefisien menunjukkan bagian dana sendiri dalam nilai properti perusahaan.

Selama periode yang dianalisis, rasio ini meningkat. Namun peningkatannya tidak signifikan, dan hingga akhir tahun 2010 belum mencapai nilai standar yang menjadi ciri perusahaan secara finansial bergantung pada sumber pembiayaan eksternal.

Rasio otonomi sangat penting bagi perusahaan, karena indikator tingginya adalah penjamin untuk memperoleh investasi dan pinjaman, serta pembayaran kembali kewajibannya.

Rasio utang terhadap ekuitas, dihitung sebagai rasio dana pinjaman terhadap modal ekuitas. Nilai untuk indikator ini seharusnya? 1. Koefisien mencirikan jumlah dana pinjaman per satu rubel modal ekuitas.

Perhitungan menunjukkan bahwa untuk seluruh periode yang dianalisis, rasio pinjaman dan dana sendiri sangat melebihi indikator standar, yang mencirikan ketergantungan finansial perusahaan pada sumber eksternal.

Grafik menunjukkan bahwa kurva yang menunjukkan rasio utang terhadap ekuitas telah menurun selama periode tersebut, yang merupakan pertanda baik bagi perusahaan. Ini menunjukkan bahwa situasi di perusahaan membaik.

Rasio ekuitas modal kerja, dihitung sebagai rasio modal kerja sendiri terhadap aset lancar. Nilai normatif untuk indikator ini seharusnya? 0.1.

Perhitungan menunjukkan bahwa perusahaan memiliki jumlah yang cukup dari aset yang beredar sendiri hanya pada tahun 2008. Dari akhir tahun 2009 sampai dengan akhir tahun 2010, indikator ini memiliki nilai negatif, yang merupakan indikator tidak adanya modal kerja perusahaan sendiri, yang berarti seluruh modal kerja terbentuk dari sumber pinjaman.

Koefisien kemampuan manuver dana perusahaan sendiri, dihitung sebagai rasio modal kerja sendiri terhadap ekuitas. Nilai normatif untuk indikator ini seharusnya? 0,2-0,5.

Perhitungan rasio ini menunjukkan bahwa hingga awal tahun 2009, perusahaan menggunakan sebagian besar modal ekuitasnya untuk membiayai kegiatannya saat ini. Pada 2009, angka ini turun menjadi 30%, dan dari akhir tahun ini hingga akhir 2010 menjadi negatif. Hal ini menunjukkan bahwa modal ekuitas tidak cukup untuk membiayai kegiatan perusahaan saat ini.

Koefisien stabilitas keuangan perusahaan, dihitung sebagai rasio ekuitas dan kewajiban jangka panjang terhadap aset. Nilai untuk indikator ini seharusnya? 0,75-0,9, yaitu setidaknya 75-90% dari ekuitas dan kewajiban jangka panjang harus membentuk aset perusahaan.

Stabilitas keuangan perusahaan untuk seluruh periode yang dianalisis berada di bawah tingkat yang direkomendasikan, yang berarti bahwa ada ketergantungan perusahaan pada sumber pembiayaan eksternal. Hal ini dibuktikan dengan peningkatan piutang jangka pendek, kekurangan dana, peningkatan aset dalam penyelesaian.

Tidak ada indikator untuk periode yang dianalisis mencapai nilai yang direkomendasikan. Dinamika negatif indikator kemandirian finansial menjadi ciri menurunnya stabilitas keuangan.

Mari kita hitung indikator integral daya saing perusahaan menurut rumus berikut:

di mana Rij adalah indikator integral dari objek pasar yang dipertimbangkan dan perusahaan referensi; 1, 2, 3, ..., ij - indikator tunggal untuk menilai daya saing objek pasar dan perusahaan standar yang dipertimbangkan.

Berdasarkan data yang diperoleh, kami menemukan tingkat daya saing Technosphere LLC dari rasio indikator integral yang diperoleh dari perusahaan yang dianalisis dan perusahaan yang diambil sebagai standar:

Awal tahun 2008: 2,3 / 3,4 = 0,6

Pada akhir 2008 / awal 2009: 2,4 / 3,4 = 0,7

Pada akhir 2009 / awal 2010: 1,8 / 3,4 = 0,5

Pada akhir 2010: 1,6 / 3,4 = 0,4

• 0? K? 0,4 - tidak memuaskan;
• 0.4? K? 0,7 - memuaskan;
• 0,7? K? 0,8 - bagus;
• 0.8? K? 1.0 - daya saing tingkat tinggi.

Gambar 2.6 Dinamika tingkat daya saing menurut skala I. Ansoff

Perhitungan menunjukkan bahwa tingkat daya saing Technosphere LLC selama periode 2008-2010 tidak naik di atas tingkat yang memuaskan, dan sejak awal tahun 2009 mulai menurun dan pada akhir tahun 2010 berada pada kisaran 0,4 yang pada skala I Ansoff tidak memuaskan.

Untuk meningkatkan daya saing perusahaan, perlu untuk mengembangkan rencana tindakan yang akan memungkinkan organisasi untuk keluar dari situasi ini.

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Dokumen serupa

Konsep dan metode penilaian daya saing suatu perusahaan. Analisis kegiatan keuangan dan penilaian keunggulan kompetitif perusahaan. Pengembangan langkah-langkah untuk membentuk keunggulan kompetitif ALC "LeoTour" dalam rangka meningkatkan strateginya.

makalah ditambahkan 16/01/2012


Analisis kegiatan dan faktor internal peningkatan keunggulan kompetitif organisasi. Karakteristik organisasi dan ekonomi penerapan teknologi konversi termokimia dalam kerangka daya saing perusahaan di bidang konservasi sumber daya.

tesis, ditambahkan 07/01/2013


Persaingan sebagai faktor pertumbuhan ekonomi. Dasar-dasar teori keunggulan kompetitif. Studi daya saing, analisis kondisi keuangan, keunggulan kompetitif perusahaan. Usulan untuk meningkatkan tingkat daya saing.

makalah, ditambahkan 12/12/2010


Daya saing organisasi industri, esensi, penilaian, dan signifikansinya. Indikator daya saing perusahaan industri, metode analisisnya. karakteristik umum arah utama pembentukan keunggulan kompetitif perusahaan.

makalah, ditambahkan 23/11/2010


Pertimbangan perbedaan utama antara konsep daya saing produk dan perusahaan. Alokasi faktor dasar daya saing: sumber daya, harga dan faktor lingkungan. Karakteristik perusahaan LLC "Unicom-L" dan penilaian daya saingnya.

tesis, ditambahkan 14/04/2013


Studi kondisi eksternal untuk berfungsinya perusahaan konstruksi. Analisis perkembangan industri konstruksi, lingkungan perusahaan dan daya saing. Perhitungan program produksi dan kebutuhan aktiva tetap. Sumber pembentukan properti.

makalah, ditambahkan 15/12/2014


Esensi ekonomi daya saing perusahaan dan faktor-faktor yang mempengaruhinya. Karakteristik umum kegiatan OOO Omskteplokomplekt, penilaian keunggulan kompetitifnya. analisis SWOT perusahaan. Cara untuk meningkatkan daya saing organisasi.

tesis, ditambahkan 05/09/2014


Inti dari daya saing perusahaan, konsep "daya saing" dan "kualitas produk". Metode untuk menilai daya saing. Pengembangan langkah-langkah untuk meningkatkan daya saing, indikator efisiensi ekonomi dari rekomendasi.

makalah, ditambahkan 13/11/2014

Kirim karya bagus Anda di basis pengetahuan sederhana. Gunakan formulir di bawah ini

Mahasiswa, mahasiswa pascasarjana, ilmuwan muda yang menggunakan basis pengetahuan dalam studi dan pekerjaan mereka akan sangat berterima kasih kepada Anda.

Diposting di http://www.allbest.ru/

Departemen Ekonomi dan Manajemen Sarana Jalan

Penilaian daya saing suatu perusahaan dalam industri konstruksi

Catatan penjelasan untuk makalah

KR-02068982-080502-12.PZ

Manajer kerja

Doktor Ilmu Teknik, Profesor

D.N. Korotaev

Saya telah melakukan pekerjaan

siswa dari grup EUD-09E2

A.V. Nersesyan

OMSK-2013

Kementerian Pendidikan dan Ilmu Pengetahuan Federasi Rusia

Lembaga Pendidikan Anggaran Negara Federal

pendidikan profesional yang lebih tinggi

"Akademi Mobil dan Jalan Raya Siberia (SibADI)"

Departemen Ekonomi dan Manajemen Jalan

Olahraga

pada tugas kuliah

dalam disiplin "Manajemen. Manajemen dalam pembangunan jalan”

Murid: Anna Nersesyan

1. R&D: Penilaian daya saing suatu perusahaan dalam industri konstruksi

2. Batas waktu penyelesaian tugas siswa: 18/05/2013

3. Data awal untuk bekerja: sesuai pilihan No. 12

4. Isi dari penyelesaian dan catatan penjelasan (daftar masalah yang akan dikembangkan)

4.

4.

4.

4.

4.

5. Daftar bahan grafis (menunjukkan gambar yang diperlukan) _____________

6. Tanggal penerbitan tugas 09.03.2013

Ketua: D.N. Korotaev ___________________________________

Tugas diterima untuk dieksekusi: 03/09/2013

Tanda tangan siswa

pengantar

1. Perhitungan efisiensi kegiatan produksi perusahaan

1.1 Profitabilitas produk

1.2 Produktivitas modal

1.3 Produktivitas tenaga kerja

1.4. rasio upah terhadap upah hidup

2. Perhitungan indikator kondisi keuangan perusahaan

3. Analisis pengaruh faktor-faktor terhadap perubahan laba

4. Perhitungan daya saing perusahaan

5. Cadangan untuk meningkatkan daya saing dan mengembangkan strategi untuk memastikan daya saing perusahaan

Kesimpulan

Daftar bibliografi

pengantar

Manajemen (dari bahasa Inggris. Kelola) - jenis kegiatan untuk membimbing orang untuk mencapai tujuan tertentu ketika menggunakan tenaga kerja kecerdasan dan memotivasi perilaku orang, dengan mempertimbangkan definisi kegiatan mereka; proses dampak bijaksana pada kolektif orang untuk organisasi dan koordinasi kegiatan dalam proses produksi; kegiatan yang mengubah kerumunan yang tidak terorganisir menjadi kelompok yang efisien, produktif, dan terfokus.

Tujuan utamanya adalah untuk mendapatkan keuntungan. Tugas: 1. penentuan tujuan khusus 2. identifikasi tujuan khusus 3. pengembangan strategi perusahaan 4. penentuan sumber daya yang diperlukan dan sumber penyediaannya. 5. pengendalian atas pelaksanaan tugas yang diberikan.

Lingkungan eksternal organisasi dari dampak tidak langsung - faktor politik, faktor sosial budaya, keadaan ekonomi, peristiwa internasional dan faktor lain yang mungkin tidak memiliki dampak langsung langsung pada operasi, tetapi, bagaimanapun, mempengaruhi mereka.

Lingkungan eksternal organisasi yang berpengaruh langsung - pemasok, tenaga kerja, undang-undang dan badan pengatur, pelanggan, pesaing, dan faktor lain yang secara langsung memengaruhi operasi organisasi dan secara langsung dipengaruhi oleh operasi organisasi.

Lingkungan internal organisasi merupakan bagian dari lingkungan umum dalam organisasi: - sumber daya manusia;

Sumber daya teknis.

sumber daya komersial;

Sumber keuangan.

Secara umum, seluruh organisasi terdiri dari beberapa tingkatan manajemen dan berbagai departemen, yang saling berhubungan satu sama lain. Ini biasanya disebut sebagai struktur organisasi. Semua divisi organisasi dapat dikaitkan dengan satu atau area fungsional lainnya. Area fungsional mengacu pada pekerjaan yang dilakukan untuk organisasi secara keseluruhan: pemasaran, manufaktur, keuangan, dll.

Jenis struktur manajemen hierarkis - setiap tingkat yang lebih rendah dikendalikan oleh tingkat yang lebih tinggi dan mematuhinya.

Struktur organisasi linier - satu pemimpin berkonsentrasi di tangannya kepemimpinan seluruh rangkaian proses dengan tujuan bersama.

Struktur line-of-staff mencakup divisi khusus (markas) yang tidak memiliki hak untuk mengambil keputusan dan mengelola divisi bawahan, tetapi hanya membantu pemimpin yang relevan dalam menjalankan fungsi tertentu, terutama fungsi. perencanaan strategis dan analisis

Struktur manajemen divisi – tokoh kunci dalam pengelolaan organisasi dengan struktur divisi bukan lagi kepala divisi fungsional, tetapi manajer yang mengepalai departemen produksi (divisi). Divisi adalah subdivisi struktural besar dari suatu perusahaan yang memiliki kemandirian besar karena dimasukkannya semua layanan yang diperlukan.

Struktur organisasi matriks terdiri dari struktur dasar dasar tipe "lingkaran". Struktur seperti itu jarang permanen, tetapi terutama dibentuk di dalam perusahaan untuk implementasi cepat dari beberapa inovasi pada saat yang bersamaan.

1. Perhitungan efisiensi kegiatan produksi perusahaan

1.1 Profitabilitas produk

Profitabilitas semua produk yang dijual memberikan gambaran tentang efisiensi biaya perusahaan saat ini dan profitabilitas produk yang dijual. Profitabilitas semua produk yang dijual ditentukan oleh rasio laba penjualan terhadap hasil penjualan.

Kesimpulan: pada tahun 2012 perusahaan lebih menguntungkan

1.2 Produktivitas modal

Indikator ini memungkinkan untuk menilai berapa banyak produk dalam istilah moneter yang jatuh pada 1 rubel aset tetap, yaitu, mencirikan efisiensi penggunaan aset tetap suatu perusahaan.

Kesimpulan: Pada tahun 2011, perusahaan menggunakan aset tetapnya lebih efisien.

1.3 Intensitas modal

Rasio modal adalah nilai yang berbanding terbalik dengan pengembalian aset dan mencirikan biaya OPF per unit produksi.

Kesimpulan: Pada tahun 2012, perusahaan memiliki biaya OPF per unit produksi yang lebih tinggi

1.4 Produktivitas tenaga kerja

Produktivitas tenaga kerja tergantung pada tingkat otomatisasi dan mekanisasi produksi, pada penggunaan peralatan berperforma tinggi, sedikit atau tanpa limbah proses teknologi, pada kinerja tepat waktu fungsinya oleh personel. Indikator ini mencerminkan efisiensi organisasi dan penggunaan tenaga kerja. Ini didefinisikan sebagai rasio hasil penjualan dengan jumlah rata-rata personel produksi.

Kesimpulan: Efisiensi pengorganisasian dan penggunaan tenaga kerja lebih tinggi pada tahun 2012.

1.5 Rasio rasio upah terhadap tingkat subsisten

Indikator ini membuktikan minat perusahaan dalam merangsang karyawan. Semakin tinggi indikator ini, semakin banyak karyawan yang tertarik pada efisiensi tenaga kerja, dan semakin tinggi motivasi mereka untuk mencapai hasil yang lebih baik.

Kesimpulan: Pada tahun 2012, minat karyawan dalam efisiensi tenaga kerja lebih tinggi, dan, akibatnya, motivasi untuk mencapai hasil yang lebih baik.

Indikator utama disajikan dalam bentuk tabel 1.

Tabel 1

Indikator ekonomi	Periode pelaporan	Periode sebelumnya	Mutlak deviasi	Relatif deviasi,
Hasil penjualan (ribu rubel)
Keuntungan dari penjualan
Biaya tahunan rata-rata OPF (ribu rubel)
Rata-rata jumlah pekerja produksi (orang)
Gaji rata-rata
Profitabilitas produk,%
Pengembalian aset
Intensitas modal
Produktivitas tenaga kerja

2. Perhitungan indikator kondisi keuangan perusahaan

Kondisi keuangan suatu perusahaan dipahami sebagai kemampuan suatu perusahaan untuk membiayai kegiatannya. Hal ini ditandai dengan keamanan sumber keuangan diperlukan untuk fungsi normal perusahaan, kelayakan lokasi dan efisiensi penggunaannya, hubungan keuangan dengan orang lain. badan hukum, serta solvabilitas dan stabilitas keuangan.

Dalam kondisi pasar, ketika kegiatan ekonomi perusahaan dan pengembangannya dilakukan dengan mengorbankan pembiayaan sendiri. dan dalam hal sumber keuangan sendiri tidak mencukupi - dengan mengorbankan uang pinjaman... Karakteristik penting adalah kondisi keuangan perusahaan. yang sebagian besar disebabkan oleh struktur keseluruhan modal organisasi dan ketergantungannya pada kreditur.

Indikator kinerja keuangan mencirikan struktur aset, tingkat modal pinjaman dan kemampuan organisasi untuk membayar utang. Di antara indikator yang mencirikan kondisi keuangan organisasi, ada:

a) koefisien otonomi;

b) koefisien stabilitas keuangan;

c) rasio pembiayaan;

d) rasio risiko keuangan.

2.1 Perhitungan rasio otonomi

Rasio otonomi menunjukkan bagian mana dari seluruh modal organisasi yang merupakan dananya sendiri, mis. kemandirian organisasi dari sumber dana pinjaman. Semakin tinggi nilai indikator ini, semakin stabil secara finansial, stabil dan independen dari kreditur eksternal organisasi.

Koefisien otonomi harus> 0,5

Kesimpulan: baik pada periode sebelumnya maupun pada periode pelaporan, organisasi mandiri dari dana pinjaman, dan pada tahun 2012 organisasi lebih mandiri dari dana pinjaman.

2.2 Perhitungan rasio stabilitas keuangan

Rasio stabilitas keuangan menunjukkan bagian mana dari total modal yang terdiri dari dana sendiri dan dana yang diterima dari sumber yang berkelanjutan. Pertumbuhan indikator ini berarti peningkatan bagian dana mereka dalam pembiayaan perusahaan. Jika nilainya 1, berarti pemilik sepenuhnya membiayai usahanya.

Rasio kekuatan keuangan harus> 0,7.

Kesimpulan: Pada tahun 2012, organisasi lebih stabil.

2.3 Perhitungan rasio pendanaan

Rasio pembiayaan menunjukkan bagian mana dari kegiatan yang dibiayai dari dana sendiri dan bagian mana yang dibiayai dari dana pinjaman.

Kesimpulan: Karena > 1, modal ekuitas perusahaan menunjukkan semua biaya. Perusahaan paling stabil di tahun 2012.

2.4 Perhitungan rasio risiko keuangan

Rasio risiko keuangan dihitung sebagai rasio modal pinjaman terhadap ekuitas dan menunjukkan berapa banyak dana pinjaman yang ditarik per 1 rubel. diinvestasikan dalam aset dana sendiri.

Kesimpulan: pada tahun 2012, perusahaan lebih mandiri dari dana pinjaman.

Berdasarkan indikator yang dihitung, kami membentuk tabel akhir 2.

Meja 2

Indikator ekonomi	Periode pelaporan	Periode sebelumnya	Deviasi mutlak	Relatif deviasi
Rasio otonomi
Rasio stabilitas keuangan
Rasio pendanaan
Rasio Risiko Keuangan

2.5 Perhitungan indikator likuiditas neraca

Saldo dianggap likuid jika kondisinya memungkinkan, karena penjualan dana yang cepat untuk aset, untuk menunjukkan kewajiban mendesak atas kewajiban tersebut. Dalam hal ini, aset dan kewajiban neraca dibagi menjadi 4 kelompok:

GROUP A1 - termasuk aset yang paling likuid. Terdiri dari uang tunai dan investasi keuangan jangka pendek.

GROUP A2 - termasuk aset yang dapat direalisasikan dengan cepat, yang membutuhkan waktu singkat untuk berubah menjadi uang tunai. Ini termasuk barang yang dikirim, piutang dengan jatuh tempo hingga 12 bulan. Likuiditas kelompok ini tergantung pada permintaan produk dan daya saingnya. bentuk pembayaran, ketepatan waktu pengiriman, dll.

GROUP A3 - aset yang bergerak lambat. Ini termasuk persediaan, barang dalam proses, barang jadi, dan barang yang membutuhkan waktu lama untuk berubah menjadi uang tunai.

GROUP A4 - aset yang sulit dijual. Ini termasuk aset tetap. investasi keuangan jangka panjang.

Dalam kewajiban neraca, 4 kelompok juga dibedakan:

GROUP P1 - kewajiban paling mendesak yang perlu dilunasi selama bulan berjalan (utang usaha)

GROUP P2 - kewajiban jangka menengah dengan jatuh tempo sampai dengan 1 tahun (pinjaman dan kredit)

KELOMPOK P3 - kewajiban jangka panjang (pinjaman bank jangka panjang 5-10 tahun).

GROUP P4 - ekuitas yang dimiliki organisasi.

Saldo dianggap benar-benar cair jika A1?P1, A2?P2, A3? P3, A4? P4.

Mari kita masukkan hasil perhitungan ke dalam tabel.

Tabel 3

	Periode sebelumnya	Periode pelaporan	Grup aset	Periode sebelumnya	Periode pelaporan

2011 2012

A1> P1 A1> P1

A2> P2 A2> P2

A3> P3 A3> P3

A4< П4 А4< П4

Kesimpulan: Neraca dianggap likuid, karena perusahaan memiliki dana yang cukup untuk melunasi kewajibannya.

1) Rasio likuiditas saat ini (rasio cakupan) - mencirikan penilaian keseluruhan likuiditas aset dan menunjukkan sejauh mana hutang lancar dijamin dengan aset lancar. Karena perusahaan melunasi kewajiban jangka pendek terutama dengan mengorbankan aset lancar, maka, oleh karena itu, jika aset lancar melebihi nilai kewajiban lancar, perusahaan dianggap berhasil beroperasi.

Kesimpulan:> 1 maka perusahaan menutup kewajibannya dengan aktiva lancar. Perusahaan ini lebih sukses pada tahun 2011.

2) Rasio likuiditas cepat (likuiditas mendesak) - adalah rasio menengah dan menunjukkan berapa banyak yang dapat dilunasi oleh aset lancar dikurangi cadangan. Dihitung dengan rumus:

Kesimpulan: Sesuai dengan rasio likuiditas cepat yang diperoleh, perusahaan beroperasi lebih efisien pada tahun 2011.

3) Rasio likuiditas absolut - menunjukkan bagian mana dari kewajiban jangka pendek yang, jika perlu, dapat segera dilunasi. Ini ditentukan oleh rasio aset yang paling likuid dengan kewajiban jangka pendek. Rasio ini merupakan kriteria yang paling ketat untuk solvabilitas perusahaan.

Kesimpulan: Sesuai dengan rasio likuiditas absolut yang diperoleh, perusahaan lebih pelarut pada tahun 2011.

Perhitungan indikator disajikan pada Tabel 4.

Tabel 4

Karena nilai indikator yang diperoleh lebih besar. dari nilai yang direkomendasikan, dapat disimpulkan bahwa sumber daya keuangan perusahaan digunakan secara tidak efektif.

3. Analisis pengaruh faktor-faktor terhadap perubahan laba

Kami menghitung pengaruh faktor:

1) Perubahan volume penjualan

Untuk menentukan pengaruh faktor ini, perlu untuk menentukan pemenuhan rencana volume penjualan, berdasarkan harga yang sama:

Di masa depan, laba yang direncanakan dari penjualan harus disesuaikan dengan% dari pemenuhan yang berlebihan dalam hal penjualan:

Akibatnya, pemenuhan rencana yang berlebihan dalam hal penjualan meningkatkan laba dari penjualan sebesar 0,4 ribu rubel.

2) Mengubah bermacam-macam penjualan

2-2-0,4 = -0,4 ribu rubel.

Akibatnya, perubahan dalam bermacam-macam penjualan menyebabkan penurunan laba sebesar 0,4 ribu rubel.

3) Perubahan harga pokok penjualan

4-2 = +2 ribu rubel

Akibatnya, harga pokok penjualan pada tahun pelaporan meningkat 2 ribu rubel, sehingga mengurangi laba dari penjualan dengan jumlah yang sama.

4) Perubahan beban penjualan

2-1 = +1 ribu rubel.

Akibatnya, peningkatan biaya penjualan menyebabkan penurunan laba penjualan sebesar 1.000 rubel.

5) Perubahan biaya manajemen

2-1 = +1 ribu rubel.

Akibatnya, pertumbuhan biaya administrasi pada periode pelaporan mengurangi laba dari penjualan sebesar 1.000 rubel.

6) Perubahan harga produk yang dijual

9-6 = +3 ribu rubel.

Akibatnya, kenaikan harga produk pada periode pelaporan menyebabkan peningkatan laba dari penjualan sebesar 3 ribu rubel.

7) Tentukan keseimbangan faktor-faktor yang mempengaruhi perubahan laba dari penjualan

0,4-0,4-2-1-1 + 3 = -1 ribu rubel.

Kesimpulan: Perubahan faktor-faktor yang ditunjukkan dalam tabel menyebabkan penurunan laba sebesar 1.000 rubel

4. Perhitungan daya saing perusahaan

Analisis daya saing dilakukan sesuai dengan indikator utama perusahaan. Ini membutuhkan:

1) Pilih 3-5 perusahaan pesaing yang melakukan jenis pekerjaan serupa atau memproduksi produk serupa;

2) Pilih 3-5 indikator yang mencirikan kegiatan perusahaan;

3) Menggunakan pendekatan matriks, menilai indikator daya saing;

4) Menarik kesimpulan.

2. Di setiap baris tabel, kami membagi nilai indikator daya saing dengan nilai maksimum setiap baris.

3. Jumlahkan indikator berdasarkan kolom:

DRSU-10: (0,625 + 0,06 + 0,44) / = 0,38

DRSU-11: (1 + 0,05 + 0,59) / 3 = 0,55

OJSC "DRSU-12": (0,056 + 0,07 + 0,18) / 3 = 0,102

CJSC "Magistral": (0,006 + 1 + 1) / 3 = 0,67

Kesimpulan antara: organisasi CJSC "Magistral" memiliki nilai indikator maksimum, dalam hal ini, ini adalah yang paling

kompetitif.

4. Perhitungan akhir daya saing, dengan memperhatikan pentingnya indikator daya saing:

Kesimpulan: Metode ahli penilaian daya saing menunjukkan bahwa yang paling kompetitif pada tingkat signifikansi indikator tertentu adalah organisasi CJSC "Magistral"

5. Cadangan untuk meningkatkan daya saing dan mengembangkan strategi untuk memastikan daya saing perusahaan

Cadangan dipahami sebagai keadaan esensial dalam beberapa proses, fenomena; sumber dari mana sumber daya yang disimpan secara khusus diambil jika ada kebutuhan khusus untuk penggunaannya. Peluang potensial untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan dikaitkan dengan penghapusan kerugian irasional dari sumber daya yang tersedia dan peluang yang tidak digunakan dari situasi pasar, karena kerugian ini disebabkan oleh penggunaan yang tidak rasional dari seluruh potensi perusahaan dalam kondisi produksi yang ada. ; kondisi lingkungan tertentu dari pasar tertentu; situasi sosial-ekonomi dan politik di dunia dan di negara ini. Cadangan daya saing adalah peluang yang belum dimanfaatkan untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan, yang terkandung dalam seluruh rangkaian faktor dan, atas dasar ini, untuk mengurangi biaya tenaga kerja hidup per unit nilai konsumen yang diciptakan.

Kelompok paling penting dari cadangan daya saing perusahaan:

Cadangan untuk menggunakan situasi pasar;

Cadangan untuk menggunakan potensi organisasi perusahaan;

Cadangan untuk menggunakan produksi dan potensi teknologi perusahaan;

Cadangan untuk menggunakan potensi keuangan dan ekonomi perusahaan;

Cadangan untuk menggunakan potensi personel perusahaan.

Untuk menciptakan perusahaan yang kompetitif, perlu tidak hanya memodernisasi produksi dan manajemen, tetapi juga untuk mengetahui dengan jelas mengapa ini dilakukan, tujuan apa yang harus dicapai. Hal utama dalam hal ini harus menjadi satu hal: kemampuan untuk menentukan, cepat dan efektif digunakan dalam

bersaing dengan keunggulan komparatif mereka. Semua upaya harus diarahkan pada pengembangan pihak-pihak yang membedakan perusahaan dari pesaing potensial dan nyata.

Pengembangan strategi daya saing perusahaan memiliki dua tujuan utama:

1) alokasi dan penggunaan sumber daya yang efisien (strategi internal). Direncanakan untuk menggunakan sumber daya yang terbatas seperti modal, teknologi, orang. Selain itu, penaklukan pasar baru dan keluar dari pasar yang tidak diinginkan dilakukan;

2) adaptasi terhadap kondisi lingkungan. Tugasnya adalah memberikan adaptasi yang efektif terhadap perubahan faktor eksternal(perubahan ekonomi, faktor politik, dll).

3) Dalam teori ekonomi, ada beberapa jenis strategi dasar:

4) - pertumbuhan terbatas. Strategi ini digunakan oleh sebagian besar organisasi di industri mapan dengan teknologi yang stabil. Dengan strategi pertumbuhan terbatas, tujuan pembangunan ditetapkan dari “tercapai” dan disesuaikan dengan kondisi yang berubah (misalnya, inflasi);

5) - pertumbuhan. Strategi ini paling sering diterapkan di perusahaan yang berkembang pesat dengan teknologi yang berubah dengan cepat. Ini ditandai dengan pembentukan kelebihan signifikan tahunan dari tingkat perkembangan di atas tingkat perkembangan tahun lalu;

6) - perampingan atau strategi pilihan terakhir. Ini adalah strategi yang paling jarang dipilih oleh organisasi. Hal ini ditandai dengan menetapkan tujuan di bawah tingkat yang dicapai di masa lalu. Strategi pengurangan digunakan ketika indikator kinerja organisasi memperoleh kecenderungan yang stabil untuk memburuk dan tidak ada tindakan yang mengubah kecenderungan ini;

7) adalah strategi gabungan. Strategi ini merupakan kombinasi dari strategi yang dipertimbangkan - pertumbuhan terbatas, pertumbuhan dan kontraksi. Strategi gabungan paling sering diikuti oleh organisasi besar yang aktif beroperasi di beberapa industri.

8) Masing-masing strategi di atas adalah strategi dasar, yang pada gilirannya memiliki banyak alternatif.

Kesimpulan

Akibat eksekusi makalah efisiensi kegiatan produksi CJSC "Magistral" (profitabilitas produksi, pengembalian aset, produktivitas tenaga kerja), indikator kondisi keuangan perusahaan (rasio otonomi, rasio stabilitas keuangan, rasio pembiayaan, rasio risiko keuangan, indikator likuiditas neraca ) dihitung, analisis pengaruh faktor-faktor terhadap perubahan laba dilakukan , mengingat penilaian keseluruhan daya saing, cadangan yang diidentifikasi untuk meningkatkan daya saing dan strategi untuk memastikan daya saing organisasi "Magistral" CJSC.

Daftar bibliografi

Porter M.E. Kompetisi. - SPb.: Penerbitan "Williams", 2000. - 495 hal.

Fatkhutdinov R.A. Daya saing organisasi dalam krisis: ekonomi, pemasaran, manajemen. -M., 2002.

Yudanov A.Yu. Kompetisi: teori dan praktik: Buku teks-praktis. tunjangan. - M.: Penerbitan GNOM and D, 2001.

Lifits I.M. Pembentukan dan penilaian daya saing barang dan jasa. - M.: Yurayt-Izdat, 2004 .-- 335 hal.

Matantsev A.N. Strategi, taktik, dan praktik pemasaran. - M.: Jurist, 2002 .-- 378 hal.

Pemasaran dalam konstruksi. / Ed. ADALAH. Stepanova, V.Ya. Shaitanova - M.: UNITI, 2004 .-- 375 hal.

Metodologi analisa keuangan/ M. Sheremet, R.S. Saifulin. - M.: INFRA-M, 1996 .-- 176 hal.

Diposting di Allbest.ru

...

Dokumen serupa

Membaca aset dan kewajiban neraca. Analisis likuiditas dan stabilitas keuangan perusahaan. Perhitungan indikator yang hilang, penilaian dinamikanya. Penilaian pengaruh faktor-faktor terhadap perubahan laba bersih. Perhitungan dan analisis indikator profitabilitas.

tes, ditambahkan 03/11/2015


Analisis pengaruh faktor-faktor perubahan produktivitas modal sumber daya material yang digunakan dalam produksi, volume produk yang dihasilkan, tagihan upah. penilaian komprehensif pekerjaan toko-toko perusahaan, menggunakan metode jumlah, koefisien, jumlah tempat.

tes, ditambahkan 23/01/2011


Basis informasi analisis keuangan. Penilaian stabilitas keuangan LLC "Valentina": rasio solvabilitas, penilaian pembentukan dan distribusi keuntungan dan profitabilitas. Arah utama untuk meningkatkan kondisi keuangan perusahaan.

tesis, ditambahkan 28/12/2010


deskripsi singkat tentang LLC "Reput". Analisis dinamika laba sebelum pajak. Pengaruh faktor-faktor tertentu terhadap perubahan laba dari penjualan. Dinamika profitabilitas aset produksi. Analisis indikator stabilitas keuangan, solvabilitas.

tes, ditambahkan 20/03/2012


Perhitungan indikator kinerja untuk industri konvensional, termasuk indikator produktivitas tenaga kerja untuk setiap perusahaan dan industri secara keseluruhan, pengaruh berbagai faktor pada indikator ini. Analisis fenomena ekonomi dengan indikator-perkiraan pengaruh faktor.

tes, ditambahkan 22/04/2014


Produktivitas tenaga kerja dan profitabilitas produk. Indeks musiman penerimaan anggaran. Struktur dan penyebab kematian. Tingkat produktivitas modal umum industri. Pendapatan nominal, disposabel, dan riil penduduk. Perubahan mutlak dalam jumlah biaya.

tes, ditambahkan 20/12/2010


Pengaruh faktor ekonomi pada indikator biaya produk, pekerjaan dan jasa. Analisis pengaruh faktor tingkat pertama dan kedua terhadap perubahan produktivitas modal. Analisis aktivitas bisnis perusahaan dalam hal rasio omset dan profitabilitas.

tes, ditambahkan 09/01/2010


Tugas menentukan pengaruh faktor perubahan rata-rata laba dan tarif pajak. Mencari koefisien korelasi. Penentuan koefisien pengisian kembali pengangguran dan tingkat pengangguran. Perubahan produktivitas tenaga kerja karena produktivitas modal.

tes, ditambahkan 21/10/2010


Penentuan pengaruh faktor indikator efektif terhadap biaya bahan baku yang dikonsumsi dengan metode selisih relatif. Penentuan koefisien otonomi dan stabilitas keuangan. Pilihan bermacam-macam di mana dimungkinkan untuk memperoleh keuntungan terbesar.

tes, ditambahkan 27/04/2010


Penentuan pengaruh derajat penggunaan waktu kerja terhadap perubahan volume produksi. Analisis rasio produktivitas tenaga kerja dan upah rata-rata. Perhitungan pengaruh faktor pada output satu pekerja. Analisis keuntungan dan profitabilitas.