Clasificarea riscurilor, implicând împărțirea lor în grupuri în funcție de anumite criterii, vă permite să evaluați locul fiecăruia în sistem comunși creează oportunități potențiale selectarea celor mai eficiente metode şi tehnici adecvate de management al riscului.Clasificarea propusă se bazează pe riscurile de personal sunt stabilite principiile de complexitate, continuitate, ierarhie, autonomie, flexibilitate
Ținând cont de locul în care sunt localizate riscurile de personal, ele sunt împărțite în două mari grupe: externe și interne.
Riscuri externe de resurse umane sunt efecte negative Mediul extern care influențează atât procesele din cadrul companiei în ansamblu, cât și securitatea personalului acesteia.
Riscurile pentru personalul extern includ:
- politic - imperfecțiune cadru legislativ, activitate organizatii publice, mișcări, petreceri etc.,
- procese economico-inflaţioniste, o situaţie dificilă pe piaţa muncii etc.;
- socio-demografice - angajati loviti tipuri diferite dependențe (alcoolice, narcotice etc.), activitățile mediului infracțional etc.;
- naturale și climatice - inundații, alunecări de teren etc.; factori tehnologici;
- piata (competitiva) - prezenta unor conditii de munca mai atractive pentru concurenti, ademenirea angajatilor, presiunea externa asupra angajatilor (mita, santaj) etc.
Include interne riscurile de personal ale căror surse se află în cadrul organizației. Ele pot fi la fel de distructive ca și cele externe. Nu trebuie uitat că există o relație strânsă între riscurile de personal externe și interne. Poate consta în faptul că o sursă de pericol extern, de exemplu, un concurent, intensifică intenționat tendințele dureroase din cadrul organizației adversarului pentru a o slăbi sau distruge în întregime.
Riscurile de personal intern, la rândul lor, pe surse de risc, sunt subdivizate privind riscurile personale și riscurile sistemului de management al personalului.
Riscurile personale decurg din manifestările calităților profesionale, de afaceri și personale ale personalului întreprinderii. La rândul lor, riscurile personale includ următoarele tipuri:
- riscuri biologice (vârstă, nivel de sănătate, caracteristici psihofiziologice, abilități);
- riscuri sociale si psihologice (demotivare, loialitate, efectuate roluri sociale, conflicte interpersonale);
- riscuri morale (credințe, convingeri, valori, cultură);
- riscuri intelectuale (nivel de inteligență, educație);
- riscuri economice (potenţial creativ şi profesional, calificări, experienţă în muncă);
- riscuri de lipsă de încredere (mioppie, neglijență, schimbare bruscă a situației financiare, credulitate, înșelăciune, convingeri etc.).
Riscurile sistemului de management al personalului sunt diferențiate pe subsisteme ale sistemului de management al personalului:
1) riscuri asociate personalului de planificare și marketing, inclusiv:
- lipsa alocării posturilor din care pot proveni cele mai periculoase amenințări la securitate;
- determinarea ineficientă a numărului necesar de personal (sau lipsa acestuia);
- compoziție cantitativă suboptimă;
- pe un echilibru de gen, vârstă și grupuri educaționale personal;
- scăzut nivelul de calificare si etc.;
2) riscuri asociate cu relațiile de muncă, inclusiv:
- prezența conflictelor de interese între angajați și angajator;
- climat socio-psihologic nefavorabil în echipă;
- lipsa unei politici de onestitate in raport cu clientii, angajatii si angajatorul;
- lipsa măsurilor de identificare, prevenire și suprimare a acțiunilor nedorite din partea angajaților care pot aduce prejudicii intereselor organizației etc.;
3) riscuri privind condițiile și siguranța muncii, inclusiv:
- lipsa măsurilor de păstrare și menținere a sănătății fizice și psihice a personalului;
- condiţii socio-economice de muncă ineficiente;
- conditii nefavorabile de munca psihofiziologice si sanitaro-igienice;
- organizarea ineficientă a muncii personalului;
- regimuri iraţionale de muncă şi odihnă etc.;
4) riscuri de motivare a personalului, inclusiv:
- lipsa unui program de motivare a personalului;
- lipsa unui sistem de responsabilitate materială;
- lipsa motivației în rândul angajaților de a face propuneri proactive pentru îmbunătățirea siguranței organizației;
- lipsa stimulentelor pentru reținerea personalului;
- lipsa mecanismelor de identificare a motivelor și motivelor concedierii angajaților valoroși și a locului de angajare ulterioară a acestora etc.;
5) riscuri ale pregătirii și dezvoltării personalului, inclusiv:
- lipsa de comunicare între instruire și evaluarea rezultatelor;
- structura și cultura organizației nu contribuie la implementarea cunoștințelor dobândite;
- lipsa de relație între formare și procedura de certificare;
- calitatea proastă a educației etc.;
6) riscurile de evaluare a afacerii personalului, inclusiv:
- lipsa de evaluare a diferitelor forme de manifestare a neloialității și neîncrederii angajaților organizației;
- standarde diferite pentru lucrătorii care fac aceeași muncă;
- asemănarea credințelor și atitudinilor ca factor care influențează evaluarea afacerii;
- subiectivitatea metodelor de evaluare a afacerii personalului;
- evaluarea angajatului nu se bazează pe rezultatele performanței, ci pe calitati personale;
- schimbarea standardelor în cursul unei evaluări a afacerii;
- utilizarea unui interval restrâns de estimări;
- compararea angajatilor intre ei, si nu cu standardele de performanta;
- lipsa concluziilor de evaluare a afacerii, decizii de management etc.;
7) riscuri dezvoltare sociala personal, inclusiv:
- lipsa condițiilor menite să crească loialitatea angajaților;
- lipsa garanțiilor sociale suplimentare pentru personalul redus și a asistenței în plasarea unui loc de muncă;
- lipsa unui pachet social, ținând cont de cerințele de siguranță ale organizației și ale angajatului etc.;
8) riscuri ale structurii organizatorice ineficiente, inclusiv:
- lipsa de temei a numărului de personal, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației;
- iraţionalitatea structurii organizatorice a organizaţiei;
- lipsa serviciului de management al personalului;
- repartizarea funcțională ineficientă a responsabilităților și îndatoririlor pentru managementul personalului etc.;
9) riscurile suportului juridic, inclusiv:
- lipsa controlului asupra respectarii de catre salariat a legislatiei civile si a muncii in vigoare in indeplinirea atributiilor de munca;
- lipsa măsurilor de minimizare a răspunderii materiale a salariatului și a angajatorului pentru apariția litigii de munca;
- Lipsa reglementărilor locale privind securitatea personalului etc.;
10) riscuri suport informativ inclusiv:
- lipsa de informare și de lucru explicativ cu angajații organizației despre regulile de desfășurare a negocierilor de afaceri confidențiale, comunicarea cu clienții, tacticile de comportament în încercarea de a recruta și șantaj, asigurarea securității informațiilor angajatorului la locul de muncă și nu timp de lucru;
- furnizarea în timp util și de înaltă calitate a completă și informaţii de încredere necesare pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu etc.
La rândul său, printre riscurile personalului, se poate numi riscul încălcării drepturilor și libertăților individului, violența fizică și psihică la locul de muncă, umilirea onoarei și a demnității, riscul de deteriorare a sănătății, riscul pierderii unui loc de muncă, riscurile reducerii veniturilor.
Riscurile de resurse umane ale unei organizații includ riscul unei scăderi a activelor corporale, riscul pierderii resurselor informaționale, riscul formării unei imagini negative a companiei și riscul falimentului.
Riscurile personalului de stat includ riscul de neîndeplinire obligație, riscul instabilității sociale și al tensiunii în societate, riscul protestelor publice, greve ale lucrătorilor, riscul neîncrederii publicului și demisia guvernului.
Pe baza rezultatelor performantelor se disting riscurile nete de personal, care sunt cauzate doar de posibilitatea unor pierderi din vina personalului, de exemplu: riscuri de invaliditate; riscuri de fraudă și furt etc.; și riscurile de personal speculative asociate cu posibilitatea atât de pierdere, cât și de creștere a veniturilor, de exemplu, riscuri de recrutare a personalului, riscuri de cultură organizațională etc.
În funcție de criteriul daunei potențiale, riscurile de personal sunt subdivizate privind riscurile de personal locale, medii, semnificative și globale (strategice).
După gradul de regularitate al potenţialului manifestările de risc pot fi distinse o singură dată sau aleatoriu, riscuri de personal obișnuite și permanente.
După gradul de sensibilitate la riscurile de personal diferite grupuri de părți interesate ar trebui să evidențieze riscurile de personal acceptabile, acceptabile și inacceptabile.
După gradul de legitimitate, justificat riscuri de personal (legitime) și nejustificate (ilegale).
Mai mult, in functie din cauze Riscurile HR pot fi împărțite în accidentale (nu intenționate) și neaccidentale (intenționate).
interacțiune profundă și de înaltă calitate a conținutului întregului spectru cercetare științificăși disciplinele academice ale educației manageriale.
Lista bibliografică
1. Afanasyev V.Ya. Formarea unei școli științifice de management / Probleme de management / V.Ya. Afanasiev, A.V. Raichenko. - M .: PTPU. - 2012. - Nr. 5.
2. Cercetare de dezvoltare a teoriei managementului sistemelor socio-economice: monogr. / Ed. V.A. Kozbanenko. - M .: GUU, 2012.
3. Kozlova O.V. Fundamentele științifice ale managementului / O.V. Kozlova, I.N. Kuznețov. - M .: Economie, 1968.
4. Raichenko A.V. Despre relația dintre management și management ca categorii științifice / Educatie inalta astăzi. - 2011. - Nr. 2.
5. Teoria managementului / Editat de V.Ya. Afanasiev. - M .: Yurayt, 2013.
A.E. Mitrofanova
CLASIFICAREA RISCURILOR DE PERSONAL ÎN SISTEMUL DE MANAGEMENT A PERSONALULUI AL ORGANIZAȚIEI
Cuvinte cheie: riscuri de personal, managementul personalului, zona de apariție a riscului, obiectul riscului.
În ceea ce privește determinarea riscurilor de personal, practicile acționează adesea la întâmplare, lista riscurilor ar trebui să fie complet exhaustivă, prezentată sistematic, întrucât completitudinea înțelegerii riscurilor de personal ale unei organizații este direct legată de fiabilitatea asigurării securității acesteia.
Clasificarea riscurilor, implicând împărțirea lor în grupuri în funcție de anumite criterii, vă permite să evaluați locul fiecăruia în sistemul general și creează potențialul de a alege cele mai eficiente metode și tehnici adecvate de management al riscului. Riscurile HR sunt, prin natura lor, riscuri complexe, ceea ce duce la o clasificare destul de diversă a riscurilor HR. Clasificarea propusă a riscurilor de personal se bazează pe principiile complexității, continuității, ierarhiei, autonomiei, flexibilității.
Ținând cont de unde sunt localizate riscurile de personal, acestea se împart în două mari grupe: externe și interne. Riscurile de personal extern sunt impacturi negative ale mediului extern care afectează atât procesele din cadrul companiei în ansamblu, cât și securitatea personalului acesteia.
Riscurile pentru personalul extern includ:
Politic - imperfecțiunea cadrului legislativ, activitățile organizațiilor publice, mișcărilor, partidelor etc.,
Procese economico-inflaționiste, situație dificilă pe piața muncii
© Mitrofanova A.E., 2013
Socio-demografice - angajații care intră în diferite tipuri de dependență (alcool, droguri etc.), activități din mediul infracțional etc.;
Naturale și climatice - inundații, alunecări de teren etc.; factori tehnologici;
Piața (competitivă) - prezența unor condiții de muncă mai atractive pentru concurenți, ademenirea angajaților, presiunea externă asupra angajaților (mită, șantaj) etc.
Riscurile interne includ riscurile de personal, ale căror surse se află în cadrul organizației. Ele pot fi la fel de distructive ca și cele externe. Nu trebuie uitat că există o relație strânsă între riscurile de personal externe și interne. Poate consta în faptul că o sursă de pericol extern, de exemplu, un concurent, intensifică intenționat tendințele dureroase din cadrul organizației adversarului pentru a o slăbi sau distruge în întregime.
Riscurile interne de personal, la rândul lor, pe surse de risc, se subdivizează în riscuri personale și riscuri ale sistemului de management al personalului. Riscurile personale decurg din manifestările calităților profesionale, de afaceri și personale ale personalului întreprinderii. La rândul lor, riscurile personale includ următoarele tipuri:
Riscuri biologice (vârstă, nivel de sănătate, caracteristici psihofiziologice, abilități);
Riscuri socio-psihologice (demotivare, loialitate, roluri sociale îndeplinite, conflicte interpersonale);
Riscuri morale (credințe, credințe, valori, cultură);
Riscuri intelectuale (nivel de inteligență, educație);
Riscuri economice (potenţial creativ şi profesional, calificări, experienţă de lucru);
Riscuri de lipsă de încredere (mioprie, neglijență, schimbare bruscă a situației financiare, credulitate, înșelăciune, cazier judiciar etc.).
Riscurile sistemului de management al personalului sunt diferențiate pe subsisteme ale sistemului de management al personalului:
1) riscuri asociate personalului de planificare și marketing, inclusiv:
Lipsa alocării posturilor din care pot proveni cele mai periculoase amenințări la securitate;
Determinarea ineficientă a numărului necesar de personal (sau lipsa acestuia);
Compoziție cantitativă suboptimală;
Echilibrarea grupurilor de personal de gen, vârstă și educație;
Calificări scăzute etc.;
2) riscuri asociate cu relațiile de muncă, inclusiv:
Conflicte de interese între angajați și angajator;
Climat socio-psihologic nefavorabil în echipă;
Lipsa unei politici de onestitate în raport cu clienții, angajații și angajatorii;
Lipsa măsurilor de identificare, prevenire și suprimare a acțiunilor nedorite din partea angajaților care pot aduce prejudicii intereselor organizației etc.;
3) riscuri privind condițiile și siguranța muncii, inclusiv:
Lipsa măsurilor de păstrare și menținere a sănătății fizice și psihice a personalului;
Condiții de muncă socio-economice ineficiente;
Conditii de munca nefavorabile psihofiziologice si sanitaro-igienice;
Organizarea ineficientă a muncii personalului;
Regimuri iraționale de muncă și odihnă etc.;
4) riscuri de motivare a personalului, inclusiv:
Lipsa unui program de motivare a personalului;
Lipsa unui sistem de răspundere materială;
Lipsa de motivație în rândul angajaților de a face propuneri proactive pentru îmbunătățirea siguranței organizației;
Lipsa stimulentelor pentru reținerea personalului;
Lipsa mecanismelor de identificare a motivelor și motivelor concedierii angajaților valoroși și a locului de angajare ulterioară a acestora etc.;
5) riscuri ale pregătirii și dezvoltării personalului, inclusiv:
Lipsa de comunicare între instruire și evaluarea rezultatelor;
Structura și cultura organizației nu contribuie la implementarea cunoștințelor dobândite;
Lipsa relației dintre formare și procedura de certificare;
Calitatea slabă a educației etc.;
6) riscurile de evaluare a afacerii personalului, inclusiv:
Lipsa de evaluare a diferitelor forme de manifestare a neloialității și neîncrederii angajaților organizației;
Standarde diferite pentru lucrătorii care fac aceeași muncă;
Similitudinea credințelor și atitudinilor ca factor care influențează evaluarea afacerii;
Subiectivitatea metodelor de evaluare a afacerii personalului;
Evaluarea unui angajat nu se bazează pe rezultatele performanței, ci pe calitățile personale;
Modificări ale standardelor în cursul unei evaluări a afacerii;
Utilizarea unui interval restrâns de estimări;
Compararea angajaților între ei, nu cu standardele de performanță;
Lipsa concluziilor de evaluare a afacerii, decizii de management etc.;
7) riscuri de dezvoltare socială a personalului, inclusiv:
Lipsa condițiilor menite să crească loialitatea angajaților;
Lipsa garanțiilor sociale suplimentare pentru personalul redus și a asistenței în plasarea unui loc de muncă;
Lipsa unui pachet social, ținând cont de cerințele de siguranță ale organizației și ale angajatului etc.;
8) riscuri ale structurii organizatorice ineficiente, inclusiv:
Nerezonabil al numărului de personal, ținând cont de strategia de dezvoltare a organizației;
Structura organizatorică irațională a organizației;
Lipsa serviciului de management al personalului;
Distribuția funcțională ineficientă a responsabilităților și îndatoririlor pentru managementul personalului etc.;
9) riscurile suportului juridic, inclusiv:
Lipsa controlului asupra respectării de către salariat a legislației civile și a muncii în vigoare în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu;
Lipsa măsurilor de minimizare a răspunderii materiale a angajatului și a angajatorului în apariția conflictelor de muncă;
Lipsa reglementărilor locale privind securitatea personalului etc.;
10) riscurile suportului de informare, inclusiv:
Lipsa de informare și de lucru explicativ cu angajații organizației despre regulile de desfășurare a negocierilor de afaceri confidențiale, comunicarea cu clienții, tacticile de comportament atunci când se încearcă recrutarea și șantajul, asigurarea securității informațiilor angajatorului în timpul și după programul de lucru;
Furnizarea intempestivă și de înaltă calitate a informațiilor complete și de încredere necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă etc.
După cum se arată mai sus, în funcție de obiectul riscului, riscurile de personal sunt împărțite în riscuri de personal, riscuri organizaționale și riscuri guvernamentale. La rândul lor, printre riscurile personalului se pot numi riscul încălcării drepturilor și libertăților persoanei, violența fizică și psihică la locul de muncă, umilirea onoarei și demnității, riscul de deteriorare a sănătății, riscul pierderii unui loc de muncă, riscuri de reducere a veniturilor. Riscurile de resurse umane ale unei organizații includ riscul unei scăderi a activelor corporale, riscul pierderii resurselor informaționale, riscul formării unei imagini negative a companiei și riscul falimentului. Riscurile personalului de stat includ riscul de neîndeplinire obligație, riscul instabilității sociale și al tensiunii în societate, riscul protestelor publice, greve ale lucrătorilor, riscul neîncrederii publicului și demisia guvernului.
După manifestarea sistematică, riscurile sistematice de personal asociate condițiilor predominante în organizație diferă, de exemplu: riscuri ale politicii de personal, riscuri de comunicare etc.; și riscurile nesistematice ale personalului asociate cu implementarea unor soluții și proiecte specifice, de exemplu, riscuri de încălcare a termenelor de lucru din cauza erorilor sau încălcărilor de personal.
Pe baza rezultatelor performantelor se disting riscurile nete de personal, care sunt cauzate doar de posibilitatea unor pierderi din vina personalului, de exemplu: riscuri de invaliditate; riscuri de fraudă și furt etc.; și riscurile de personal speculative asociate cu posibilitatea atât de pierdere, cât și de creștere a veniturilor, de exemplu, riscuri de recrutare a personalului, riscuri de cultură organizațională etc.
În funcție de criteriul mărimii potențiale a pagubelor, riscurile de personal sunt împărțite în riscuri de personal locale, medii, semnificative și globale (strategice).
După gradul de regularitate al manifestării potențiale a riscului se pot distinge riscuri de personal unice sau ocazionale, obișnuite și permanente.
În funcție de gradul de sensibilitate la riscurile de personal ale diferitelor grupuri de părți interesate, ar trebui să se facă distincție între riscurile de personal admisibile, acceptabile și inacceptabile.
În funcție de gradul de legitimitate, se pot distinge riscurile personalului justificate (legitime) și nejustificate (ilegale).
În plus, în funcție de motivele producerii, riscurile de personal pot fi împărțite în accidentale (nu intenționate) și neaccidentale (intenționate).
Manifestarea oricăruia dintre riscurile de personal reprezintă o anumită amenințare pentru organizație.
Lista bibliografică
1. Badalova A.G. Managementul riscului de resurse umane pentru întreprinderi // Antreprenoriatul rusesc... - 2005. - Nr. 7. - S. 92-98.
2. A.G. Badalova, K.P. Moskvitin // Antreprenoriatul rusesc, 2005. Nr. 7. - P. 92-98.
3. Smagulov A.M. Impactul riscurilor HR asupra strategiei HR transport feroviar Kazahstan [Resursă electronică]. - URL: http:// science-bsea. narod.ru/2009/ekonom_2009/smagulov_vozd.htm
4. Mihnevici ON Abordare strategică a managementului riscului de resurse umane al unei organizații // Integral. - 2009. - Nr. 4. - S. 94-95.
5. Tsvetkova I.I. Clasificarea riscurilor de personal // Economie și Management. - 2009. - Nr 6. - S. 38-43.
Yu.A. Sokolova
DEZVOLTARE CORPORATIVĂ: GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ ORIENTATĂ STRATEGIC
Cuvinte cheie: modernizare, guvernanță corporativă, strategii corporative, decizii de management, Consiliu de Administratie.
În prezent, sarcina de a rupe cercul vicios „guvernanța corporativă înapoiată - economie înapoiată” devine urgentă, fără de care orientarea economiei ruse spre modernizare și dezvoltare inovatoare... Relevanța acestei probleme pentru o anumită întreprindere se exprimă în necesitatea implementării unor transformări care să permită nu numai depășirea celor negative și obținerea de rezultate pozitive, ci și realizarea, cu ajutorul unui sistem de măsuri, a condițiilor instituționale, economice și natura organizatorică şi managerială a întăririi şi utilizare eficientă potențialul guvernanței corporative, care este o tehnologie de elaborare a deciziilor cheie și de monitorizare a implementării acestora, precum și ajustări la cel mai înalt nivel - management strategic și control exercitat de proprietarii companiilor și reprezentanții acestora.
Cu toate acestea, sistemul clasic de guvernanță corporativă în condiții moderne nu face față, poate, cel mai mult functie importanta- crearea și implementarea unor sisteme eficiente strategii corporative... Desigur, mecanismele și principiile de bază ale sistemului clasic de guvernanță corporativă ar trebui considerate ca o condiție necesară, nu suficientă pentru construirea unei companii cu eficiență ridicată a strategiilor corporative. Pentru a obține o eficiență ridicată în execuția strategiilor corporative, problema procesului de formare a strategiilor corporative este fundamentală. În conceptul sistemului clasic de guvernanță corporativă, funcția strategică a consiliului de administrație este interpretată ca limitată. În conformitate cu aceasta, această funcție este considerată ca formarea de către directori a unei direcții strategice ample de activitate și stabilirea unui cadru de management. În practică, aceasta înseamnă că managementul este pe deplin responsabil pentru dezvoltarea strategiei, iar consiliul de administrație doar o acceptă sau nu o acceptă. Această stare de fapt afectează negativ timpul de corectare. decizii strategice... Similar
© Sokolova Yu.A., 2013
Acest capitol se concentrează pe riscurile HR companiile petroliere, sunt luate în considerare conceptele de risc de personal, tipurile acestuia și consecințele asociate. Riscurile de personal reprezintă probabilitatea de a cauza daune materiale sau morale unei întreprinderi în procesul de luare și implementare a deciziilor de personal. Iar situația de pe piața internă a muncii a industriei de petrol și gaze este de așa natură încât sarcina de a asigura afacerii cu resursele umane necesare în condițiile actualului dezechilibru de pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice companie. Prin urmare, o atenție mai precisă și continuă ar trebui acordată activităților legate de HR.
Capitolul evidențiază principalele tipuri de riscuri pentru majoritatea companiilor petroliere ruse și prezintă minimizarea acestora.
Industria petrolieră este un exemplu ideal de afaceri cu risc ridicat. Principalele riscuri de personal care pot fi atribuite industriei includ: producerea accidentelor și urgențelor pe teren, securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale, fluctuația personalului și lipsa resurselor calificate, motivația redusă a angajaților. Când examinăm piața forței de muncă din sectorul petrolului și gazelor din Rusia, merită să acordați atenție faptului că specificul industriei de petrol și gaze este prezența unui număr destul de mare de mono-orașe care sunt construite în jurul petrolului gigant și zăcămintele de gaze, în principal în Vestul Siberiei... În acest sens, la atragerea tinerilor lucrători, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările de carieră și financiare, precum și factorul psihologic.
Situația de pe piața internă a muncii este de așa natură încât sarcina de a oferi întreprinderilor resursele umane necesare în condițiile dezechilibrului existent pe piața muncii devine una dintre cele mai înalte priorități pentru orice companie.
În același timp, problema deficitului de personal și a concurenței din ce în ce mai intense pentru personal înalt calificat depășește industriile sau regiunile individuale.
Cu toate acestea, în ciuda faptului că cererea de personal cu înaltă calificare este în continuă creștere în industrie, cerințele pentru nivelul de profesionalism al lucrătorilor petrolieri devin din ce în ce mai stricte.
Rata schimbării în mediul extern a crescut atât de mult încât corporațiile nu își mai permit să nu se schimbe: caută cele mai eficiente abordări de management, revizuind structura organizationala, extinde domeniul de activitate, îmbunătățește sistemul de formare a specialiștilor. Cu toate acestea, există bariere în calea schimbării, care includ în principal:
Rezistență din partea angajaților (de la performeri obișnuiți la manageri de top);
Lipsa unei culturi corporative care să susțină schimbarea;
Comunicare slabă între angajați;
Neîndeplinirea sarcinilor atribuite;
Eșecul strategiei.
Pentru multe companii petroliere din Rusia, se pot distinge următoarele tipuri de riscuri pentru personal, în primul rând, principalele includ riscul unei penurii de personal, și anume:
1. Lipsa resurselor calificate;
2. Riscul ca muncitorii calificați să se mute în alte companii sau în sectoarele cele mai „la modă”, în special în producția de surse regenerabile de energie.
3. Riscul de neînlocuire a personalului mai matur. Deoarece mulți ingineri superiori, manageri superiori și alți profesioniști ating în general vârsta de pensionare, poate exista riscul în viitor ca în organizație să nu fie destui tineri profesioniști care să le înlocuiască și să le ocupe locurile. Și, de asemenea, atunci când atrageți lucrători tineri, apar o serie de probleme suplimentare în ceea ce privește mobilitatea personalului, așteptările de carieră și financiare, precum și factorul psihologic.
4. De asemenea, trebuie remarcat riscul asociat cu o evaluare incorectă a personalului și calitati profesionale candidat la locul de muncă, adică calificare și risc educațional. În acest sens, există probabilitatea unor pierderi financiare temporare.
5. Este necesar să se evidențieze riscul scăderii motivației angajaților, care este asociat cu o scădere a productivității acestuia, aceasta putând afecta rezultatele performanței responsabilități funcționale, inclusiv afectarea negativă a angajaților care interacționează lângă un astfel de angajat. Un grad mai mare de risc este asociat în cazul în care motivația pierde angajat cheie Companiile, atunci pierderile indirecte din realizarea unui astfel de risc pot crește de multe ori.
6. Multe companii acordă prioritate dezvoltării cercetării și dezvoltării și fac investiții mari în aceasta, acest lucru fiind asociat cu riscul securității informațiilor și al protecției secretelor comerciale.
7. Fără îndoială, există un alt risc de personal asociat cu îndepărtarea câmpurilor, riscul de adaptare a unui angajat la condițiile dificile de mediu și lipsa de personal pentru a lucra pe bază de rotație. Toate acestea sunt asociate cu factorii negativi ai Nordului Îndepărtat: o perioadă lungă de temperaturi scăzute, fluctuații zilnice ale presiunii atmosferice, vânturi puternice, lipsă de raze ultraviolete, vânturi puternice, caracteristici de apă, radiații de fundal și multe altele, toate acestea se caracterizează printr-un stres semnificativ al principalelor sisteme ale corpului: cardio-respirator, endocrin, autonom, nervos.
8. Deoarece principalele resurse de petrol sunt concentrate în provincia de petrol și gaze din Siberia de Vest, unde, după cum s-a menționat mai sus, condițiile naturale și climatice dificile și se lucrează în zone nu pe deplin explorate, prin urmare, pentru personalul care lucrează pe câmpuri, există un risc de accidente și urgențe în timpul condițiilor de funcționare (risc pentru sănătatea și securitatea personalului), care nu permit părăsirea cu ușurință a zonei periculoase, deoarece acest personal se afla in imediata apropiere a zonei de productie.
Înainte de a face recomandări pentru minimizarea riscurilor, este necesar să evidențiem care riscuri de personal pot afecta cel mai semnificativ activitățile Societății. Astfel, Tabelul 6 prezintă o analiză a riscurilor folosind o evaluare de specialitate și le identifică pe cele mai semnificative.
Tabelul 6. Colectarea evaluărilor experților pentru riscurile de personal ale companiilor petroliere din Rusia
|
Nume de risc |
Rău |
|||||
|
Lipsa resurselor calificate |
||||||
|
Schimbarea personalului |
||||||
|
Scăderea motivației angajaților |
||||||
|
Securitatea informațiilor și protecția secretelor comerciale |
||||||
|
Adaptarea unui angajat la condițiile dificile de mediu |
||||||
|
Apariția accidentelor și urgențelor |
Printr-o evaluare de specialitate s-a constatat că cel mai critic risc asociat personalului este apariția accidentelor și urgențelor. A doua cea mai importantă este lipsa personalului calificat, care poate duce la diverse pierderi și poate duce la alte, de exemplu, riscuri operaționale. Din riscurile prezentate este posibil să se identifice o relație, de exemplu, o scădere a motivației angajaților, poate duce la schimbarea personalului în alte companii, ca urmare, există riscul fie al unui deficit de personal calificat, fie al absenței. a candidatului necesar. Personalul nemulțumit după părăsirea companiei poate contribui la dezvăluirea secretelor comerciale.
Probabil ca merita sa incepem sa minimizam riscurile de personal cu acele riscuri de personal care au cel mai mare impact asupra activitatilor companiei.
1. Din tabelul 6, primul risc este asociat personalului care lucrează la câmp, există riscul producerii de accidente și urgențe în condiții de exploatare (risc pentru sănătatea și securitatea personalului), pentru a evita rezultate negative grave, trebuie să :
o selecția atentă a candidaților care știu, În primul rând, pe toate baza teoretica specialitate;
o formare profesională si antrenament;
o asistență din partea mentorilor tinerilor profesioniști;
o monitorizarea continuă a stării unităților tehnologice, program de reînnoire a echipamentelor;
o creşterea nivelului de automatizare a controlului proceselor tehnologice, astfel încât personalul să fie la minimum în imediata apropiere a zonei de producţie;
o mentinerea arhivelor de functionare a echipamentelor, crearea de rapoarte.
2. Al doilea risc de personal nu mai puțin important și posibil este lipsa resurselor calificate. Acest risc este asociat nu numai cu transferul muncitorilor calificați către alte companii, sau cele mai „la modă” sectoare, în special cu producția de surse regenerabile de energie, ci și cu faptul că mulți angajați ai companiei vor ajunge în curând la vârsta de pensionare, în legătura cu care își vor părăsi locurile de muncă. Pentru a fi expus acestui risc, aveți nevoie de:
o de când Deoarece multe companii cooperează cu multe instituții de învățământ, merită să organizeze în mod regulat evenimente menite să popularizeze profesiile și specialitățile complexului de petrol și gaze. Pentru a face acest lucru, desfășurați cursuri tematice în domeniile de activitate ale companiilor, organizați tururi de studiu la unitățile de producție.
o menținerea pregătirii țintite;
o conferință științifică și tehnică anuală a tinerilor oameni de știință și specialiști, care permite atragerea de personal tânăr pentru a îmbunătăți procese tehnologice, introducerea de noi tehnologii, creșterea eficienței producției;
o menținerea unui sistem eficient de remunerare și motivare a personalului;
o formarea unei rezerve de personal;
o recalificare și formare profesională.
3. Cifra de afaceri a angajaților este al treilea dintre riscurile analizate. Pentru a o reduce, sunt oferite următoarele opțiuni de minimizare:
o menținerea unei culturi corporative și a unei echipe prietenoase care înțelege clar scopul și strategia companiilor;
o Efectuarea de cercetări privind satisfacția față de munca lor și condițiile de muncă ale angajaților, astfel încât să se poată afla ce nu îi mulțumește pe angajați, ceea ce va ajuta pe viitor la evitarea concedierii personalului de bunăvoie;
o identificarea motivelor concedierii fiecărui salariat și menținerea statisticilor acestor motive și, ca urmare, formarea sistem nou selectia si adaptarea angajatilor. Pentru un sistem eficient de selecție și evaluare este necesar să existe: fișe de post, reglementări privind unitățile structurale, criterii clare de selecție și evaluare a candidaților, metode valide și de încredere de evaluare a candidaților, specialiști calificați în selecție și evaluare;
o mentinerea imaginii companiei.
4. Următorul risc considerat este adaptarea personalului în condiții dificile de mediu, în special factori naturali și climatici și lipsa infrastructurii în câmpuri îndepărtate. Pentru a afecta mediu inconjurator, și anume, condițiile naturale și climatice sunt nerealiste. Dar totuși, ar trebui să luați în considerare câteva opțiuni pentru a reduce acest risc:
o un factor important care influențează cursul adaptării este percepută subiectiv de către oameni a posibilității de a-și realiza nevoile („așteptări sociale”), ținând cont de momentul implementării acestora.
o Geografia largă a locurilor de recrutare a personalului, de exemplu, echipele în schimburi, se corelează cu îmbunătățirea constantă a infrastructurii organizaționale. Așadar, sistemul de transport ar trebui să prevadă livrarea personalului în orașele de bază și de supraveghere prin transport rutier, feroviar și aerian.
o dacă luăm în considerare metoda schimbului, ca fiind cele mai populare pentru munca în câmpuri îndepărtate, atunci ar trebui prevăzute tabere de rotație inventarul necesarși echipamente, personalizate de personal de service.
o decizia la nivel oficial problematica pregătirii speciale a conducătorilor directi ai echipelor rotative: maiștri, șefi de secții și ateliere.
5. Dintre riscurile analizate, riscul scăderii motivației angajaților pentru companii se află pe penultimul loc. Acest lucru se datorează faptului că companiile acordă o mare importanță acestui lucru. Pentru a atrage și reține specialiști de înaltă calificare și pentru a le asigura interesul față de procesul de muncă, compania folosește sistem eficient salarizarea si motivarea personalului. Interesul material al angajaților companiei se bazează pe un sistem de salarizare cu indexare anuală, un sistem de sporuri anuale și trimestriale pentru performanța indicatorilor de producție și tehnico-economici, precum și metode de stimulare a activității de raționalizare și activitate de inovare, stăpânirea noilor procese tehnologice. Cu toate acestea, riscul încă există, așa că nu poate fi neglijat. Cea mai eficientă opțiune pentru minimizarea riscului: organizați în mod regulat diverse competiții de competențe profesionale, în care angajații vor primi premii organizaționale, municipale, districtuale și regionale, departamentale și de stat pentru câștiguri. Acest sistem este unul dintre stimulentele pentru îmbunătățirea eficienței și productivității și promovează participarea activă a lucrătorilor în activitati de productie companiilor.
6. Ultimul risc considerat este legat de securitatea informatieiși protecția secretelor comerciale. Minimizare:
o răspundere disciplinară, materială, administrativă, penală și civilă pentru dezvăluirea și pierderea de informații care constituie secret comercial.
o organizarea controlului asupra manipulării informațiilor de către angajații companiei. Control intern și extern continuu. Probleme juridice, etice, psihologice și tehnice ale organizării controlului. Conținutul regulamentului de monitorizare a utilizării de către angajați a mijloacelor de stocare, prelucrare și transmitere a informațiilor.
Transcriere
1 UDC NAKatargina, TVBeltyukova RESURSE UMANE ȘI METODE DE GESTIONAREA LOR În condițiile moderne ale unei economii de piață, managementul riscului de personal este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații, asigurând securitatea personalului acesteia și necesită includerea unor secțiuni ale analizei. a riscurilor de personal şi caracteristici ale managementului acestora în programele de dezvoltare internă a organizaţiei. Articolul dezvăluie relevanța riscurilor în sistem managementul personalului organizatii. A fost determinat conținutul conceptului de „risc personal” ca situație care reflectă pericolul dezvoltării nedorite a evenimentelor care afectează direct funcționarea și dezvoltarea organizației și a personalului. Pe baza analizei opiniilor existente cu privire la esența riscurilor de personal, este prezentată abordarea autorului cu privire la definirea și clasificarea acestora. Au fost studiate aspectele teoretice și metodologice ale managementului riscului de personal, cele mai comune metode de evaluare a riscurilor. A fost determinat continutul etapelor de dezvoltare a unui sistem de management al riscului de personal in lucru cu personalul organizatiei. Este prezentată o scurtă descriere a unor astfel de instrumente de management al riscului de resurse umane, cum ar fi diversificarea, externalizarea și externalizarea personalului, asigurarea de risc. Cuvinte cheie: riscuri de resurse umane, managementul riscurilor, clasificare, resurse umane, harta riscurilor. În ultimii ani, s-a acordat multă atenție riscurilor la care sunt expuse organizațiile și, în consecință, metodelor de management al riscurilor. Analiza teoriei și practicii managementului riscului arată că la întreprinderile autohtone această activitate nu este întotdeauna efectuată eficient, în principal pentru că nu a fost creată o bază științifică, metodologică și informațională cu drepturi depline în acest domeniu de management, nu există experiență eficientă în managementul riscurilor în organizații și auditul acestora. Katargina N.A., Beltyukova T.V., 2017
2 activități ale tuturor Entitate economica este, în primul rând, activitățile personalului care lucrează în ea. Capitalul uman devine din ce în ce mai mult o sursă de dezvoltare pentru orice întreprindere. În consecință, conducerea unei entități economice trebuie să țină cont de riscurile legate direct de personal, întrucât acestea pot afecta: sănătatea și viața angajaților, comunicările și relațiile dintre angajați, reputația de afaceri a companiei, veniturile tuturor celor care lucrează în organizație. , etc. În acest sens, , este necesar să se efectueze instruirea în timp util a personalului din organizație pentru a elimina amenințările nefavorabile la adresa companiei, pentru o calitate înaltă și cuantifica riscuri. Să luăm în considerare esența conceptului de risc de personal și clasificarea acestuia. Definiția clasică a riscului de personal utilizată în analiza economică este riscul de pierderi asociat cu posibile erori ale angajaților, nerespectarea prevederilor stabilite. funcțiile postului, incompetența profesională, încălcarea eticii și abuzul de personal. În general, riscul de personal trebuie înțeles ca fiind probabilitatea ca organizația să-și piardă resursele, să piardă venituri ca urmare a acțiunilor sau inacțiunii propriului personal. În teorie, există multe clasificări diferite ale acestui fenomen. Deci, un număr de oameni de știință subdivizează riscurile de personal în funcție de stadiul de lucru cu personalul: riscuri asociate cu angajarea unui angajat într-o organizație (selectarea unui angajat care îndeplinește cerințele organizației); riscuri care decurg din implementarea activităților unui angajat în organizație (accidente, furt, greșeli); riscuri apărute după concedierea unui angajat din organizație (transferul secretelor de producție către concurenți etc.). Se mai distinge următoarea clasificare a riscurilor de personal: riscuri asociate direct cu personalul (deces, pensionare, invaliditate etc.); riscuri cauzate de comportamentul personalului (scurgeri
3 informații, vătămări profesionale, infracțiuni etc.). La rândul său, A.R. Alaverdov împarte riscurile de personal, în funcție de forma de implementare a acestora, în riscuri cantitative, calitative și de neloialitate a personalului. Riscurile cantitative sunt asociate cu o lipsă sau un surplus de personal într-o entitate economică. Realizarea acestor riscuri este asociată fie cu o creștere a costurilor salariale cu personalul, fie cu nerespectarea standardelor de producție și nerespectarea condițiilor de funcționare normală a personalului organizației, ceea ce, la rândul său, duce la nemulțumirea morală a personalului organizației și lasă o amprentă asupra activităților organizației în ansamblu. Riscurile calitative sunt asociate cu inconsecvența calificărilor angajaților cu cerințele impuse acestora din cauza selectării necalificate a candidaților la angajare. Realizarea acestor riscuri poate duce fie la costuri suplimentare ale organizației pentru recalificarea sau recalificarea personalului deja recrutat, fie la costuri suplimentare de recrutare a personalului adecvat pentru organizație. Riscurile calitative intră deja în joc în selecția angajaților organizației. La selectare, conducerea organizației trebuie să contureze singur ce cerințe trebuie îndeplinite acest angajat... Printre aceste cerințe se numără următoarele: nivelul de educație, experiența de muncă, recenzii de la locurile de muncă anterioare, caracteristicile medicale, caracteristicile psihologice, statutul social, vârsta etc. Există și o categorie precum riscurile de neloialitate a personalului. Aceste riscuri se manifestă prin faptul că liderii organizațiilor au prea multă încredere în personalul lor, ceea ce poate duce la dezvăluirea unor informații confidențiale despre organizație de către angajați, facilitează dezvăluirea secretelor comerciale, poate duce la furt etc.
4 Pentru gestionarea eficientă a riscurilor de personal, permițând determinarea adecvată a locului fiecărui risc și direcționarea eforturilor de dezvoltare a măsurilor de protecție a întreprinderii de impacturi negative, se recomanda clasificarea riscurilor de personal in functie de stadiul producerii. Pe baza acestui fapt, autorii au propus următoarea clasificare a riscurilor de personal (Figura 1). Abordarea propusă pentru clasificarea riscurilor de personal reflectă specificul relațiilor organizaționale și de muncă în fiecare etapă ciclu de viațăîntreprindere și vă permite să planificați procesul de management al securității personalului pe o bază sistematică. Riscuri ale managementului personalului Riscuri care decurg din formare structura personalului inconsecvență în componența calitativă și/sau cantitativă a personalului, ineficacitatea procedurilor de selecție a angajaților, probleme de adaptare, fluctuație mare a personalului Riscuri apărute în procesul de utilizare a resurselor umane, productivitate scăzută a muncii, utilizarea ineficientă a timpului de lucru, neîndeplinirea locului de muncă stabilit funcții, încălcarea muncii și a disciplinei de producție, deteriorarea proprietății întreprinderii, fraudă, cheltuieli inutile și abuz de personal Riscuri care apar în procesul de dezvoltare a personalului ineficacitatea pregătirii, subestimarea aspectelor dezvoltării creative, greșeli în gestionarea unei cariere profesionale , motivație scăzută a personalului, lucru ineficient cu rezerva de personal Riscuri apărute în etapa de eliberare a personalului procedurilor judiciare, scurgerea de informații confidențiale, deteriorarea climatului moral și psihologic în echipă, consecințe negative reputaționale Fig. 1. Clasificarea riscurilor de personal după stadiul de apariție Pe baza abordării moderne a managementului riscului și ținând cont de specificul riscului de personal, vom stabili în ce constă managementul
5 riscuri de personal ale organizației. Managementul riscului HR este procesul de identificare, evaluare și control al tuturor factorilor de risc interni și externi HR, modificări în care pot afecta negativ activitățile organizației și ale personalului acesteia. Managementul riscului de resurse umane începe în etapa de dezvoltare a unei strategii de resurse umane și acoperă întregul sistem de management al resurselor umane al unei organizații la toate nivelurile acesteia. O analiză a activităților diferitelor organizații a arătat că în prezent, managementul riscului de personal ca funcție independentă a managementului personalului nu este evidențiat. În același timp, toate funcțiile managementului personalului vizează dezvoltarea organizației și a personalului acesteia, asigurând protecția intereselor acestora și, prin urmare, asigurarea securității personalului. Să dăm descriere scurta principalele etape ale managementului riscului HR în organizație. 1. Managementul riscului HR include, în primul rând, căutarea și identificarea riscurilor HR. În același timp, căutarea riscurilor nu trebuie să se transforme în control total asupra activităților angajaților organizației. De exemplu, încercând să evite greșelile în activitățile unui angajat, conducerea organizației poate anula toate încercările sale de a da dovadă de inițiativă, de a participa la ceva nou, de a face propuneri creative conducerii organizației. Și de aici rezultă atât nemulțumirea morală a angajatului, cât și deteriorarea climatului psihologic din colectivul de muncă, când fiecare angajat știe că toate acțiunile sale sunt sub controlul conducerii. 2. Urmează etapa de formalizare a riscurilor de personal, adică se calculează și se evaluează caracteristicile cantitative ale riscurilor. Pentru a face acest lucru, organizațiile pot utiliza o varietate de proceduri și metode. Deci, printre instrumentele și metodele de evaluare a riscurilor de personal, cercetătorii moderni includ hărți de risc, construirea unui profil de personal, ierarhizarea riscurilor, spirale de risc, o metodă de analiză a ierarhiilor, analogii,
6 construirea spectrului de risc al sistemului de management al personalului etc. De exemplu, o metodă de clasificare a riscurilor în funcție de probabilitatea de apariție și de consecințele așteptate. O organizație poate folosi o scală de „probabilitate de consecință” pentru a vizualiza riscul. De asemenea, pentru analiza riscului, o organizație poate folosi matricea riscului HR prezentată în Tabelul 1. Consecințe Matricea riscului HR ridicat Probabilitate scăzută Semnificativ А В Minor CD foarte probabil poate duce la consecințe negative. Dacă riscul se numără printre riscurile grupului B, atunci organizația ar trebui să dezvolte măsuri pentru a gestiona acest risc, deoarece într-o stare de incertitudine în mediul extern este imposibil să se determine exact ce poate provoca o creștere a probabilității acestui risc și apariția unor consecințe nedorite ale acestui risc. Riscul C nu poate duce la consecințe semnificative, dar organizația trebuie să-l controleze pentru a obține stabilitate în activitățile sale. Riscurile din grupa D sunt puțin probabile și nu sunt distructive, dar organizația ar trebui să le revizuiască periodic pentru a obține cât mai multe informații și pentru a evita pierderea controlului asupra riscului. Elaborarea unei matrice a riscurilor de personal este modalitatea cel mai puțin costisitoare și permite managementului să își planifice propriile acțiuni pentru a le neutraliza.
7 y, valoarea pierderii 50% 25% Zona de risc critica Zona de risc acceptabila 0,35 0,7 Fig. 2. Harta riscului x, probabilitatea riscului Ca alternativă la matricea de risc, se poate propune utilizarea metodei de cartografiere. Cu ajutorul unei hărți de risc, puteți descrie grafic toate riscurile posibile, puteți indica probabilitatea apariției acestora, precum și limitele toleranței la risc. Figura 2 prezintă o hartă a riscurilor de personal, care este compilată printr-o evaluare de experți a probabilității și semnificației acestora. Riscul este considerat acceptabil dacă probabilitatea impactului său este de la 0 la 0,35, iar valoarea pierderilor în acest caz nu depășește 25%. Riscul este considerat mediu (critic) dacă probabilitatea impactului său este de la 0,36 la 0,7, valoarea pierderilor posibile este de la 26 la 50%. Dacă probabilitatea apariției riscului este mai mare de 0,71 și nivelul pierderilor este mai mare de 51%, atunci riscul este considerat inacceptabil. 3. Planificarea pentru contracararea și neutralizarea riscurilor HR este a treia etapă a managementului riscului HR. În acest caz, se întocmește un plan de acțiune pentru managementul riscului: formularea riscului, determinarea consecințelor acestuia, descrierea strategiei de management al riscului, succesiunea acțiunilor pentru implementarea acestuia, identificarea persoanelor responsabile cu implementarea strategie de management al riscului, dezvoltarea unei strategii de rezervă în cazul în care strategia inițială se dovedește a fi ineficientă.
8 4. Și, în cele din urmă, ultimul pas este controlul și monitorizarea eficienței managementului riscului HR. În același timp, este recomandabil să se împartă controlul asupra riscurilor de personal în trei grupe și anume: controlul asupra riscurilor așteptate, controlul asupra riscurilor realizabile și controlul asupra riscurilor existente. Pentru riscuri gestionate și prost gestionate în activitati practice companiile pot profita de următoarele instrumente de management al riscului de resurse umane. 1. Diluarea diversificarii, distributia riscului intre diferite domenii de activitate, furnizori, consumatori, agentii de recrutare, angajati. De exemplu, diversificarea riscurilor de control are loc prin separarea sarcinilor sau controlul dublu: funcțiile de emitere a cecurilor, efectuarea plăților, verificarea extraselor bancare, primirea numerarului nu trebuie îndeplinite de un singur angajat, o persoană nu trebuie să aibă acces necontrolat la finanțare, nu ar trebui să lucreze singur pentru unul cu clienții. Diversificarea riscului se poate aplica și investițiilor în capital uman: repartizarea riscurilor pentru diverse proiecte din domeniul managementului personalului, programe sociale, tipuri de instruire etc. Un alt domeniu de diversificare a riscurilor este crearea unei singure baze de date, baze de cunoștințe, biblioteca corporativă, un singur spațiu de informare, care reduce riscul de „subsidență” a afacerii odată cu plecarea oricăruia angajat valoros... În același timp, în companie ar trebui să existe proceduri și tehnologii care să înregistreze automat noile cunoștințe și metode de lucru pentru utilizarea lor ulterioară de către toți angajații. Cel mai avansat tip de diversificare a riscurilor de resurse umane este externalizarea și externalizarea personalului: 1) externalizarea presupune retragerea angajaților din personalul companiei și înregistrarea simultană a acestora în personalul companiei prestatoare.
9 (agenție privată de recrutare) păstrând în același timp angajații de la locul lor obișnuit (fost) de muncă și sarcinile de serviciu... 2) externalizarea (externalizarea) angajarea angajaților de către o firmă specializată cu furnizarea ulterioară a acestora către alte companii clienți forta de munca a presta anumite lucrări (servicii) prevăzute de contractul de prestare a forţei de muncă a salariatului (personal). Externalizarea și externalizarea sunt tehnologii noi pentru lucrul cu personalul, presupunând că politica de personal organizația ar trebui să vizeze creșterea eficienței utilizării resurselor umane, implementarea unor astfel de activități și tehnologii care să facă posibilă utilizarea potențialului uman al organizației cu o mai mare eficiență. În acest caz, detașarea personalului prezintă un interes mai mare, deoarece această formă de muncă prin agenție este relativ nouă și cea mai atractivă pentru țara noastră. Potrivit angajatorilor, detașarea de personal le permite să se elibereze de povara costurilor suplimentare, întrucât presupune scoaterea din personal a lucrătorilor permanenți, care, deși se supun și îndeplinesc obligațiile de muncă ale anteriorului angajator, dar, în același timp, toate problemele de plată salariile, deduceri fiscale la buget, administrarea resurselor umane noul angajator este preluat de o agenție privată de ocupare a forței de muncă, la al cărei personal este transferat personalul. Acest lucru face posibilă diversificarea riscurilor companiei, deplasându-le parțial către execuția agenției private de ocupare a forței de muncă pentru noul angajator al părții retrase a salariaților. În primul rând, recrutarea de personal a devenit o soluție la problemele cauzate de costurile unei piețe reglementate legal, în care numărul de legi și reglementări care reglementează relațiile de muncă crește într-un ritm de neimaginat, ca urmare a cărora companiile sunt nevoite să le facă față. și petrec cel puțin 25% din timp. O agenție privată de ocupare a forței de muncă își asumă riscurile urmăririi schimbărilor în curs și corectării documentare și legale
10 escortă de personal. Achiziția de timp suplimentar va permite departamentelor de resurse umane ale întreprinderii însăși să realoce orele de lucru, să stăpânească și să aplice cele mai noi metode de instruire și management al personalului. În al doilea rând, multe companii mici și mijlocii nu au posibilitatea de a oferi angajaților lor așa-numitele pachete de beneficii de beneficii sociale și asigurări din cauza cost ridicat contracte cu asiguratorii. Și aici, o agenție privată își asumă riscurile nemulțumirii personalului față de aceste aspecte și rezolvă acest gen de problemă. În al treilea rând, furnizorul își asumă riscurile de conflict, situațiile disputabile cu personalul, riscurile de verificare a personalului la angajare și concediere. 2. Asigurarea de risc este o relatie de protejare a intereselor patrimoniale ale persoanelor fizice si juridice in cazul unor evenimente (evenimente asigurate) pe cheltuiala fondurilor formate din primele de asigurare (prime de asigurare) platite de acestea. Programele de asigurare a personalului din companii, de regulă, se referă la asigurarea sănătății și vieții personalului, furnizarea unei game diferite de servicii medicale și stomatologice în funcție de rangul angajatului. Acestea pot fi efectuate atât în totalitate pe cheltuiala angajatorului, cât și pe cheltuiala contribuțiilor angajaților înșiși (economii de asigurări de pensie). Stabilirea de către agenția de recrutare a unei perioade de garanție pentru specialistul propus poate fi recunoscută ca un fel de instrument de asigurare a riscurilor de personal. Perioada de garantie, timp în care înlocuirea unui candidat angajat se face gratuit, se stabilește de obicei egal cu perioadă de probă specificate de client în cererea de selectare a unui specialist. Garanția de înlocuire este valabilă cu condiția ca clientul însuși să nu fi încălcat condițiile de muncă ale candidatului descrise în cererea de selecție a unui specialist. La selectarea managerilor de top când vine vorba de nivel înalt
11 responsabilitate și costul proiectului, garanția poate fi de până la 1 an. În mod implicit, se presupune că antreprenorul va prezenta cel puțin 3 candidați, în timp ce corespund maxim profilului postului specificat în prealabil sau prescris în cerere. Programele prioritare pentru sănătate și ocupații care pun viața în pericol includ programe de asigurări de viață. Contribuțiile la fondul de asigurări de viață variază între 0,5 și 1% din venitul anual al angajatului. Încrederea în viitor, în existența lor sigură de pensionare, este oferită angajaților prin programele de pensii care le garantează o bătrânețe sigură și plata unei pensii corporative în cuantum integral sau limitat, în funcție de vârstă, vechime în muncă și numărul de ani. de muncă în această organizaţie. Așadar, munca unei companii de management al riscului de resurse umane parcurge următoarele etape principale. Amenințare Vulnerabilitate Risc: identificarea riscului, determinarea sursei, cauzelor, naturii și nivelului pierderilor Evaluarea riscului: calitativ și cantitativ Managementul riscului: elaborarea strategiei, principiilor, metodelor Riscuri negestionabile Riscuri prost gestionate Riscuri gestionabile Crearea unui sistem de adaptare la riscul și consecințele acestuia Managementul riscului: diversificare, externalizare, externalizare, asigurări Analiza rezultatelor acțiunilor întreprinse și a perspectivelor de utilizare a acestora în viitor Fig. 3. Etapele managementului riscului HR
12 În opinia autorilor, natura activităților întreprinderii va corespunde mediului de piață dacă întreprinderea este capabilă să producă și să vândă produse care sunt solicitate pe piață, iar rezultatul obținut va corespunde scopului întreprinderii. Această stare este asigurată de execuția de înaltă calitate și la timp a tuturor funcțiilor de management la nivelul întreprinderii, precum și de nivelul adecvat al potențialului necesar: calificarea lucrătorilor, disponibilitatea unei baze materiale și tehnice și garanții socio-economice. . Pentru a rezuma, putem spune că în zilele noastre riscul și incertitudinea sunt o parte integrantă a afacerii. Personalul organizației este cea mai importantă resursă activitate antreprenorială, si o sursa de pierderi mari, pana la faliment si lichidare a societatii, adica actioneaza ca principala sursa de risc. În opinia autorului, firmele rusești ar trebui să acorde mai multă atenție unor astfel de momente de dezvoltare a personalului, cum ar fi formarea sistematică, avansată și inovatoare și dezvoltarea profesională a personalului. Este evident că îmbunătățirea inovatoare a sistemului de management al personalului și a riscurilor de personal în special, căutarea unor noi abordări ale managementului riscurilor devin din ce în ce mai importante ca factor de creștere a eficienței economiei întreprinderii și sunt atribute esențiale ale funcționării cu succes a acesteia. Managementul riscului HR este o componentă importantă a creșterii competitivității oricărei organizații, asigurându-i securitatea HR și necesită includerea secțiunilor de analiză a riscului HR și a specificului gestionării acestor riscuri în programele interne de formare ale organizației. 304 s. Referințe 1. Alaverdov A. R. Managementul personalului: manual. indemnizatie. M .: „Market DS”, 2009.
13 2. Borzunov A. A. Despre esența conceptului de „risc personal” // Economie și management modern: teorie și practică: colecție de articole. Artă. pe baza materialelor XL int. științific - practic. conf. Novosibirsk: SibAK, (40). S. Katargina N. A. Formarea potențialului de personal inovator ca factor de creștere a competitivității unei întreprinderi // Buletinul Universității de Stat de Servicii din Volga. Ser. "Economie". Togliatti: Editura-poligraf. centru PVGUS, (27). S. Katargina N.A.Externalizarea și externalizarea personalului: esență și consecințe juridice // Dezvoltarea științei și educației în lumea modernă: colecție de articole științific. tr. bazate pe materiale din international. științific-practic Conf., 31 martie 2015 Partea a II-a. M .: AR-Consult, S. Mitrofanova A.E. Conceptul de management al riscului de personal în lucrul cu personalul organizației // Competența S. Panfilova E.A. Conceptul de risc: o varietate de abordări și definiții // Teorie și practică dezvoltare sociala S Sennikova I.L., Katargina N.A.Management inovator al dezvoltării resurselor umane ca avantaj competitiv organizații // Almanahul științei mondiale: colecție de articole. științific. tr. bazate pe materiale din international. științific-practic Conf., 31 ianuarie 2016 M .: AR-Consult, (4). S. Solomanidina T.O.Securitatea personalului firmei. M .: Alfa-Press, p. KATARGINA Natalya Aleksandrovna Lector principal, Departamentul de Stat și Administrație Municipală, Vyatsky Universitate de stat, Kirov, st. Moskovskaya, BELTYUKOVA Tatyana Vasilievna studentă în anul IV, Universitatea de Stat Vyatka, Kirov, st. Moscova,
Note științifice ale Universității Federale din Crimeea V.I.Vernadsky. Economie și Management. Volumul 2 (68). 2016 1.P. 256 262. UDC 65,01 Tsvetkova I. I., Botenko T. A. Universitatea Federală din Crimeea
ANO VO „Noua Universitate Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe Departamentul Management LISTA LUCRĂRI DE CALIFICARE DE LICENȚĂ Teze de licență în direcția pregătirii 03.03.02 „Management”,
TEME APROXIMATIVE LUCRĂRILOR DE DIPLOMA PENTRU PREGĂTIRE DE BACALAUREAT ÎN RESURSE UMANE PENTRU ANUL ACADEMIC 2014/15 1. Analiza personalului organizaţiei ca obiect de management. 2. Construirea sistemului
STANDARD PROFESIONAL Specialist HR APROBAT prin ordin al Ministerului Muncii si Protectiei Sociale Federația Rusă din data de 06 octombrie 2015 691н Număr de înregistrare Cuprins
Angajații sub acoperire Olga Balandinskaya, Manager de dezvoltare, Coleman Servicii În fiecare an, popularitatea de astfel de servicii de personal ca detașarea personalului, închirierea personalului, asigurarea personalului temporar
APROBAT prin ordin al Ministerului Muncii și Protecției Sociale al Federației Ruse din 06 octombrie 2015 691н STANDARD PROFESIONAL Specialist HR 559 Număr de înregistrare Cuprins
1 Înregistrat în Ministerul Justiției al Rusiei la 19 octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE AL ORDINULUI FEDERAȚIA RUSĂ din 6 octombrie 2015 N 691n PRIVIND APROBAREA STANDARDULUI PROFESIONAL
1. Management strategic personal 2. Planificarea și prognozarea necesarului de personal 3. Planificarea lucrului cu personalul 4. Personalul de marketing c. 5. Managementul personalului de marketing 6. Management
„APROBAT” Director Universitatea Pedagogică de Stat ASPK L.I. Malysheva 20 g. 1. Dispoziții generale 1.1. Departamentul de Resurse Umane al Instituției de Învățământ Profesional de Stat „Colegiul Politehnic Anzhero-Sudzhensk” (în continuare
NOTĂ EXPLICATIVE 2 Programul suplimentar de formare profesională avansată „Managementul personalului la întreprindere” a fost elaborat ținând cont de Standardul Educațional de Stat Federal pentru specialitatea SPO 080400 - „Managementul personalului”,
2 1. DESCRIEREA GENERALĂ A PROGRAMULUI 1.1. Scopul implementării programului Asigurarea funcționării eficiente a sistemului de management al personalului pentru atingerea scopurilor organizației: -formarea studenților la nivel profesional;
SPRIJIN ORGANIZAȚIONAL ȘI MANAGEMENTAL AL PROCESULUI DE FORMARE ȘI DEZVOLTARE A CULTURII ORGANIZAȚIONALE O.G. Tikhomirova În prezent, una dintre problemele semnificative cu care se confruntă șefii întreprinderilor
NovaInfo.Ru - 55, 2016 Științe economice 1 ASPECTE TEORETICE ALE SECURITĂȚII PERSONALULUI Yashkova Natalya Vyacheslavovna Securitatea personalului joacă un rol important în problemele securității economice a întreprinderii.
Documentul este furnizat de ConsultantPlus Înregistrat în Ministerul Justiției al Rusiei la 19 octombrie 2015 N 39362 MINISTERUL MUNCII ȘI PROTECȚIEI SOCIALE AL ORDINULUI FEDERATIEI RUSE din 6 octombrie 2015 N 691n PRIVIND APROBARE
Bobrovnikova Anastasia Andreevna, studentă a Universității de Stat de Serviciu Volga (PVGUS), Togliatti, Ovchinnikova Alyona Sergeevna, studentă a Universității de Stat de Serviciu Volga
Domenii tematice ale Departamentului Muncii și Managementului Personalului n/p Titlul subiectului 1. Politică modernă de personal, planificare și cultură corporatistă al companiei Conţinutul direcţiei Strategic
40 MANAGEMENT Conceptul de management al riscului de personal în lucru cu personalul organizaţiei Sunt luate în considerare aspectele teoretice ale formării conceptului de management al riscului de personal în organizaţie. Locația afișată
Glosar Pasivitatea agenției. O situație în care oamenii nu au capacitatea de a controla pe deplin acțiunile agenților lor. Pasivitatea agentului apare atunci când agentul nu este înclinat să aplice ceea ce este necesar
Artem Eduardovich Nekrasov, student al filialei Lipetsk a Academiei Ruse de Economie Națională și Administrație Publică sub președintele Federației Ruse, Lipetsk [email protected] Marketing
SECURITATEA PERSONALULUI CA O COMPONENTA A SECURITATII ECONOMICE A ORGANIZATIEI 1 Securitatea personalului in sistemul de securitate economica a organizatiei si caracteristicile acesteia. 2 Managementul securității personalului
UDC 331.108: 336.71 MANAGEMENTUL STRATEGIC DE PERSONAL CA ELEMENT IMPORTANT AL IMPLEMENTAREA MISIUNII BANCII T.S.
Aprobat prin Procesul-verbal al Consiliului Fondului de Garantare Belgorod pentru Asistență pentru Credite din 03 aprilie 2017 357 POLITICA DE MANAGEMENTUL RISCURILOR Fondul de Garantare Belgorod pentru Asistență pentru Credit
MINISTERUL EDUCAȚIEI ȘI ȘTIINȚEI al Federației Ruse Instituție privată non-statală profesională organizare educaţională„Colegiul de Științe Umaniste și Economie din Soci”
PROIECT 1 Tipic descrierea postuluișeful serviciului management personal, specialist al serviciului management personal al unei organizații medicale Cod document în MO *: Versiune: Data intrării în vigoare:
DRAFT versiunea 8.0 STANDARD PROFESIONAL Specialist HR I. Informatii generale Managementul personalului organizației (denumirea tipului activitate profesională) Scopul principal al vederii
UDC 005.334 MANAGEMENTUL RISCURILOR CICLU DE VIAȚĂ A PROIECTULUI Starkova A.S. profesor consilier științific L.I. Moshkovich Decizia de investiții a Universității Federale din Siberia este una dintre cele mai importante afaceri
UDC: 005.52: 338 Shipilov N.Yu. Ph.D., profesor asociat Universitatea de Stat din Sevastopol Koneva A.I.
1.5 Crearea și înregistrarea legală a unei noi întreprinderi 2 2 1.6 Întreprindere pe piața valorilor mobiliare 2 1 1 1.7 Întreprindere și antreprenoriat într-o economie de piață 3 2 1 Personalul organizațiilor (întreprinderilor),
1. Competențe formate: Pașaportul fondului de evaluare PK-23 - capacitatea de a efectua analize comparative și alte proceduri pentru a evalua contribuția serviciului de management al personalului la atingerea obiectivelor organizației PK-25
Ministerul Educației al Republicii Belarus Instituție de învățământ Universitatea de Stat de Informatică și Radioelectronică din Belarus Departamentul de Psihologie și Ergonomie Inginerie UDC Sai Dmitri Mikhailovici
UDC 005.334: 368.1 EVALUAREA FACTORILOR DE RISC DE SCADERE A DURABILITĂȚII FINANCIARE ÎN AFACEREA DE ASIGURĂRI * V.V. GORDINA, Candidat la Științe Economice, Conferențiar al Departamentului de Finanțe, Circulație Monetară, Credit și Bănci
LISTA LUCRĂRILOR DE CONTROL ȘI SARCINILOR ACASĂ Programul prevede implementarea lucrări de control pe teme: „Funcțiile sistemului de management al personalului”; „Structura organizatorică a sistemului de management al personalului și
Economia întreprinderii 1. Subiectul economiei întreprinderii. Esența și sensul 2. Standardizarea. Scopurile, obiectivele, funcțiile sale 3. Tipuri de întreprinderi. Semne de clasificare. Formele organizatorice și juridice ale întreprinderii
Sistemul („cadru”) de competență a populației adulte a Federației Ruse, creat în cursul implementării proiectului comun al Ministerului Finanțelor.
SISTEMUL DE MANAGEMENT A PERSONALULUI ÎN ORGANIZARE B.N. Gerasimov Boris Nikiforovich GERASIMOV Doctor în economie, profesor la Institutul Internațional al Pieței (Samara) 64 Managementul facilităților într-o organizație
TEME APROXIMATIVE LUCRĂRI DE CALIFICARE DE LICENȚĂ a direcției de pregătire a diplomei de licență 080400.62 „Managementul personalului”, profil „Managementul personalului organizației” Resurse umane activitatea muncii
TESTE pentru certificarea finală a studenților OPȚIUNEA 1 1. Categoria „personal al organizației” trebuie înțeleasă ca: a) parte a populației cu dezvoltare fizică, abilități mentaleși cunoștințe,
1. Informații generale despre disciplină 1.1. Denumirea disciplinei: Managementul personalului 1.2. Complexitatea disciplinei este de 144 de ore (4 ZETS) din care formare full-time: 0 cursuri instruire practică control 68 h
ORGANIZAȚIE AUTONOMĂ NON-PROFIT DE ÎNVĂȚĂMÂNT SUPERIOR „NOUA UNIVERSITATE RUSĂ” ANO VO „Universitatea Nouă Rusă” Facultatea de Economie, Management și Finanțe SUBIECTE ALE TEZEI DE MASTER
Ministerul Educației și Științei din Statul Regiunii Samara instituție educaționalăînvățământ profesional superior „Academia Regională de Stat Samara (Nayanova)” SUNT CAPABIL: Nayanova
POLITICA MONETARĂ Ì.Í. RISCUL DE GARANTIE ÎN SISTEMUL DE GESTIUNE A PORTOFOLIULUI DE ÎMPRUMURI AL BĂNCII Situația în domeniul creditării bancare este caracterizată în prezent de o proporție ridicată a creditelor cu probleme,
Totul despre recrutarea personalului în Rusia www.jobfor.me ANGAJAREA MODERNĂ ÎN RUSIA În Rusia, puțini oameni știu despre o astfel de formă de relații de muncă precum recrutarea de personal. Și puțini oameni știu despre eficiența utilizării personalului.
Instituție de învățământ non-statală de învățământ profesional superior „Institutul de Management” Facultatea de Economie Departamentul de Stat și Municipal Management și Management Organizațional
POSIBILITĂȚI DE LUARE ÎN CONTĂ A TIPULUI DE CULTURĂ ORGANIZAȚIONALĂ LA CONSTRUIREA UNUI SISTEM DE STIMULARE A PERSONALULUI Dolzhenko R.A. Cand. econom. Sci., profesor asociat, Universitatea de Stat din Altai, Barnaul E-mail: [email protected] Cultura organizationala,
GBPOU RO „Colegiul de Arte Rostov” Considerat și aprobat în ședința Consiliului Colegiului din 17 februarie 2016 4 „APROBAT” Director GBPOU RO De comun acord cu PPO GBPOU RO Colegiul „Rostov
Cum să supraviețuiești într-un război intelectual, specificul mediului pentru funcționarea unei companii dominante cu orientare intelectuală În prezent, care se caracterizează prin dezvoltarea producției de înaltă tehnologie,
NovaInfo.Ru - 28, 2014 Științe economice 1 MANAGEMENTUL RISCURILOR PIERDEREI REPUTAȚIEI AFACERILOR ÎNTR-O ORGANIZARE DE CREDIT Nikitina Natalya Viktorovna Shabaeva Anastasia Aleksandrovna Risc de reputație - risc
Ministerul Educației și Științei Teritoriul Krasnodar Instituția de învățământ bugetar de stat de învățământ profesional secundar „COLEGUL DE INGINERI KRASNODAR” din Krasnodar
P. 1 din 8 Pagina 1 Pagina 2 din 8 Pagina 2 Pagina 3 din 8 1. Dispoziții generale 1.1. raportează direct directorului întreprinderii. 1.2. Departamentul de personal al Școlii Tehnice de Petrol Surgut (filiala)
1. Scopul și obiectivele disciplinei Managementul personalului Scopul stăpânirii disciplinei „Managementul personalului” este de a oferi studenților bazele cunoștințelor și aptitudinilor în formarea și organizarea funcționării sistemelor.
1. DISPOZIȚII GENERALE 1.1 Direcția de personal este o subdiviziune structurală a institutului. 1.2 Departamentul de personal își desfășoară activitățile în conformitate cu legislația în vigoare a Federației Ruse, Carta
Finanțe, Circulație Monetară și Credit 77 EVALUAREA CUPRINȚĂ A RISCURILOR ACTIVITĂȚILOR INOVATIVE ALE UNEI BĂNCI COMERCIALE PE BAZĂ PE MATRICE MORFOLOGICĂ 2013 Yu.V. Eroshkin Manager al sucursalei B & NBANK din orașul
STANDARD PROFESIONAL Specialist în managementul personalului I. Informații generale Managementul personalului organizației (denumirea tipului de activitate profesională) Scopul principal al tipului de activitate profesională:
AGENȚIA FEDERALĂ DE EDUCAȚIE A FEDERĂȚIA RUSĂ Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior IVANOVSK UNIVERSITATEA DE STAT CHIMICO-TEHNOLOGICĂ
Sistemul („cadru”) de competență a populației adulte În cadrul Proiectului „Asistență pentru creșterea nivelului populației și dezvoltarea educației financiare în Federația Rusă”, a fost elaborat un sistem (cadru).
CONSILIUL DEPUTATĂRII SECTORULUI MUNICIPAL KRYUKOVO HOTĂRÂREA 24.01.2019 04.01 - SD Cu privire la aprobarea Regulamentului privind procedura de acordare a garanțiilor angajaților municipali ai aparatului Consiliului Deputaților din districtul municipal
DEPARTAMENTUL DE SĂNĂTATE PRIMORSKY KRAI REGIONAL BUGETAR DE STAT INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂMÂNTUL PROFESIONAL „COLEGUL MEDICAL USSURI”
Asigurarea de răspundere civilă a evaluatorilor Reglementarea legislativă a activității evaluatorilor Cadrul legislativ Conform cerințelor articolelor 24.6., 24.7. Legea din 29.07.1998 N 135-FZ „Cu privire la evaluare
APROBAT Șef POU „Școala de șoferi Gagarin DOSAAF Rusia” Gapeev V.Z. 09 ianuarie 2018 REGULAMENTE privind unitatea structurală Personal sub conducerea POU „Școala de șoferi Gagarin DOSAAF Rusia”, Gagarin
1. Prevederi generale 1.1. Seful departamentului de personal apartine categoriei de manageri. 1.2. În funcția de șef al departamentului de personal este acceptată o persoană cu studii profesionale superioare și experiență de muncă.
Esența și caracteristicile riscurilor de personal
Definiția 1
Riscul de personal este pericolul pierderii probabile a resurselor firmei sau al deficitului de venituri în comparație cu opțiunea care este concepută pentru utilizarea rațională a resurselor umane, ca urmare posibile greșeliși greșeli de calcul în management.
Activitățile de management al personalului sunt tocmai domeniul care se caracterizează prin expunerea la un număr mare de riscuri dificil de evaluat și previzibil. Motivul pentru aceasta este faptul că afacerea în sine s-a schimbat semnificativ în ultima vreme. Astăzi, experiența și calificările personalului sunt cele mai valoroase atuuri ale majorității companiilor. Toate acestea au condus la apariția conștientizării de unde provin riscurile cheie: spre deosebire de alte active, acestea pot pur și simplu să trântească ușa și să-și aducă abilitățile și cunoștințele companiei - un concurent.
Obiectivitatea și adecvarea evaluării riscurilor de personal sunt importante din mai multe motive:
- pentru a lua cea mai bună decizie, ar trebui să aveți informații despre riscurile care sunt asociate cu dezvoltarea sau execuția acesteia.
- este necesar să se atenueze impactul incertitudinii și incompletității informațiilor, extinzând gama de riscuri gestionabile previzibile.
- înțelegerea riscurilor și amenințărilor personalului ne permite să identificăm cel mai mult metode eficiente managementul riscurilor.
Clasificarea riscurilor de personal ale firmei
Luați în considerare clasificarea riscurilor pentru personal în funcție de diferiți parametri:
- În măsura în care este posibil previziunea și acuratețea evaluării, riscul personalului poate fi previzibil, dificil de prevăzut și deloc previzibil.
- În funcție de parametrul de calculabilitate, riscul personalului poate fi calculat (exprimat într-o valoare numerică) și nu calculat (exprimat într-o descriere verbală sau judecată de valoare).
- În ceea ce privește gradul de controlabilitate, riscurile de personal sunt gestionabile, nereglementate condiționat și negestionate.
- În funcție de natura eventualelor pierderi, riscul personalului poate fi material (pierderea directă a proprietăților sau a echipamentelor), de muncă (cifra de afaceri mare și productivitate scăzută a muncii), financiar (prejudiciu monetar direct) și special (prejudiciu adus vieții și sănătății oamenilor).
- După tipul de daune, riscul personalului poate fi clasificat în risc de producere a daune directe sau indirecte. Riscul asociat cu o pierdere de profit sau o creștere a costurilor poate duce la pierderi indirecte.
- În funcție de natura evenimentului, riscul personalului poate fi subiectiv (asociat cu caracteristicile personale ale angajaților) sau obiectiv (cauzat de circumstanțe obiective).
- La locul de origine, riscul de personal poate fi extern (asociat cu schimbări neașteptate în economie, politică etc.) sau intern (datorită specificului organizației în sine),
În funcție de gradul de admisibilitate al pierderilor, riscul personalului poate fi:
- minim (cu o deteriorare maximă de 0-25%);
- acceptabil (cu o deteriorare maximă de 25-50%);
- critic (cu o deteriorare maximă de 50-75%);
- catastrofală (cu un prejudiciu maxim de aproximativ 75-100% și posibile pierderi comparabile cu mărimea capitalului propriu al organizației.
Metode de management al riscului HR
Definiția 2
Managementul riscului de resurse umane este o activitate constând în elaborarea de măsuri tactice și strategice pentru studiul riscurilor, elaborarea și adoptarea de măsuri adecvate pentru optimizarea managementului în fiecare etapă a lucrului cu resursele umane.
Pentru riscurile de personal, puteți utiliza următoarele metode de management:
- Minimizarea sau evitarea riscului este o decizie conștientă de a abandona un proiect riscant, partener, angajat, manager, refuzul de a accepta anumite tipuri de risc în general sau de a obține garanții corespunzătoare.
- Asumarea riscurilor și acoperirea pierderilor în detrimentul resurselor proprii sau schemelor speciale (rezerve de asigurare, economii preventive implică compensarea riscului, autoasigurare.
- Diversificare - distributie, diluarea riscului intre diferite sfere de activitate, tari, industrii, consumatori, furnizori, angajati, agentii de recrutare, controlori.
- Asigurare de risc - relații în ceea ce privește protejarea intereselor patrimoniale ale juridice și indivizii la producerea unui anumit eveniment (eveniment asigurat) pe cheltuiala fondurilor create din contribuţiile (primele) plătite de aceştia.
